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企业员工培训是提升员工素质，增强企业竞争能力的有效途径。如何提高员工参与培训的积极性，消除员工对参与培训的消极被动，解决培训效果不佳的难题，是企业管理者必须认真思考和亟待解决的问题。
关键词：员工培训；钻井队；兼职培训师；培训需求
一、案例
C钻井公司是一家以钻井工程技术服务为主营业务的油田工程技术服务企业。企业员工按照管理、专业技术和操作服务人员三大类进行管理。公司下属钻井队共有150支，是该公司的最基层，是最直接的利益创造者，员工培训的侧重点理应为钻井队员工。目前，该公司操作人员中60%左右来自于劳务外包公司。按照用工性质界定属于临时性、季节性、辅助性的用工，但在实际运作中，这些操作岗位属于钻井队相对稳定、长期并不可或缺的岗位。目前，钻井队员工培训主要由钻井队管理、技术以及大班人员（大班司钻、大班司机）为兼职培训师来组织实施。受训员工培训积极性差，抱着应付凑合的心态。加之钻井队兼职培训师授课形式单一枯燥，针对性差，培训时员工无精打采，心不在焉，培訓有流于形式的现象。在这种培训方式下，员工操作技能基本原地踏步，操作中安全风险大，工作效率低。这种感受，在钻井队兼职教师中普遍存在。
二、成因分析
一是培训没有让员工获得实实在在的好处，是员工培训积极性差的最根本原因。与钻井队操作人员交流了解到，他们对自己的身份认识很直接：认为自己就是一个临时人员，就是为挣钱而来，有效益就干下去，效益不行就立马辞职走人。他们认为自己的职业可替代性较大，钻井队工作艰苦，现岗位诱惑力主要体现在较可观的经济效益上。但现有培训制度，员工得到的好处很有限，且不疼不痒。经调查得知，钻井队普遍采用月度考核评比，以钻井队操作人员应知应会理论知识为主进行考试评价，择优奖励3-5名人员，也处罚考试最差的若干人员。奖励从单井结算的奖金里兑现发放，一般是100-300元。这样单一的奖励，对培训积极性的调动作用几乎为零。
二是培训方式陈旧、单一、枯燥，兼职培训师培训能力有限，授课内容没有足够的吸引力，培训针对性较差，自然会受到以80后、90后为骨干的青年员工的抵触。经过调查得知，目前钻井队仍然采用以兼职培训师照本宣科的“填鸭式”培训模式。兼职教师由于工作精力有限，加之他们自己对培训的重视程度不高，没有进行系统的备课和授课方式策划。找来统一配置的专业书籍，或者搜罗一些上级管理部门统一制作的Word和PPT培训课件，在员工餐厅由兼职培训师简单的宣讲。员工则很少做笔记，更缺少与兼职培训师之间的讨论交流，开小差成为常态。比如有人打瞌睡，有人悄悄翻看手机等。这样的培训，怎么会产生效果？兼职培训师硬着头皮完成培训计划，但遭罪的不仅是他自己，也有心不在焉的学员。
三是培训针对性较差。由于钻井队兼职培训师由管理人员（队长1名、党支部书记1名、副队长2名）、专业技术人员（钻井技术员1名）或大班（大班司钻、司机长各1名）兼职，岗位配置有限，自身岗位职责和工作精力等都不可能使其有充足的精力投入培训之中。因此，他们开展培训前，对员工的个人技能缺少全面准确的掌握，不清楚员工哪些技能较高，哪些技能不足，需要进行针对性补强培训。且不同岗位的技能需求也不同，而是侧重于理论培训，淡化或放松现场操作培训，搞成不区分岗位、工种的“一锅烩“式培训。
三、提升员工培训积极需解决四个根本性问题
一是必须解决通过培训让员工受益的问题，培训要让员工有“获得感”。许多企业都认可“培训是员工最大的福利”这一说法。福利何在，要实实在在有“获得感”，才能调动培训的积极性。通俗的说，培训必须有利益驱动性。如果只是简单的如C钻井公司钻井队员工奖励一样，肯定对积极性调动不够。既然要让员工以培训为最大的福利，必须有一套科学系统的培训奖惩制度。比如，培训考核结果与薪酬挂钩；把培训经历和培训效果视为职务晋升的必要条件等。按照马斯洛需求层次理论。人的需求层次由低到高，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。如果参照这一理论来说，企业对员工培训奖励就要充分考虑员工的不同层次的需要，不能简单的满足低层次的需要，尤其要满足员工高层次的需要。
二是必须解决培训如何有效融入企业文化的问题，让培训成为企业文化统率下的自觉实发行为。企业文化从根本上是一种企业领导者文化，有怎么的企业领导者，容易形成怎样的企业文化，上行下效是企业文化的显性特征。试想，公司高层从心底不重视学习，不热衷培训，再延伸到基层管理者时，培训的重要性往往只停留在嘴上，不落实在带头行动上，自然不会产生人人自觉培训、自我学习的良好氛围。因此，只有创建学习型组织比较成功的企业，培训工作将会融入企业肌体，成为企业管理活动的有机组织部分。
三是必须解决如何摸清员工对培训“胃口”的问题，以需求制订“菜单”，解决培训针对性不强的弊病。为提高培训实效性，该公司推出了“四合一”（岗位描述、人员能力评价、培训需求矩阵、培训记录卡）的模式。这一培训方式，从员工岗位职责、能力评价、培训需求以及培训资料记录等四个方面综合开展，全面系统，针对性强。但笔者调查发现，基层钻井队兼职培训师普遍对该项培训持被动应付的状态，因为钻井队兼职培训师本身工作量很大，加之培训模式套路多，程序比较繁琐，落实起来挤占较多时间，所以在钻井队落实并不彻底，培训效果自然不明显。
总体来说，培训作为企业管理的形式之一，只有成功解决了员工受益、如何与企业文化契合、突出针对性以及落实评价考核等四个方面的问题，才能激发员工参与培训的积极性，为企业发展进步提供强大的人才支持。
关键词：员工培训；钻井队；兼职培训师；培训需求
一、案例
C钻井公司是一家以钻井工程技术服务为主营业务的油田工程技术服务企业。企业员工按照管理、专业技术和操作服务人员三大类进行管理。公司下属钻井队共有150支，是该公司的最基层，是最直接的利益创造者，员工培训的侧重点理应为钻井队员工。目前，该公司操作人员中60%左右来自于劳务外包公司。按照用工性质界定属于临时性、季节性、辅助性的用工，但在实际运作中，这些操作岗位属于钻井队相对稳定、长期并不可或缺的岗位。目前，钻井队员工培训主要由钻井队管理、技术以及大班人员（大班司钻、大班司机）为兼职培训师来组织实施。受训员工培训积极性差，抱着应付凑合的心态。加之钻井队兼职培训师授课形式单一枯燥，针对性差，培训时员工无精打采，心不在焉，培訓有流于形式的现象。在这种培训方式下，员工操作技能基本原地踏步，操作中安全风险大，工作效率低。这种感受，在钻井队兼职教师中普遍存在。
二、成因分析
一是培训没有让员工获得实实在在的好处，是员工培训积极性差的最根本原因。与钻井队操作人员交流了解到，他们对自己的身份认识很直接：认为自己就是一个临时人员，就是为挣钱而来，有效益就干下去，效益不行就立马辞职走人。他们认为自己的职业可替代性较大，钻井队工作艰苦，现岗位诱惑力主要体现在较可观的经济效益上。但现有培训制度，员工得到的好处很有限，且不疼不痒。经调查得知，钻井队普遍采用月度考核评比，以钻井队操作人员应知应会理论知识为主进行考试评价，择优奖励3-5名人员，也处罚考试最差的若干人员。奖励从单井结算的奖金里兑现发放，一般是100-300元。这样单一的奖励，对培训积极性的调动作用几乎为零。
二是培训方式陈旧、单一、枯燥，兼职培训师培训能力有限，授课内容没有足够的吸引力，培训针对性较差，自然会受到以80后、90后为骨干的青年员工的抵触。经过调查得知，目前钻井队仍然采用以兼职培训师照本宣科的“填鸭式”培训模式。兼职教师由于工作精力有限，加之他们自己对培训的重视程度不高，没有进行系统的备课和授课方式策划。找来统一配置的专业书籍，或者搜罗一些上级管理部门统一制作的Word和PPT培训课件，在员工餐厅由兼职培训师简单的宣讲。员工则很少做笔记，更缺少与兼职培训师之间的讨论交流，开小差成为常态。比如有人打瞌睡，有人悄悄翻看手机等。这样的培训，怎么会产生效果？兼职培训师硬着头皮完成培训计划，但遭罪的不仅是他自己，也有心不在焉的学员。
三是培训针对性较差。由于钻井队兼职培训师由管理人员（队长1名、党支部书记1名、副队长2名）、专业技术人员（钻井技术员1名）或大班（大班司钻、司机长各1名）兼职，岗位配置有限，自身岗位职责和工作精力等都不可能使其有充足的精力投入培训之中。因此，他们开展培训前，对员工的个人技能缺少全面准确的掌握，不清楚员工哪些技能较高，哪些技能不足，需要进行针对性补强培训。且不同岗位的技能需求也不同，而是侧重于理论培训，淡化或放松现场操作培训，搞成不区分岗位、工种的“一锅烩“式培训。
三、提升员工培训积极需解决四个根本性问题
一是必须解决通过培训让员工受益的问题，培训要让员工有“获得感”。许多企业都认可“培训是员工最大的福利”这一说法。福利何在，要实实在在有“获得感”，才能调动培训的积极性。通俗的说，培训必须有利益驱动性。如果只是简单的如C钻井公司钻井队员工奖励一样，肯定对积极性调动不够。既然要让员工以培训为最大的福利，必须有一套科学系统的培训奖惩制度。比如，培训考核结果与薪酬挂钩；把培训经历和培训效果视为职务晋升的必要条件等。按照马斯洛需求层次理论。人的需求层次由低到高，分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。如果参照这一理论来说，企业对员工培训奖励就要充分考虑员工的不同层次的需要，不能简单的满足低层次的需要，尤其要满足员工高层次的需要。
二是必须解决培训如何有效融入企业文化的问题，让培训成为企业文化统率下的自觉实发行为。企业文化从根本上是一种企业领导者文化，有怎么的企业领导者，容易形成怎样的企业文化，上行下效是企业文化的显性特征。试想，公司高层从心底不重视学习，不热衷培训，再延伸到基层管理者时，培训的重要性往往只停留在嘴上，不落实在带头行动上，自然不会产生人人自觉培训、自我学习的良好氛围。因此，只有创建学习型组织比较成功的企业，培训工作将会融入企业肌体，成为企业管理活动的有机组织部分。
三是必须解决如何摸清员工对培训“胃口”的问题，以需求制订“菜单”，解决培训针对性不强的弊病。为提高培训实效性，该公司推出了“四合一”（岗位描述、人员能力评价、培训需求矩阵、培训记录卡）的模式。这一培训方式，从员工岗位职责、能力评价、培训需求以及培训资料记录等四个方面综合开展，全面系统，针对性强。但笔者调查发现，基层钻井队兼职培训师普遍对该项培训持被动应付的状态，因为钻井队兼职培训师本身工作量很大，加之培训模式套路多，程序比较繁琐，落实起来挤占较多时间，所以在钻井队落实并不彻底，培训效果自然不明显。
总体来说，培训作为企业管理的形式之一，只有成功解决了员工受益、如何与企业文化契合、突出针对性以及落实评价考核等四个方面的问题，才能激发员工参与培训的积极性，为企业发展进步提供强大的人才支持。