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摘 要：企业兼并后的整合工作包括财务整合、文化整合、人力资源整合、组织整合、经营战略整合在内的具有实质内容的一系列整合，其中财务整合是并购整合中核心的内容与环节之一。从企业以吸收合并方式兼并后财务整合的角度，对企业兼并后的整合管理的特定方面进行一定的探讨，提出我国目前上市公司兼并后财务整合存在的问题以及应对措施。
关键词：企业兼并；财务整合；反思
1 企业兼并后财务整合的目标和原则
财务整合的目标不应是一成不变的，在确立了以企业价值最大化为最终目标的大趋势以后，财务整合应随着具体环境及情况的改变做一些适当的调整。调整不是使其背离大趋势，而是使其向最终目标进一步靠拢。由于企业的情形千变万化，而且兼并整合又涉及到两个或两个以上的企业，所以其情形就更加难以确切的掌握。第三部分的案例是两个具体企业之间实际兼并后的财务整合处理，它也只能为当今企业兼并后的财务整合提供一个具体的实施方法，但除案例之外的任何两个企业的财务整合都不应该套用此模式，而是应该有所变化以更加适应两企业的具体情况，达到最佳的财务整合效果。
财务管理和财务整合具有其特殊性，因而在整合过程中必须遵循相应的原则要求，一般来说，其整合的原则与其他资源整合、战略整合、组织整合的原则是不一样的。具体来说，包含以下几个方面的内容：
(1)统一性原则。
统一性原则要求企业兼并后不仅在财务指挥机构上的统一，更重要的是在形成统一配置企业财务资源的内在功能。当然，一般来说，有统一的财务指挥和组织机构可以保证统一的财务配置功能，但这是通过制度的约束保证形成的，因而不管是财务组织、财务制度等，其统一性的目的在于财务资源配置统一性的形成，其保证在于财务基准的一致性。
(2)有效性原则。
财务整合的有效性原则是对兼并后的资产、投资、负债进行鉴别，尤其是对资产和投资进行鉴别。对于企业兼并后的资产来说，确定企业在兼并后什么资产适合战略发展的目的，什么资产可以带来短期效益等，从而优化兼并后新企业的资产质量，保证资产结构的合理性，提高资产收益率；对于投资来说，某些投资是不是影响企业财务的稳定性，投资是否符合企业战略要求等。整体来说，对资产、负债、投资的效率性和战略符合性的确定有利于保证企业获得最佳的经济效益，保证企业战略目的的实现。
(3)结构匹配性原则。
企业必定有自己的资产结构、负债结构、资产负债结构、权益结构等，合理的上述结构是财务稳健性的基础，因而兼并后的企业不仅要保持资产、负债内部协调，而且需要保证它们之间的匹配对称，消除兼并双方的不协调，保证企业生产经营活动对财务的要求。
(4)成本收益原则。
兼并后的整合总是存在成本的，例如对被兼并公司的投入，兼并公司资产处置费用等，总体原则是要求投入所获得的产出必须大于投入本身，换句话说，在进行财务整合时，必须确保成本效益原则，只有当预期产生的收益大于投资、营运资本以及改制资本时，兼并后企业的投资和整合行为才具有经济性。当然，这种原则必须结合战略符合性考虑，或许在某些情况下，仅仅注重财务的短期性对战略发展是有害的，注重企业的发展和战略要求可能更重要，因而成本收益原则必须结合战略性原则考虑。
2 我国企业兼并和财务整合存在的问题
(1)兼并方案没有设置战略目标，致使兼并后无法进行财务整合。目前企业的兼并行为可大致分为两类：一类是由政府出面推动进行的，这一类兼并的主要目的是为了替当地政府分担一部分困难，企业自己并没有兼并后的具体发展战略；另一类则大多发生在股票市场上，企业进行兼并主要是为了制造新的股市炒作题材，其目的是为了获取资本运作收益或达到其“圈钱”的目的，因而根本不可能花费精力进行兼并后的整合，导致许多企业在兼并后资产出现了贬值而不是增值。由于这两类企业兼并在我国居于多数，其实施兼并的目的并非是为了获得兼并后的各项协同效应，因而不会对兼并后的各项资源进行整合。
(2)兼并扩张速度太快，整合管理跟不上。有一些企业虽然是出于自身发展需要而进行兼并，但由于单纯追求过快的扩张速度，这些企业往往偏重于进行大规模的成批兼并，在短时期内形成了大量子公司，使股权管理的幅度过宽。而作为兼并主体的母公司，一方面无法迅速形成较强的整合能力，另一方面又缺乏大量具有丰富整合管理经验的专业人士，因而在兼并行为后即便进行了一定的财务整合，但常常流于形式或不能深入，导致了财务资源整合的最终效果不佳。
(3)将兼并与整合作为两个分立的过程。兼并协议签订之后，兼并过程并末结束，整合这一重要环节才刚刚开始。在兼并实务中，兼并往往经历这样的步骤：寻找兼并范围、缩小兼并范围、选择潜在对象、初步协商、单方达成兼并意向、成立兼并工作组、进行财务可行性分析、签订兼并协议、兼并结束。而对被兼并企业的整合工作往往是在兼并协议达成之后才开始展开。这种经验型整合模式表面上十分合理甚至理所当然，然而在大多数情况下都缺乏效率，导致整合速率极慢，整合成本很高。
(4)忽视兼并后的财务整合。一些企业由于自身财务管理水平低下，因而对于被兼并企业的内部财务资源配置的调整力度不够，没有根本性的变化，使得大量的财务资源在低效组织中被浪费掉；一些企业对理财文化整合的作用缺乏认识，忽视理财文化整合，不进行理财文化整合或者生搬硬套不适宜的文化体系及制度到被购企业，引起被兼并方的反感，导致整合失败。
(5)在整合过程中过分重视眼前短期经济效益。一些企业在进行财务资源整合，盲目扩大生产、涉足多元化经营，只追求眼前短期经济效益，在财务资源的配置及使用上缺乏战略眼光，虽然在兼并初期获得了利润上的大幅提升，但这样的整合由于其目的不是为了企业的可持续发展服务，企业财务能力的培养也不可能得到应有的重视。在较长的时期内，这样的整合并不会使被兼并方的财务能力得到增强。更有甚者，一些企业为了自身再融资或进一步实施扩张的需要，在对被购方资本、资产的配置上进行过度消耗，反而最终削弱了企业财务能力，对企业的未来发展埋下了隐患。
3 完善我国企业兼并后财务整合的应对措施
(1)明确企业兼并的战略目标。随着我国经济市场化步伐的加快，越来越多的企业将直接参与到国际竞争中，原来那种纯粹以完成兼并政治任务或获取资产转让差价为目的的兼并行为将不再成为企业兼并行为的主流，取而代之的是以追求企业经济规模化、战略多元化为目的的兼并，为使企业能够健康地进行可持续发展，明确企业的兼并战略目标，为企业有效地制定及实施财务资源的整合确定明确的目标，成为企业在兼并后首先应采取的措施，为企业有效实施兼并后的财务整合指明方向。
(2)企业兼并应从培育核心竞争力的角度出发，避免盲目扩张。企业在兼并必须克服一味追求规模，盲目“做大”的非经济倾向。企业在选择兼并作为扩张方式时，必须有一个核心指导思想，扩张的规模必须以规模经济效益为原则，以有利于发展核心竞争力为原则。企业兼并提高了企业规模，但不一定就能实现规模经济效益。
(3)将财务整合作为兼并方案的一个组成部分独立设计。
对财务整合进行一定的规划，有利于整合工作的顺利开展，并便于控制整合进程及事后进行绩效评价。制定规划应在对被兼并方的财务资源进行了仔细清查后进行，具体制定者也应有丰富的财务管理经验、较强的大局观及前瞻能力，这样才能使整合计划符合兼并战略目标的要求。
(4)高度重视兼并后的财务资源整合工作。
兼并增值是企业并购的目标，是通过协同效应、优势互补和规模经济效应来实现的，即所谓的“1+1>2”。为了“1+1>2”就必须首先作到“1+1=1”。兼并后的“1+1=1”是指兼并后通过有效的整合，使被并企业与兼并企业协调地融合在一起。企业兼并中的一个突出问题就是忽视兼并后的整合，没有做到“1+1=1”，结果导致企业兼并的成功率低，经济效益差，因此，在进行兼并时，兼并方应高度重视兼并后的整合工作，由企业的高层决策者将其对整合的重视态度通过一定方式传达给参与兼并工作的各级人员，以使这些人员在制定及实施兼并计划时将兼并后的整合列为必要且重要的一个环节，以确保被兼并方的财务资源能够得到有效地整合。
①应在原有两个企业不同发展战略的基础上，形成并服从于一个战略目标指导思想。战略目标应在企业进行兼并方案设计初期就作为整合的指标纳入整合计划中，以作为财务整合的出发点及考虑前提。
②按照统一的战略指导思想将各项财务资源在全体公司范围内合理配置。明确了兼并双方未来的战略发展方向后，对被兼并方的财务整合就要紧紧围绕战略目标来进行。在进行整合时根据总体战略目标确定财务战略目标，并对财务资源进行分类，对战略型财务资源应在侧重于末来使用的基础进行配置，而对一般性的财务资源，应侧重其对日常财务收益的影响，按较为满意的投入产出比及使用效率进行配置。
③搞好理财文化的整合，使被并企业与兼并企业的理财观念、财务管理思维模式、价值理念等融为一体，形成与兼并后的企业战略发展目标相一致的理财文化。唯有在被兼并企业中成功实行了理财文化的整合，才能使得其他财务资源的整合得以顺利实施并取得成效。
(5)充分借助中介机构的力量。
企业兼并以及兼并后的财务资源整合是一项专业性极强的工作，必须依靠对企业财务资源的配置及管理有相当经验的专业人士进行。在实际操作中，若兼并方自身已具有成熟的财务管理经验，则可充分运用其先进的管理理念及富有经验的管理人员对被兼并方进行财务整合。若兼并方自身在财务管理上并不处于强势，则可聘请专业财务顾问会同兼并方的财务管理人员共同进行整合计划的设计及实施。这样做，不但有利于对被并方财务整合，同时也提高了兼并方自身的财务管理水平，对兼并双方都是极为有利的。
另外，由于企业兼并后的整合包含了各类资源的整合，因此在进行财务整合的时候，要充分考虑影响被兼并方其他各类资源的整合工作的因素，尽量使财务整合与其他各项整合管理相协调一致，以提高被兼并企业整体的核心能力，这样才能使兼并后的财务整合达到其真正的目的。
参考文献
[1]汤谷良著.企业改组、兼并与资产重组中的财务与会计问题研究：财务问题研究[M].经济科学出版社，2007，6.
[2]程培先，胡书金.重组公司的财务整合[J].经济论坛，2008(18)，39.
[3]张晓峰，欧群芳.企业并购的财务整合[J].商业研究，2008(21)：140-141.
关键词：企业兼并；财务整合；反思
1 企业兼并后财务整合的目标和原则
财务整合的目标不应是一成不变的，在确立了以企业价值最大化为最终目标的大趋势以后，财务整合应随着具体环境及情况的改变做一些适当的调整。调整不是使其背离大趋势，而是使其向最终目标进一步靠拢。由于企业的情形千变万化，而且兼并整合又涉及到两个或两个以上的企业，所以其情形就更加难以确切的掌握。第三部分的案例是两个具体企业之间实际兼并后的财务整合处理，它也只能为当今企业兼并后的财务整合提供一个具体的实施方法，但除案例之外的任何两个企业的财务整合都不应该套用此模式，而是应该有所变化以更加适应两企业的具体情况，达到最佳的财务整合效果。
财务管理和财务整合具有其特殊性，因而在整合过程中必须遵循相应的原则要求，一般来说，其整合的原则与其他资源整合、战略整合、组织整合的原则是不一样的。具体来说，包含以下几个方面的内容：
(1)统一性原则。
统一性原则要求企业兼并后不仅在财务指挥机构上的统一，更重要的是在形成统一配置企业财务资源的内在功能。当然，一般来说，有统一的财务指挥和组织机构可以保证统一的财务配置功能，但这是通过制度的约束保证形成的，因而不管是财务组织、财务制度等，其统一性的目的在于财务资源配置统一性的形成，其保证在于财务基准的一致性。
(2)有效性原则。
财务整合的有效性原则是对兼并后的资产、投资、负债进行鉴别，尤其是对资产和投资进行鉴别。对于企业兼并后的资产来说，确定企业在兼并后什么资产适合战略发展的目的，什么资产可以带来短期效益等，从而优化兼并后新企业的资产质量，保证资产结构的合理性，提高资产收益率；对于投资来说，某些投资是不是影响企业财务的稳定性，投资是否符合企业战略要求等。整体来说，对资产、负债、投资的效率性和战略符合性的确定有利于保证企业获得最佳的经济效益，保证企业战略目的的实现。
(3)结构匹配性原则。
企业必定有自己的资产结构、负债结构、资产负债结构、权益结构等，合理的上述结构是财务稳健性的基础，因而兼并后的企业不仅要保持资产、负债内部协调，而且需要保证它们之间的匹配对称，消除兼并双方的不协调，保证企业生产经营活动对财务的要求。
(4)成本收益原则。
兼并后的整合总是存在成本的，例如对被兼并公司的投入，兼并公司资产处置费用等，总体原则是要求投入所获得的产出必须大于投入本身，换句话说，在进行财务整合时，必须确保成本效益原则，只有当预期产生的收益大于投资、营运资本以及改制资本时，兼并后企业的投资和整合行为才具有经济性。当然，这种原则必须结合战略符合性考虑，或许在某些情况下，仅仅注重财务的短期性对战略发展是有害的，注重企业的发展和战略要求可能更重要，因而成本收益原则必须结合战略性原则考虑。
2 我国企业兼并和财务整合存在的问题
(1)兼并方案没有设置战略目标，致使兼并后无法进行财务整合。目前企业的兼并行为可大致分为两类：一类是由政府出面推动进行的，这一类兼并的主要目的是为了替当地政府分担一部分困难，企业自己并没有兼并后的具体发展战略；另一类则大多发生在股票市场上，企业进行兼并主要是为了制造新的股市炒作题材，其目的是为了获取资本运作收益或达到其“圈钱”的目的，因而根本不可能花费精力进行兼并后的整合，导致许多企业在兼并后资产出现了贬值而不是增值。由于这两类企业兼并在我国居于多数，其实施兼并的目的并非是为了获得兼并后的各项协同效应，因而不会对兼并后的各项资源进行整合。
(2)兼并扩张速度太快，整合管理跟不上。有一些企业虽然是出于自身发展需要而进行兼并，但由于单纯追求过快的扩张速度，这些企业往往偏重于进行大规模的成批兼并，在短时期内形成了大量子公司，使股权管理的幅度过宽。而作为兼并主体的母公司，一方面无法迅速形成较强的整合能力，另一方面又缺乏大量具有丰富整合管理经验的专业人士，因而在兼并行为后即便进行了一定的财务整合，但常常流于形式或不能深入，导致了财务资源整合的最终效果不佳。
(3)将兼并与整合作为两个分立的过程。兼并协议签订之后，兼并过程并末结束，整合这一重要环节才刚刚开始。在兼并实务中，兼并往往经历这样的步骤：寻找兼并范围、缩小兼并范围、选择潜在对象、初步协商、单方达成兼并意向、成立兼并工作组、进行财务可行性分析、签订兼并协议、兼并结束。而对被兼并企业的整合工作往往是在兼并协议达成之后才开始展开。这种经验型整合模式表面上十分合理甚至理所当然，然而在大多数情况下都缺乏效率，导致整合速率极慢，整合成本很高。
(4)忽视兼并后的财务整合。一些企业由于自身财务管理水平低下，因而对于被兼并企业的内部财务资源配置的调整力度不够，没有根本性的变化，使得大量的财务资源在低效组织中被浪费掉；一些企业对理财文化整合的作用缺乏认识，忽视理财文化整合，不进行理财文化整合或者生搬硬套不适宜的文化体系及制度到被购企业，引起被兼并方的反感，导致整合失败。
(5)在整合过程中过分重视眼前短期经济效益。一些企业在进行财务资源整合，盲目扩大生产、涉足多元化经营，只追求眼前短期经济效益，在财务资源的配置及使用上缺乏战略眼光，虽然在兼并初期获得了利润上的大幅提升，但这样的整合由于其目的不是为了企业的可持续发展服务，企业财务能力的培养也不可能得到应有的重视。在较长的时期内，这样的整合并不会使被兼并方的财务能力得到增强。更有甚者，一些企业为了自身再融资或进一步实施扩张的需要，在对被购方资本、资产的配置上进行过度消耗，反而最终削弱了企业财务能力，对企业的未来发展埋下了隐患。
3 完善我国企业兼并后财务整合的应对措施
(1)明确企业兼并的战略目标。随着我国经济市场化步伐的加快，越来越多的企业将直接参与到国际竞争中，原来那种纯粹以完成兼并政治任务或获取资产转让差价为目的的兼并行为将不再成为企业兼并行为的主流，取而代之的是以追求企业经济规模化、战略多元化为目的的兼并，为使企业能够健康地进行可持续发展，明确企业的兼并战略目标，为企业有效地制定及实施财务资源的整合确定明确的目标，成为企业在兼并后首先应采取的措施，为企业有效实施兼并后的财务整合指明方向。
(2)企业兼并应从培育核心竞争力的角度出发，避免盲目扩张。企业在兼并必须克服一味追求规模，盲目“做大”的非经济倾向。企业在选择兼并作为扩张方式时，必须有一个核心指导思想，扩张的规模必须以规模经济效益为原则，以有利于发展核心竞争力为原则。企业兼并提高了企业规模，但不一定就能实现规模经济效益。
(3)将财务整合作为兼并方案的一个组成部分独立设计。
对财务整合进行一定的规划，有利于整合工作的顺利开展，并便于控制整合进程及事后进行绩效评价。制定规划应在对被兼并方的财务资源进行了仔细清查后进行，具体制定者也应有丰富的财务管理经验、较强的大局观及前瞻能力，这样才能使整合计划符合兼并战略目标的要求。
(4)高度重视兼并后的财务资源整合工作。
兼并增值是企业并购的目标，是通过协同效应、优势互补和规模经济效应来实现的，即所谓的“1+1>2”。为了“1+1>2”就必须首先作到“1+1=1”。兼并后的“1+1=1”是指兼并后通过有效的整合，使被并企业与兼并企业协调地融合在一起。企业兼并中的一个突出问题就是忽视兼并后的整合，没有做到“1+1=1”，结果导致企业兼并的成功率低，经济效益差，因此，在进行兼并时，兼并方应高度重视兼并后的整合工作，由企业的高层决策者将其对整合的重视态度通过一定方式传达给参与兼并工作的各级人员，以使这些人员在制定及实施兼并计划时将兼并后的整合列为必要且重要的一个环节，以确保被兼并方的财务资源能够得到有效地整合。
①应在原有两个企业不同发展战略的基础上，形成并服从于一个战略目标指导思想。战略目标应在企业进行兼并方案设计初期就作为整合的指标纳入整合计划中，以作为财务整合的出发点及考虑前提。
②按照统一的战略指导思想将各项财务资源在全体公司范围内合理配置。明确了兼并双方未来的战略发展方向后，对被兼并方的财务整合就要紧紧围绕战略目标来进行。在进行整合时根据总体战略目标确定财务战略目标，并对财务资源进行分类，对战略型财务资源应在侧重于末来使用的基础进行配置，而对一般性的财务资源，应侧重其对日常财务收益的影响，按较为满意的投入产出比及使用效率进行配置。
③搞好理财文化的整合，使被并企业与兼并企业的理财观念、财务管理思维模式、价值理念等融为一体，形成与兼并后的企业战略发展目标相一致的理财文化。唯有在被兼并企业中成功实行了理财文化的整合，才能使得其他财务资源的整合得以顺利实施并取得成效。
(5)充分借助中介机构的力量。
企业兼并以及兼并后的财务资源整合是一项专业性极强的工作，必须依靠对企业财务资源的配置及管理有相当经验的专业人士进行。在实际操作中，若兼并方自身已具有成熟的财务管理经验，则可充分运用其先进的管理理念及富有经验的管理人员对被兼并方进行财务整合。若兼并方自身在财务管理上并不处于强势，则可聘请专业财务顾问会同兼并方的财务管理人员共同进行整合计划的设计及实施。这样做，不但有利于对被并方财务整合，同时也提高了兼并方自身的财务管理水平，对兼并双方都是极为有利的。
另外，由于企业兼并后的整合包含了各类资源的整合，因此在进行财务整合的时候，要充分考虑影响被兼并方其他各类资源的整合工作的因素，尽量使财务整合与其他各项整合管理相协调一致，以提高被兼并企业整体的核心能力，这样才能使兼并后的财务整合达到其真正的目的。
参考文献
[1]汤谷良著.企业改组、兼并与资产重组中的财务与会计问题研究：财务问题研究[M].经济科学出版社，2007，6.
[2]程培先，胡书金.重组公司的财务整合[J].经济论坛，2008(18)，39.
[3]张晓峰，欧群芳.企业并购的财务整合[J].商业研究，2008(21)：140-141.