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【摘要】预算管理是实现企业资源优化配置和战略目标的重要手段， 对推动企业高质量发展有着举足轻重的作用。 传统预算管理存在诸多缺陷， 以数据挖掘、数据分析应用、数据仓库为典型特征的大数据技术不仅为国有企业集团预算管理提供信息化支撑手段， 而且为优化预算管理流程、推动预算管理模式变革指明了方向。 通过深入分析我国国有企业集团预算管理中存在的突出问题， 结合大数据技术对预算管理的积极影响， 有针对性地提出大数据时代国有企业集团预算管理的改进措施， 有助于深化国有企业预算管理的创新发展。
【关键词】大数据;国有企业集团;预算管理;编制;执行;绩效考评
【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】A 【文章编号】1004-0994（2021）20-0063-5
一、引言
预算管理是管理会计中的重要工具， 具有组织、控制、调节、监督、考评等多重功能。 加强全面预算管理， 有助于合理规划生产经营， 协调推进部门工作， 充分调动员工积极性， 从而有效提高企业管理水平和资源配置效率。 党的十九大报告提出“建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度”的指导思想， 为国有企业集团加强全面预算管理提供了实践指南。 当前， 我国经济转向高质量发展新阶段， 技术创新和经济结构优化是推动经济增长的内在动力。 作为国民经济中坚力量的国有企业集团在转型升级过程中面临着越来越严峻的内外部压力， 积极主动深化管理改革， 创新预算管理方式， 是助推国有企业集团高质量发展的重要实践内容。
随着大数据时代的加速到来， 大数据为使得“用数据管理、用数据创新、用数据说话、用数据决策”的预算绩效管理模式成为可能[1] ， 基于大数据思维和技术对庞杂的信息数据进行深度挖掘分析， 提取有价值的信息， 并将其应用于预算管理全过程， 提高预算管理的科学性、有效性和预见性， 已成为国有企业集团预算管理改进的主要方向。
二、国有企业集团预算管理存在的问题
国有企业集团作为我国经济活动中重要的组织形式， 其主要特征表现为股权多元化、产业经营多业态、内部组织多层级等， 这些特征决定了国有企业集团预算管理在编制、执行、控制以及评价过程中往往存在一些难度较大和较突出的问题， 主要表现在：
1. 预算编制的合理性和科学性有待增强。 受到时间及空间的限制， 国有大型企业集团的下属各分支机构和业务单位之间难以进行有效的沟通和信息交流[2] 。 这种信息传递过程中的孤岛效应使得国有企业集团预算往往采取较为简单的自上而下的组织方式， 信息的单向、低效传递使下属企业的预算需求难以得到足够的重视和满足， 出现局部预算失衡现象， 进而导致预算执行出现偏差。 另外， 由于国有企业集团组织结构和业务规模的复杂性， 意味着对预算目标进行细化分解难度较大， 预算编制也经常采用简单机械的方法， 预算编制人员往往运用主观判断， 套用固定的模板， 在各集团子公司前期历史数据基础上进行一定幅度的增减变动得到预期预算。 这样的预算编制缺乏真实、可靠、详实的数据支撑， 不能适应当前大数据时代瞬息万变的经营环境变化要求， 严重制约了预算职能的有效发挥。
2. 预算与战略、业务的关联性不够紧密。 在战略、预算和业务三者关系中， 预算是确保战略目标在业务活动中得以贯彻实施的关键。 预算编制部门应当既知晓集团战略、又了解具体业务。 而现实情况是由于对预算管理缺乏正确认识， 错误地将预算编制视为财务部门的工作职责， 导致在预算编制时预算部门由于对集团战略认识不清、定位不准， 难以从战略高度配置财务资源。 同时， 预算管理中所涉及的量化数据主要是从各业务部门的日常数据汇总而来， 预算部门既无法对数据的真实性和准确性进行核实， 也不能对业务活动的影响因素进行深入理解和分析， 导致预算目标与组织战略目标的契合度不高， 预算管理与业务活动脱节。
3. 预算编制方法滞后。 预算编制是预算管理的关键环节。 预算编制方法包括固定預算、增量预算、零基预算、弹性预算、滚动预算、定期预算等。 采用不同的预算编制方法将会带来不同的预算管理效果。 其中， 零基预算和滚动预算具有准确性高、应对不确定性环境的适应性强、套利空间小等优点， 但由于需要大量数据、编制过程复杂、编制工作量大、对预算编制人员专业水平的要求较高等， 在目前的国有企业集团中采用较少。 大多数国有企业集团还是采用弹性预算、固定预算、定期预算、增量预算等传统预算编制方法。 这些预算编制方法存在目标短视、受上期执行情况影响大、讨价还价的空间大、预算松弛严重等问题， 从而影响了预算管理的工作成效。
4. 预算控制执行不力。 全面预算的执行过程包括预算授权审批、预算事中控制、事后分析、预算调整等环节。 现代预算管理控制更强调预算的动态性， 重视发挥实时纠偏和预警机制的作用。 但是， 部分国有企业集团在预算执行过程中仍然存在以下问题： 一是预算审批效率低。 由于内部管理层级多， 信息传递路线长， 预算责任主体不明确， 导致预算审批花费的时间较多， 审批效率不高。 二是预算事中控制不及时。 原因在于预算管理大多比较粗放， 预算目标没有具体落实到每个责任人， 没有确定每人每月甚至是每天的工作目标， 从而缺乏预算执行过程中的基础数据作为信息支撑。 三是预算事后分析不深入。 预算事后分析一般在月末或季末进行， 事后分析的周期过长。 事后分析没有深入挖掘重大差异的深层次原因， 也没有明确差异的责任归属。 四是预算纠偏机制和预算预警机制欠缺。 在预算执行过程中对突发状况应变不足， 对外部风险的感知和应变能力较弱。 尤其是当经济环境发生重大变化或企业集团作出重大投融资决策时， 预算不能及时作出调整或反映， 预算控制和调整的时效性大打折扣。 5. 预算考评机制不够完善。 全面预算管理是建立在全员基础上的， 因此， 考核激励机制显得尤为重要。 在传统的经营管理过程中， 由于国有企业集团在一定程度上依靠财政扶持， 权、责、利对等的预算考核激励机制还没有完全建立。 在预算业绩考核方面往往存在以下问题： 一是考核指标设计不够全面。 考核指标大多以财务指标为主， 没有将对企业发展有重要影响的非财务指标如顾客维护、工作创新、员工能力、市场开拓、产品研发等指标纳入考核指标体系。 二是预算考评方法和时间较为单一。 国有企业集团预算业绩考评时间一般集中在年末， 采用期末综合考评。 由于到年末许多指标的不利影响已经成为既成事实， 缺乏日常动态考评机制， 还没有形成定期（按周、月、季）或者不定期的预算考核反馈制度， 弱化了预算的日常监督与激励职能。
三、大数据技术对国有企业集团预算管理的积极影响
在“数据即财富”的时代， 数据价值的重要性日益凸显。 大数据作为一种信息资产， 具有海量、速度快、高增长、价值密度低的特点， 对其进行分析、挖掘和管理被越来越多的企业提升到战略高度， 推动大数据技术与国有企业集团预算管理深度融合， 有助于进一步提升国有企业集团的全面预算管理水平。
1. 有助于提高预算编制信息的可得性和时效性。 在大数据时代， 通过对集团内部的数据资源进行共建共享， 能够有效降低数据信息传递过程中的“失真”现象， 破除因信息隔绝产生的“孤岛”效应， 使得预算编制尽可能建立在真实、详尽的业务数据基础上， 而非基于主观预测。 当集团母公司或子公司的外部环境发生重大变化时， 通过数据共享能够及时、完整地将外部冲击对生产经营的影响传导至预算管理部门， 进而对预算目标进行修正。 这种以数据为纽带的关系结构， 一是有助于推动国有企业集团实现战略和预算目标的一体化设计， 使预算编制能够快速适应环境变化， 增强预算管理的环境适应性; 二是使集团母公司与子公司、各部门之间保持密切的联系和沟通， 并保持战略目标的协调一致; 三是助推国有企业集团组织形式由“集权式”逐渐向“扁平化”转变。
2. 有助于提升预算管理的实时化和精细化水平。 预测是大数据的核心功能之一。 目前， 部分国有企业集团预算管理指标的设定， 如信度、效度、完整性、可操作性等具有一定的主观随意性， 也更加注重探寻数据背后的“因果关系”。 这种过于强调定性分析的方法， 可能导致预算编制部门陷入“为果而因”的分析陷阱[3] 。 然而， 大数据更强调事物之间的相关关系， 弱化其中的因果关系。 通过大数据收集、挖掘、分析等技术手段， 能够更加直观地揭示数据间的相关关系， 为预算管理提供更全面、实时、有效的决策依据。 此外， 应用大数据的关联、挖掘、分析等技术， 可以使集团内专注于“长尾市场”拓展的下属子公司或业务部门， 同样能够在更加细分的业务领域、更加差异化的业务活动中做好预算管理工作， 最大限度地发挥“长尾效应”优势。
3. 有助于加强预算执行监督和过程控制。 预算的重点在于过程控制。 传统的预算管理过于片面强调预算执行过程的“硬约束”， 当业务活动与预算管理目标出现偏差时， 预算变动需要层层审批、流程繁琐， 很难通过灵活的预算调整机制来适应市场变化。 大数据的应用， 能够在确保“刚性”的同时使预算兼具“柔性”， 提高预算绩效管理的灵活性。 一方面， 根据集团整体和各分支结构的个性化预算需求， 通过全方位、多维度地收集信息， 建立预算管理模型， 能够使预算目标和业务活动实现精准匹配; 另一方面， 大数据的应用使国有企业能实时观测和反馈预算流程的每个节点的信息， 通过及时纠偏实现动态调整， 将预算控制贯穿于整个经营过程， 增加预算流程的透明度。
4. 有助于采用科学的预算编制方法。 传统的定期预算由于缺乏远期指导， 形成了预算滞后的特点。 为了克服预算这方面的缺点， 产生了滚动预算。 滚动预算指预算随时间的推移自行延续， 并保持在某一特定期限（如一年）内的一种连续预算。 它的核心是使预算期保持12个月的间隔， 每过一个月（或季）， 立即在期末增列一个月（或季）的预算， 往后逐期滚动。 滚动预算编制需遵循“近细远粗”的原则， 可以逐周滚动、逐月滚动、逐季滚动和混合滚动， 使预算编制具有连续性， 能实时预测外界环境变化， 方法较为科学。 滚动预算具有编制周期短、部门博弈少、响应灵活、更关注长远战略目标等优点， 能够有效弥补传统定期预算的不足。
但由于滚动预算所需数据量大， 数据更新修正频繁， 编制过程复杂以及预算系统与业务系统集成度高， 使绝大部分国有企业集团在以往难以有效实施。 数据计算、数据分析、数据挖掘和数据仓库等相关大数据技术的迅速发展， 为滚动预算的实施奠定了技术基础。 大数据强大的数据搜集、整合、对比和分析功能， 解决了滚动预算编制的基础数据问题; “天然数据仓库”能够对预算执行进行监督控制， 增强了预算控制的灵活性; 通过海量、个性化的绩效评估和实时追踪体系， 大大提高了预算绩效结果的有效性和准确性[1] 。
四、国有企业集团预算管理的改进对策
在大数据时代， 全面预算管理呈现出全面化、动态化及高质量特点[2] 。 国有企业集团需要转变预算管理思想， 树立数据思维， 充分利用大数据的数据处理功能， 广泛收集集团内部、外部的大量结构信息， 高质量地全面深化和细化预算管理。
1. 构建以数据中台为核心的预算管理信息平台。 2020年8月， 国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》， 要求国有企业探索构建适应企业业务特点和发展需求的“数据中台” “业务中台”等新型IT架构模式， 形成企业数字技术赋能平台。 国有企业集团应加快数字化转型， 构建以“数据中台”为核心、以“三台架构”为支撑的管理会计智能化信息系统。 其构建思路是： 一是构建“三台架构”， 即敏捷前台、共享中台与创新后台。 其中： 敏捷前台灵活执行具体业务任务; 共享中台通过对海量的业务、财务、预算、人力、法务等数据进行交互转换采集并加工处理生成标准数据信息， 以便为前台、后台全面赋能; 创新后台为前台与中台作出战略方向指引和整体布局谋划。 “三台架构”这种全新的IT架构就像一张信息网络“巨无霸”， 其互相关联的分布式架构与强大的数据处理功能， 把预算、业务、财务的数据信息有机地整合于“数据中台”。 二是夯实“数据中台”。 数据中台就是数据仓库， 是数据处理的一套架构。 其具备超强的数据信息加工能力， 能够有力地提升数据采集、储存、转换、加工的效率和質量， 支持重组业务流程和挖掘数据价值。 三是内嵌预算管理信息平台。 预算管理信息平台通过嵌入财务核算信息系统， 并入企业管理会计智能化信息系统， 经过敏捷业务前台抓取所需业务数据信息， 再通过数据共享中台转换加工， 从而生成灵活多样、丰富多彩、定量与定性、财务与非财务的数据信息并自动生成各类标准数据的预算指标， 以满足预算管理对信息系统多视角、模型化的需求。 利用数据中台整合核算数据、业务数据、外部客户行为数据、非结构化数据等， 支持企业集团构建更加丰富多样的计划预算模型、实现更丰富的场景化预算、支持更复杂的管理决策判断等， 以“数据中台”为核心、“三台架构”为支撑的全新IT系统将预算、业务、财务的数据信息进行有机整合， 提升国有企业集团的多维数据处理和分析能力， 以实现全面预算的动态管理和效率提升。
2. 推进预算与战略、业务的紧密结合。 国有企业集团需要从战略规划、预算目标制定和分解、业务经营、预算控制等多个方面加强预算与战略、预算与业务间的结合。 企业战略是预算目标拟定的依据， 而预算管理是战略实施的重要工具。 强化预算管理与企业战略的结合， 需要做好以下四个方面的工作： 一是实施战略量化。 战略量化是指通过财务指标和非财务指标对企业战略目标与方案进行量化描述并构建企业责任指标体系， 具体包括企业的人、财、物、产、供、销、利润、资产负债、现金流等诸多单项预算。 二是分解战略目标。 因不同预算单位承载不同功能作用和战略任务， 其规模大小、经营种类和市场环境等诸要素均有差异， 要全面分析和选择个性化年度预算指标及其任务份额， 以年度经营管理预算目标考核责任书形式正式下达。 目标考核责任书中包括财务指标和非财务指标。 三是坚持过程监控。 企业应认真实施预算管理PDCA循环法， 即计划、执行、检查、考评过程监控闭环运行， 严格监测预算执行进度， 勤于检查与分析， 并进行公正评价。 四是建立调整机制。 建立预算调整机制是为应对市场变化及影响预算正常执行的重大因素的制度安排， 以此不断修正宏观战略目标使之符合客观实际， 确保每年预算按计划实现以支持集团战略目标成功落地。
在大数据时代， 需加强预算与财务、业务的深度融合， 形成以业务流程为导向的全面预算工作机制。 实际工作中， 需打破部门“墙”， 使各级子公司、各部门之间高效配合， 相互协作。 同时， 实现业务管理与预算管理平台的自动对接， 打破传统业务与财务、预算的壁垒[3] 。 通过业务系统与预算管理信息平台有效对接所产生的数据处理模块， 按照预算数据需求格式对规定业务系统和预算系统的数据进行收集、汇总、匹配和加工， 最终将各类财务与非财务、定性与定量、内部与外部、确定与不确定的各种数据信息， 自动生成各类标准数据的预算指标， 以满足预算管理对信息系统模型化、多视角的要求。
要实现业财深度融合， 国有企业集团还必须加快建设复合型人才队伍， 进一步提升预算与财务人员的综合素质与能力。 预算与财务人员不仅要具备专业的财务知识和处理能力， 还要积极参与到业务活动中， 关注和了解业务变化情况; 不仅要具备较强的业务洞察力， 能对集团历史数据以及当前数据进行快速分析比对， 合理预测未来一段时期内的经营状况， 还要具备良好的人际沟通协调能力， 把预算管理要求落实到业务活动当中， 为预算执行创造良好条件。
3. 采用滚动预算应对环境快速变化。 滚动预算能够根据外部环境变化迅速形成相应的业务方案、预算方案和资源配置计划， 具有有效应对环境的不确定性、保持预算编制的连续性、能与业务活动更好地融合等优点， 它不仅是预算管理的重要工具， 也是预算管理的重要思想。
海尔集团推行的“161”预算执行制度取得了良好的实际效果， 值得学习和借鉴。 “161”预算制度是从时间节点上对预算目标和执行进度实施滚动预测和滚动评估。 “161”预算制度是以“周”为时间单位， 第一个数字“1”表示过去的“1周”， 第二个数字“6”表示未来的“6周”， 第三个数字“1”表示当前的“1周”。 其核心是上周工作绩效挂定， 本周工作预算锁定， 未来6周工作预算排定。 “上周工作绩效挂定”是指需要对上周预算目标和任务完成情况进行评估， 其评估结果记入单位或个人的绩效档案中， 作为绩效成绩， 不得更改。 “本周工作预算锁定”是指不仅要制定出本周的预算目标和任务， 并且要锁定其目标和任务， 也不能更改。 “未来6周工作预算排定”是指需要预测并制定未来6周的目标和任务， 未来6周的目标任务是动态的， 可以根据情况变化随时调整， 不需要锁定。 161预算体系也分为不同的层次： 对于基层单位， 其时间单位可以是周或月; 对于中层单位， 其时间单位可以是月或季;对于高层单位， 其时间单位可以是月、季或年。
海尔集团的预算执行制度是和日清管理制度紧密结合起来的。 日清管理制度是对每人、每天、每项工作进行管理和控制， 使企业和员工行为处于精细化管理下的有序、上进状态， 日清的目的是日高， 即不断提升。 没有预算， 就不能进行日清。 日清的标准和方向就是预算。 日清的过程就是发现预算执行问题和不断改进的过程。 日清的内容是“四清”， 即清果、清因、清体系、清战略。 清果即清理每个人、每一天的工作成果。 清因是指清理出每一问题背后真正的原因， 并找出解决问题的方案。 清体系是指清理整个管理体系存在的问题， 包括流程是否优化、激励体系是否公平有效、目标体系是否健全等。 清战略是通过目前的达成情况来确保预算目标的顺利实现， 确保战略正确。 预算管理与日清管理制度的有效结合， 既保证了预算目标的正确， 又使预算执行真正落地并富有成效。
大数据技术的迅猛发展， 为国有企业集团应用滚动预算和实施“161”预算执行制度创造了良好条件。 预算管理信息平台拥有强大的数据收集和计算分析能力， 使预算管理周期从过去以年、季度为基础， 快速转向以月、周、日甚至实时转变。 及时预算， 实时监控， 动态考核， 将大大提升预算管理的效率和水平， 使预算真正成为提高经济效益的重要手段。
4. 提高预算控制执行效力。 如何保证预算能够有效落地， 实现预算的强约束， 这是国有企业集团在预算执行中面临的挑战。 基于大数据的预算管理信息平台可以实时跟踪预算管理的各个环节， 实时反映预算各部门的执行情况， 明确落实预算工作的责任主体， 并对预算执行的全过程进行全面管控。 具体体现在以下五个方面： 一是提高预算审批效率。 国有企业集团需要采用更加扁平化的组织结构减少管理层级。 利用预算管理信息平台实时跟踪审批的各个环节， 确保审批过程透明， 动态预测可能出现的问题， 提高预算审批效率。 二是重视预算事中的及时控制。 借助于大数据技术手段， 夯实预算管理基础数据。 预算责任目标需要具体落实到每个人， 细化到每天的工作中， 形成事事、时时的预算管控。 三是强化全面预算分析。 可以借鉴海尔集团的日清管理制度， 进行事后全面预算分析， 从预算工作完成的进展情况、没有完成的原因、改进措施、流程、战略等方面进行全方位的清理控制， 做到善始善终， 不断优化和提升。 四是建立预算纠偏制度。 实时监督预算管理的各个环节， 一旦出现差错和问题， 及时反馈给预算相关管理部门， 纠正预算偏差。 五是建立预算预警机制。 通过大数据分析， 确立预算指标预警值， 实时监控预算指标、发出预警信号; 根据预警信号， 及时采取纠正措施， 确保预算指标的正常运行以及预算控制的有效性。
5. 完善预算绩效考评机制。 预算绩效考评是充分发挥预算激励作用的重要手段， 需要將预算业绩与员工工资、奖金等物质激励与精神激励挂钩， 充分调动员工的积极性。 一是评估业绩完成情况。 结合数据挖掘技术， 通过所收集到的内外部各项数据对预算管理的执行效果进行评估。 二是完善考评指标。 亟需改善国有企业过分关注财务指标的预算考评机制， 进一步强化将财务指标与非财务指标结合的考评机制， 并将顾客、内部业务流程优化、创新、员工能力等非财务指标纳入考核体系。 三是采用动态考评方法。 采用日常动态考评与年末综合考评相结合的方法， 利用预算管理平台收集的相关数据及时掌握预算执行与业绩完成情况。 四是健全考评机制。 坚持“公开、公平、公正”原则， 使考核程序公开、结果透明、评价公正， 使员工绩效与预算完成业绩相匹配， 体现公平合理。 促进预算绩效与预算管理的有机融合， 助推企业战略管理目标的实现。
五、结语
当前， 大数据技术及其强大的数据处理能力给国有企业集团预算管理带来了机遇和挑战。 利用大数据提供的全面、实时的结构化信息和数据集成功能， 能够优化预算管理流程， 细化预算管理过程， 实时监督预算管理的各个内控环节， 强化预算执行效力; 通过精准确定和分解预算目标， 深入分析预算差异， 有效落实预算责任， 有助于大力提高预算管理效率和水平，并通过与战略管理、绩效管理的有机融合， 督促战略管理目标成功落地。 最终， 通过不断夯实企业预算管理信息化平台， 推动国有企业集团预算管理模式创新， 有力推动预算管理工作更全面、更科学、更精细化， 从而促进国有企业集团高质量发展。
【 主 要 参 考 文 献 】
[1] 王敏，彭敏娇.大数据时代全面预算绩效管理面临的机遇和挑战分析[ J].经济纵横，2019（5）：58 ～ 70.
[2] 李平，孙黎，邹波等.虑深通敏 与时偕行——三台组织架构如何应对危机[ J].清华管理评论，2020（5）：79 ～ 85.
[3] 曹仰锋.海尔转型[M].北京：中信出版集团，2019：165 ～ 166.
【关键词】大数据;国有企业集团;预算管理;编制;执行;绩效考评
【中图分类号】 F234.3 【文献标识码】A 【文章编号】1004-0994（2021）20-0063-5
一、引言
预算管理是管理会计中的重要工具， 具有组织、控制、调节、监督、考评等多重功能。 加强全面预算管理， 有助于合理规划生产经营， 协调推进部门工作， 充分调动员工积极性， 从而有效提高企业管理水平和资源配置效率。 党的十九大报告提出“建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度”的指导思想， 为国有企业集团加强全面预算管理提供了实践指南。 当前， 我国经济转向高质量发展新阶段， 技术创新和经济结构优化是推动经济增长的内在动力。 作为国民经济中坚力量的国有企业集团在转型升级过程中面临着越来越严峻的内外部压力， 积极主动深化管理改革， 创新预算管理方式， 是助推国有企业集团高质量发展的重要实践内容。
随着大数据时代的加速到来， 大数据为使得“用数据管理、用数据创新、用数据说话、用数据决策”的预算绩效管理模式成为可能[1] ， 基于大数据思维和技术对庞杂的信息数据进行深度挖掘分析， 提取有价值的信息， 并将其应用于预算管理全过程， 提高预算管理的科学性、有效性和预见性， 已成为国有企业集团预算管理改进的主要方向。
二、国有企业集团预算管理存在的问题
国有企业集团作为我国经济活动中重要的组织形式， 其主要特征表现为股权多元化、产业经营多业态、内部组织多层级等， 这些特征决定了国有企业集团预算管理在编制、执行、控制以及评价过程中往往存在一些难度较大和较突出的问题， 主要表现在：
1. 预算编制的合理性和科学性有待增强。 受到时间及空间的限制， 国有大型企业集团的下属各分支机构和业务单位之间难以进行有效的沟通和信息交流[2] 。 这种信息传递过程中的孤岛效应使得国有企业集团预算往往采取较为简单的自上而下的组织方式， 信息的单向、低效传递使下属企业的预算需求难以得到足够的重视和满足， 出现局部预算失衡现象， 进而导致预算执行出现偏差。 另外， 由于国有企业集团组织结构和业务规模的复杂性， 意味着对预算目标进行细化分解难度较大， 预算编制也经常采用简单机械的方法， 预算编制人员往往运用主观判断， 套用固定的模板， 在各集团子公司前期历史数据基础上进行一定幅度的增减变动得到预期预算。 这样的预算编制缺乏真实、可靠、详实的数据支撑， 不能适应当前大数据时代瞬息万变的经营环境变化要求， 严重制约了预算职能的有效发挥。
2. 预算与战略、业务的关联性不够紧密。 在战略、预算和业务三者关系中， 预算是确保战略目标在业务活动中得以贯彻实施的关键。 预算编制部门应当既知晓集团战略、又了解具体业务。 而现实情况是由于对预算管理缺乏正确认识， 错误地将预算编制视为财务部门的工作职责， 导致在预算编制时预算部门由于对集团战略认识不清、定位不准， 难以从战略高度配置财务资源。 同时， 预算管理中所涉及的量化数据主要是从各业务部门的日常数据汇总而来， 预算部门既无法对数据的真实性和准确性进行核实， 也不能对业务活动的影响因素进行深入理解和分析， 导致预算目标与组织战略目标的契合度不高， 预算管理与业务活动脱节。
3. 预算编制方法滞后。 预算编制是预算管理的关键环节。 预算编制方法包括固定預算、增量预算、零基预算、弹性预算、滚动预算、定期预算等。 采用不同的预算编制方法将会带来不同的预算管理效果。 其中， 零基预算和滚动预算具有准确性高、应对不确定性环境的适应性强、套利空间小等优点， 但由于需要大量数据、编制过程复杂、编制工作量大、对预算编制人员专业水平的要求较高等， 在目前的国有企业集团中采用较少。 大多数国有企业集团还是采用弹性预算、固定预算、定期预算、增量预算等传统预算编制方法。 这些预算编制方法存在目标短视、受上期执行情况影响大、讨价还价的空间大、预算松弛严重等问题， 从而影响了预算管理的工作成效。
4. 预算控制执行不力。 全面预算的执行过程包括预算授权审批、预算事中控制、事后分析、预算调整等环节。 现代预算管理控制更强调预算的动态性， 重视发挥实时纠偏和预警机制的作用。 但是， 部分国有企业集团在预算执行过程中仍然存在以下问题： 一是预算审批效率低。 由于内部管理层级多， 信息传递路线长， 预算责任主体不明确， 导致预算审批花费的时间较多， 审批效率不高。 二是预算事中控制不及时。 原因在于预算管理大多比较粗放， 预算目标没有具体落实到每个责任人， 没有确定每人每月甚至是每天的工作目标， 从而缺乏预算执行过程中的基础数据作为信息支撑。 三是预算事后分析不深入。 预算事后分析一般在月末或季末进行， 事后分析的周期过长。 事后分析没有深入挖掘重大差异的深层次原因， 也没有明确差异的责任归属。 四是预算纠偏机制和预算预警机制欠缺。 在预算执行过程中对突发状况应变不足， 对外部风险的感知和应变能力较弱。 尤其是当经济环境发生重大变化或企业集团作出重大投融资决策时， 预算不能及时作出调整或反映， 预算控制和调整的时效性大打折扣。 5. 预算考评机制不够完善。 全面预算管理是建立在全员基础上的， 因此， 考核激励机制显得尤为重要。 在传统的经营管理过程中， 由于国有企业集团在一定程度上依靠财政扶持， 权、责、利对等的预算考核激励机制还没有完全建立。 在预算业绩考核方面往往存在以下问题： 一是考核指标设计不够全面。 考核指标大多以财务指标为主， 没有将对企业发展有重要影响的非财务指标如顾客维护、工作创新、员工能力、市场开拓、产品研发等指标纳入考核指标体系。 二是预算考评方法和时间较为单一。 国有企业集团预算业绩考评时间一般集中在年末， 采用期末综合考评。 由于到年末许多指标的不利影响已经成为既成事实， 缺乏日常动态考评机制， 还没有形成定期（按周、月、季）或者不定期的预算考核反馈制度， 弱化了预算的日常监督与激励职能。
三、大数据技术对国有企业集团预算管理的积极影响
在“数据即财富”的时代， 数据价值的重要性日益凸显。 大数据作为一种信息资产， 具有海量、速度快、高增长、价值密度低的特点， 对其进行分析、挖掘和管理被越来越多的企业提升到战略高度， 推动大数据技术与国有企业集团预算管理深度融合， 有助于进一步提升国有企业集团的全面预算管理水平。
1. 有助于提高预算编制信息的可得性和时效性。 在大数据时代， 通过对集团内部的数据资源进行共建共享， 能够有效降低数据信息传递过程中的“失真”现象， 破除因信息隔绝产生的“孤岛”效应， 使得预算编制尽可能建立在真实、详尽的业务数据基础上， 而非基于主观预测。 当集团母公司或子公司的外部环境发生重大变化时， 通过数据共享能够及时、完整地将外部冲击对生产经营的影响传导至预算管理部门， 进而对预算目标进行修正。 这种以数据为纽带的关系结构， 一是有助于推动国有企业集团实现战略和预算目标的一体化设计， 使预算编制能够快速适应环境变化， 增强预算管理的环境适应性; 二是使集团母公司与子公司、各部门之间保持密切的联系和沟通， 并保持战略目标的协调一致; 三是助推国有企业集团组织形式由“集权式”逐渐向“扁平化”转变。
2. 有助于提升预算管理的实时化和精细化水平。 预测是大数据的核心功能之一。 目前， 部分国有企业集团预算管理指标的设定， 如信度、效度、完整性、可操作性等具有一定的主观随意性， 也更加注重探寻数据背后的“因果关系”。 这种过于强调定性分析的方法， 可能导致预算编制部门陷入“为果而因”的分析陷阱[3] 。 然而， 大数据更强调事物之间的相关关系， 弱化其中的因果关系。 通过大数据收集、挖掘、分析等技术手段， 能够更加直观地揭示数据间的相关关系， 为预算管理提供更全面、实时、有效的决策依据。 此外， 应用大数据的关联、挖掘、分析等技术， 可以使集团内专注于“长尾市场”拓展的下属子公司或业务部门， 同样能够在更加细分的业务领域、更加差异化的业务活动中做好预算管理工作， 最大限度地发挥“长尾效应”优势。
3. 有助于加强预算执行监督和过程控制。 预算的重点在于过程控制。 传统的预算管理过于片面强调预算执行过程的“硬约束”， 当业务活动与预算管理目标出现偏差时， 预算变动需要层层审批、流程繁琐， 很难通过灵活的预算调整机制来适应市场变化。 大数据的应用， 能够在确保“刚性”的同时使预算兼具“柔性”， 提高预算绩效管理的灵活性。 一方面， 根据集团整体和各分支结构的个性化预算需求， 通过全方位、多维度地收集信息， 建立预算管理模型， 能够使预算目标和业务活动实现精准匹配; 另一方面， 大数据的应用使国有企业能实时观测和反馈预算流程的每个节点的信息， 通过及时纠偏实现动态调整， 将预算控制贯穿于整个经营过程， 增加预算流程的透明度。
4. 有助于采用科学的预算编制方法。 传统的定期预算由于缺乏远期指导， 形成了预算滞后的特点。 为了克服预算这方面的缺点， 产生了滚动预算。 滚动预算指预算随时间的推移自行延续， 并保持在某一特定期限（如一年）内的一种连续预算。 它的核心是使预算期保持12个月的间隔， 每过一个月（或季）， 立即在期末增列一个月（或季）的预算， 往后逐期滚动。 滚动预算编制需遵循“近细远粗”的原则， 可以逐周滚动、逐月滚动、逐季滚动和混合滚动， 使预算编制具有连续性， 能实时预测外界环境变化， 方法较为科学。 滚动预算具有编制周期短、部门博弈少、响应灵活、更关注长远战略目标等优点， 能够有效弥补传统定期预算的不足。
但由于滚动预算所需数据量大， 数据更新修正频繁， 编制过程复杂以及预算系统与业务系统集成度高， 使绝大部分国有企业集团在以往难以有效实施。 数据计算、数据分析、数据挖掘和数据仓库等相关大数据技术的迅速发展， 为滚动预算的实施奠定了技术基础。 大数据强大的数据搜集、整合、对比和分析功能， 解决了滚动预算编制的基础数据问题; “天然数据仓库”能够对预算执行进行监督控制， 增强了预算控制的灵活性; 通过海量、个性化的绩效评估和实时追踪体系， 大大提高了预算绩效结果的有效性和准确性[1] 。
四、国有企业集团预算管理的改进对策
在大数据时代， 全面预算管理呈现出全面化、动态化及高质量特点[2] 。 国有企业集团需要转变预算管理思想， 树立数据思维， 充分利用大数据的数据处理功能， 广泛收集集团内部、外部的大量结构信息， 高质量地全面深化和细化预算管理。
1. 构建以数据中台为核心的预算管理信息平台。 2020年8月， 国务院国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》， 要求国有企业探索构建适应企业业务特点和发展需求的“数据中台” “业务中台”等新型IT架构模式， 形成企业数字技术赋能平台。 国有企业集团应加快数字化转型， 构建以“数据中台”为核心、以“三台架构”为支撑的管理会计智能化信息系统。 其构建思路是： 一是构建“三台架构”， 即敏捷前台、共享中台与创新后台。 其中： 敏捷前台灵活执行具体业务任务; 共享中台通过对海量的业务、财务、预算、人力、法务等数据进行交互转换采集并加工处理生成标准数据信息， 以便为前台、后台全面赋能; 创新后台为前台与中台作出战略方向指引和整体布局谋划。 “三台架构”这种全新的IT架构就像一张信息网络“巨无霸”， 其互相关联的分布式架构与强大的数据处理功能， 把预算、业务、财务的数据信息有机地整合于“数据中台”。 二是夯实“数据中台”。 数据中台就是数据仓库， 是数据处理的一套架构。 其具备超强的数据信息加工能力， 能够有力地提升数据采集、储存、转换、加工的效率和質量， 支持重组业务流程和挖掘数据价值。 三是内嵌预算管理信息平台。 预算管理信息平台通过嵌入财务核算信息系统， 并入企业管理会计智能化信息系统， 经过敏捷业务前台抓取所需业务数据信息， 再通过数据共享中台转换加工， 从而生成灵活多样、丰富多彩、定量与定性、财务与非财务的数据信息并自动生成各类标准数据的预算指标， 以满足预算管理对信息系统多视角、模型化的需求。 利用数据中台整合核算数据、业务数据、外部客户行为数据、非结构化数据等， 支持企业集团构建更加丰富多样的计划预算模型、实现更丰富的场景化预算、支持更复杂的管理决策判断等， 以“数据中台”为核心、“三台架构”为支撑的全新IT系统将预算、业务、财务的数据信息进行有机整合， 提升国有企业集团的多维数据处理和分析能力， 以实现全面预算的动态管理和效率提升。
2. 推进预算与战略、业务的紧密结合。 国有企业集团需要从战略规划、预算目标制定和分解、业务经营、预算控制等多个方面加强预算与战略、预算与业务间的结合。 企业战略是预算目标拟定的依据， 而预算管理是战略实施的重要工具。 强化预算管理与企业战略的结合， 需要做好以下四个方面的工作： 一是实施战略量化。 战略量化是指通过财务指标和非财务指标对企业战略目标与方案进行量化描述并构建企业责任指标体系， 具体包括企业的人、财、物、产、供、销、利润、资产负债、现金流等诸多单项预算。 二是分解战略目标。 因不同预算单位承载不同功能作用和战略任务， 其规模大小、经营种类和市场环境等诸要素均有差异， 要全面分析和选择个性化年度预算指标及其任务份额， 以年度经营管理预算目标考核责任书形式正式下达。 目标考核责任书中包括财务指标和非财务指标。 三是坚持过程监控。 企业应认真实施预算管理PDCA循环法， 即计划、执行、检查、考评过程监控闭环运行， 严格监测预算执行进度， 勤于检查与分析， 并进行公正评价。 四是建立调整机制。 建立预算调整机制是为应对市场变化及影响预算正常执行的重大因素的制度安排， 以此不断修正宏观战略目标使之符合客观实际， 确保每年预算按计划实现以支持集团战略目标成功落地。
在大数据时代， 需加强预算与财务、业务的深度融合， 形成以业务流程为导向的全面预算工作机制。 实际工作中， 需打破部门“墙”， 使各级子公司、各部门之间高效配合， 相互协作。 同时， 实现业务管理与预算管理平台的自动对接， 打破传统业务与财务、预算的壁垒[3] 。 通过业务系统与预算管理信息平台有效对接所产生的数据处理模块， 按照预算数据需求格式对规定业务系统和预算系统的数据进行收集、汇总、匹配和加工， 最终将各类财务与非财务、定性与定量、内部与外部、确定与不确定的各种数据信息， 自动生成各类标准数据的预算指标， 以满足预算管理对信息系统模型化、多视角的要求。
要实现业财深度融合， 国有企业集团还必须加快建设复合型人才队伍， 进一步提升预算与财务人员的综合素质与能力。 预算与财务人员不仅要具备专业的财务知识和处理能力， 还要积极参与到业务活动中， 关注和了解业务变化情况; 不仅要具备较强的业务洞察力， 能对集团历史数据以及当前数据进行快速分析比对， 合理预测未来一段时期内的经营状况， 还要具备良好的人际沟通协调能力， 把预算管理要求落实到业务活动当中， 为预算执行创造良好条件。
3. 采用滚动预算应对环境快速变化。 滚动预算能够根据外部环境变化迅速形成相应的业务方案、预算方案和资源配置计划， 具有有效应对环境的不确定性、保持预算编制的连续性、能与业务活动更好地融合等优点， 它不仅是预算管理的重要工具， 也是预算管理的重要思想。
海尔集团推行的“161”预算执行制度取得了良好的实际效果， 值得学习和借鉴。 “161”预算制度是从时间节点上对预算目标和执行进度实施滚动预测和滚动评估。 “161”预算制度是以“周”为时间单位， 第一个数字“1”表示过去的“1周”， 第二个数字“6”表示未来的“6周”， 第三个数字“1”表示当前的“1周”。 其核心是上周工作绩效挂定， 本周工作预算锁定， 未来6周工作预算排定。 “上周工作绩效挂定”是指需要对上周预算目标和任务完成情况进行评估， 其评估结果记入单位或个人的绩效档案中， 作为绩效成绩， 不得更改。 “本周工作预算锁定”是指不仅要制定出本周的预算目标和任务， 并且要锁定其目标和任务， 也不能更改。 “未来6周工作预算排定”是指需要预测并制定未来6周的目标和任务， 未来6周的目标任务是动态的， 可以根据情况变化随时调整， 不需要锁定。 161预算体系也分为不同的层次： 对于基层单位， 其时间单位可以是周或月; 对于中层单位， 其时间单位可以是月或季;对于高层单位， 其时间单位可以是月、季或年。
海尔集团的预算执行制度是和日清管理制度紧密结合起来的。 日清管理制度是对每人、每天、每项工作进行管理和控制， 使企业和员工行为处于精细化管理下的有序、上进状态， 日清的目的是日高， 即不断提升。 没有预算， 就不能进行日清。 日清的标准和方向就是预算。 日清的过程就是发现预算执行问题和不断改进的过程。 日清的内容是“四清”， 即清果、清因、清体系、清战略。 清果即清理每个人、每一天的工作成果。 清因是指清理出每一问题背后真正的原因， 并找出解决问题的方案。 清体系是指清理整个管理体系存在的问题， 包括流程是否优化、激励体系是否公平有效、目标体系是否健全等。 清战略是通过目前的达成情况来确保预算目标的顺利实现， 确保战略正确。 预算管理与日清管理制度的有效结合， 既保证了预算目标的正确， 又使预算执行真正落地并富有成效。
大数据技术的迅猛发展， 为国有企业集团应用滚动预算和实施“161”预算执行制度创造了良好条件。 预算管理信息平台拥有强大的数据收集和计算分析能力， 使预算管理周期从过去以年、季度为基础， 快速转向以月、周、日甚至实时转变。 及时预算， 实时监控， 动态考核， 将大大提升预算管理的效率和水平， 使预算真正成为提高经济效益的重要手段。
4. 提高预算控制执行效力。 如何保证预算能够有效落地， 实现预算的强约束， 这是国有企业集团在预算执行中面临的挑战。 基于大数据的预算管理信息平台可以实时跟踪预算管理的各个环节， 实时反映预算各部门的执行情况， 明确落实预算工作的责任主体， 并对预算执行的全过程进行全面管控。 具体体现在以下五个方面： 一是提高预算审批效率。 国有企业集团需要采用更加扁平化的组织结构减少管理层级。 利用预算管理信息平台实时跟踪审批的各个环节， 确保审批过程透明， 动态预测可能出现的问题， 提高预算审批效率。 二是重视预算事中的及时控制。 借助于大数据技术手段， 夯实预算管理基础数据。 预算责任目标需要具体落实到每个人， 细化到每天的工作中， 形成事事、时时的预算管控。 三是强化全面预算分析。 可以借鉴海尔集团的日清管理制度， 进行事后全面预算分析， 从预算工作完成的进展情况、没有完成的原因、改进措施、流程、战略等方面进行全方位的清理控制， 做到善始善终， 不断优化和提升。 四是建立预算纠偏制度。 实时监督预算管理的各个环节， 一旦出现差错和问题， 及时反馈给预算相关管理部门， 纠正预算偏差。 五是建立预算预警机制。 通过大数据分析， 确立预算指标预警值， 实时监控预算指标、发出预警信号; 根据预警信号， 及时采取纠正措施， 确保预算指标的正常运行以及预算控制的有效性。
5. 完善预算绩效考评机制。 预算绩效考评是充分发挥预算激励作用的重要手段， 需要將预算业绩与员工工资、奖金等物质激励与精神激励挂钩， 充分调动员工的积极性。 一是评估业绩完成情况。 结合数据挖掘技术， 通过所收集到的内外部各项数据对预算管理的执行效果进行评估。 二是完善考评指标。 亟需改善国有企业过分关注财务指标的预算考评机制， 进一步强化将财务指标与非财务指标结合的考评机制， 并将顾客、内部业务流程优化、创新、员工能力等非财务指标纳入考核体系。 三是采用动态考评方法。 采用日常动态考评与年末综合考评相结合的方法， 利用预算管理平台收集的相关数据及时掌握预算执行与业绩完成情况。 四是健全考评机制。 坚持“公开、公平、公正”原则， 使考核程序公开、结果透明、评价公正， 使员工绩效与预算完成业绩相匹配， 体现公平合理。 促进预算绩效与预算管理的有机融合， 助推企业战略管理目标的实现。
五、结语
当前， 大数据技术及其强大的数据处理能力给国有企业集团预算管理带来了机遇和挑战。 利用大数据提供的全面、实时的结构化信息和数据集成功能， 能够优化预算管理流程， 细化预算管理过程， 实时监督预算管理的各个内控环节， 强化预算执行效力; 通过精准确定和分解预算目标， 深入分析预算差异， 有效落实预算责任， 有助于大力提高预算管理效率和水平，并通过与战略管理、绩效管理的有机融合， 督促战略管理目标成功落地。 最终， 通过不断夯实企业预算管理信息化平台， 推动国有企业集团预算管理模式创新， 有力推动预算管理工作更全面、更科学、更精细化， 从而促进国有企业集团高质量发展。
【 主 要 参 考 文 献 】
[1] 王敏，彭敏娇.大数据时代全面预算绩效管理面临的机遇和挑战分析[ J].经济纵横，2019（5）：58 ～ 70.
[2] 李平，孙黎，邹波等.虑深通敏 与时偕行——三台组织架构如何应对危机[ J].清华管理评论，2020（5）：79 ～ 85.
[3] 曹仰锋.海尔转型[M].北京：中信出版集团，2019：165 ～ 166.