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【摘 要】成本管理是企业经营的主要手段，是企业经济核算的基础，贯穿项目管理活动的全过程。近年来，随着有线数字电视整体转换和双向网络改造步伐的加快，有线电视基础网络建设规模逐年增大，有线电视行业的特殊性，决定了企业的成本管理与控制有其自身特点。经过几年的运作，中原有线电视网络公司积累了丰富的公司化运作经验，在成本管理与控制方面取得了突飞猛进的进步。
【关键词】成本管理；项目管理
一、完善的工程管理组织机构
为提高工作效率，能够最大限度的调动、集合公司整体力量，中原有线电视网络集团公司设立工程建设总指挥部，各地分公司设立地市工程建设指挥部。工程建设总指挥部为集团公司内跨部门成立的机构，机构内部实现自上而下的垂直管理。工程建设总指挥部是中原有线电视网络集团所有工程建设的最高管理机构，由工程调度组、工程管理组、质量监理组、财务管理组、综合保障组和地市工程建设指挥部组成。工程项目一旦立项则转入工程建设总指挥部，按照工程项目建设的相关环节统筹安排并依据本工程管理规范进行实施，工程项目结束并经验收合格后，将已建设完成的部分转入运行维护体系，物资设备转入固定资产。各分公司设立地市工程建设指挥部，其主要职能是确保按时、按质、按量完成集团公司下达的各项工程建设任务。地市工程建设指挥部接受工程建设总指挥部的垂直管理，其组织结构与工程建设总指挥部保持一致。形成了自上而下的垂直管理里体系。工程建设总指挥部遵循“服务、协调、监督、指导”的原则对地市工程建设指挥部所负责的工程建设项目进行垂直管理，并在工程建设项目的目标管理、工程质量、成本核算、建设周期以及相关建设管理制度落实方面进行重点检查考核。地市工程建设指挥部负责工程项目的具体实施及工程建设现场的管理工作，并以项目作为管理和控制的对象，切实落实项目经理负责制，确保按时、按质、按量完成集团公司下达的各项工程建设任务。
二、抓好成本管理的源头——材料采购
有线电视网络企业的特点，材料采购成本是企业最大费用构成部分，为了降低成本，工程物资的招标过程严格按照《招标投标管理办法》执行。集团成立以董事长、总经理、总工程师、综合管理部、规划建设部、财务和审计等部门负责人为成员的采购招标委员会。其主要职责为：供应市场调研分析，供应商审核与选择，控制材料采购数量和质量。招标委员会中专门设立信息小组，广泛收集各种材料的市场信息，综合测评材料市场产量、质量和价格，给竞标提供采购可比价；招标委员会中还要设立材料成本分析小组，对所采购的材料成本开展分析，提出材料采购参考价，作为竞标的重要指标。企业招标委员会通过网站、报纸、杂志和电视广告等发出招标公告，加大采购材料内容的公开力度。在公正、公开的方式下，通过现场竞争、事后评审办法，择优选用供应商。评审必须充分考虑供应商的信誉和财务状况，材料的数量、质量和价格以及供货时间等因素。工程物资的招标过程要严格按照《招标投标管理办法》执行，工程物资的采购只能从集团公司中标入围的供应商中选定供应商。
三、从源头控制了材料的采购成本，那么控制材料的用量也是控制成本的核心内容
1．物资的管理。项目立项后，集团计划财务部给每一项工程一个号码，并把工程立项号与财务软件——供应链挂钩。综合保障组物资管理人员和工程管理组项目经理组织材料出库时，所有参与领料的工作人员必须并在六联单上签字外，且财务软件系统中必须有此项工程的立项号才能领料，否则不能领料。立项号就像一项工程的通行证，领料部门在填制领料单时，财务部门必须审核：该项工程是否立项、领料品种是否在预算范围内。若条件符合经财务人员签字后，才可以到仓库领料。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与绩效工资挂钩予以奖惩。
2．详尽的工程建设计划——编制预算。每年集团公司根据年度经营计划编制工程项目投资预算。集团公司规划建设部负责编制集团公司年度工程项目投资预算，并分解到各地市分公司。各地市分公司根据本公司年度预算资金以及市场发展计划，将预算资金分解落实到具体项目，并编制地市公司年度工程项目投资计划、项目建议书和物资需求计划，报集团公司审批、立项。各地市分公司年度工程项目投资必须按照预算实施。对于每一项工程都必须编制详尽的预算。分公司报送审批的项目须由发起部门提出需求报告；财务部根据集团公司年度经营计划中的投资计划，审核项目投资是否在年度经营计划内，并进行立项条件的初步审查，审查通过后，建立项目立项编号，撰写项目任务书，并确定项目分析研究参与部门。分析研究参与部门进行项目的分析研究，通过进行必要的调查、组织讨论，分别撰写研究报告，项目投资预算、收益。后报划财务部，计划财务部对项目可行性研究告进行评估分析，形成项目意见，报分公司总经理批准后上报集团。经集团相关部门会签后才能施工。不管是集团公司主导类项目还是分公司主导类项目都由集团统一审批。这样做的好处是各部门之间环环相扣，避免了盲目投资及重复投资，将分公司的投资与集团的整体规划相结合，节约了大量不必要的成本支出，实现投资收益最大化。
3．工程的结算。等到工程结束时，工程监理组要进行初验，初验完成后，施工单位根据工程实际情况、按照概预算定额和公司对编制工程结算过程中的相关要求及时提交工程结算报告。对于工程的剩余物资要及时进行退库处理，仓库保管员要对退库物资进行仔细查点数目并入库，财务管理组要根据物资退库情况及时进行调账。若结算时实际领料成本与预算相差正负10%以上，则必须说明原因，经过相关领导签字后才能结算。
4．工程的决算。工程竣工验收后，工程调度组、工程管理组会同财务管理组进行财务决算。工程决算报告经集团财务资产主管签字后，分公司财务才可以办理决算。财务部见到集团资产主管在决算表上的签字后，才可以进行在建工程转固定资产的核算。
四、进行资金集中管理，降低资金使用成本
在分公司项目的施工过程中，不仅材料由集团统一采购，施工费也是由集团统一付款，这样可以将资金高度集中使用。虽然说对某个项目要专款专用，但集团可以利用项目的进度对正在上马的几个项目的资金进行综合管理，协调平衡集团可使用的资金，这样既不会造成某个项目的资金闲置，也不会因某个项目的资金没有到位，而向银行或其他企业取得高息借款。这不仅加强了集团资金管理力度，而且大大减少了资金的沉淀，提高资金的利用效率，降低资金的使用成本。因此，施工部门需对资金时间价值进行预测、分析，从而在制定工程预算或进行合同谈判时尽可能地争取有利的付款方式，使建造工程项目取得好的效益。
五、建立健全项目的跟踪监控制度，完善项目成本约束机制
根据有线电视网络企业施工的特点，建立健全了跟踪监控制度。由企业审计、工程、财务等部门组成监察大队，由分公司总经理带队，每一季度检查审核一次，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计。在确认没有问题时，项目经理可继续任职，将考核成绩纳入干部考核档案，今后项目经理人才的聘用，项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩，努力选派合格的人才担任项目经理；否则应立即撤换，以免造成更大的损失。另外，搞好项目管理过程中的组织监督和职工民主监督，坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低项目成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注项目成本管理，才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。
参 考 文 献
[1]张睿，刘识博．建筑施工中的成本控制[J]．山西建筑.2005（3）：3～5
[2]徐红梅．浅谈施工企业项目成本管理与控制[J]．黑龙江科技信息．2010（36）
[3]许创建．施工企业项目成本管理存在的问题及对策[J]．《企业导报》．2010（5）
[4]李敏．施工企业如何做好项目成本管理[J]．合作经济与科技．2009（22）
【关键词】成本管理；项目管理
一、完善的工程管理组织机构
为提高工作效率，能够最大限度的调动、集合公司整体力量，中原有线电视网络集团公司设立工程建设总指挥部，各地分公司设立地市工程建设指挥部。工程建设总指挥部为集团公司内跨部门成立的机构，机构内部实现自上而下的垂直管理。工程建设总指挥部是中原有线电视网络集团所有工程建设的最高管理机构，由工程调度组、工程管理组、质量监理组、财务管理组、综合保障组和地市工程建设指挥部组成。工程项目一旦立项则转入工程建设总指挥部，按照工程项目建设的相关环节统筹安排并依据本工程管理规范进行实施，工程项目结束并经验收合格后，将已建设完成的部分转入运行维护体系，物资设备转入固定资产。各分公司设立地市工程建设指挥部，其主要职能是确保按时、按质、按量完成集团公司下达的各项工程建设任务。地市工程建设指挥部接受工程建设总指挥部的垂直管理，其组织结构与工程建设总指挥部保持一致。形成了自上而下的垂直管理里体系。工程建设总指挥部遵循“服务、协调、监督、指导”的原则对地市工程建设指挥部所负责的工程建设项目进行垂直管理，并在工程建设项目的目标管理、工程质量、成本核算、建设周期以及相关建设管理制度落实方面进行重点检查考核。地市工程建设指挥部负责工程项目的具体实施及工程建设现场的管理工作，并以项目作为管理和控制的对象，切实落实项目经理负责制，确保按时、按质、按量完成集团公司下达的各项工程建设任务。
二、抓好成本管理的源头——材料采购
有线电视网络企业的特点，材料采购成本是企业最大费用构成部分，为了降低成本，工程物资的招标过程严格按照《招标投标管理办法》执行。集团成立以董事长、总经理、总工程师、综合管理部、规划建设部、财务和审计等部门负责人为成员的采购招标委员会。其主要职责为：供应市场调研分析，供应商审核与选择，控制材料采购数量和质量。招标委员会中专门设立信息小组，广泛收集各种材料的市场信息，综合测评材料市场产量、质量和价格，给竞标提供采购可比价；招标委员会中还要设立材料成本分析小组，对所采购的材料成本开展分析，提出材料采购参考价，作为竞标的重要指标。企业招标委员会通过网站、报纸、杂志和电视广告等发出招标公告，加大采购材料内容的公开力度。在公正、公开的方式下，通过现场竞争、事后评审办法，择优选用供应商。评审必须充分考虑供应商的信誉和财务状况，材料的数量、质量和价格以及供货时间等因素。工程物资的招标过程要严格按照《招标投标管理办法》执行，工程物资的采购只能从集团公司中标入围的供应商中选定供应商。
三、从源头控制了材料的采购成本，那么控制材料的用量也是控制成本的核心内容
1．物资的管理。项目立项后，集团计划财务部给每一项工程一个号码，并把工程立项号与财务软件——供应链挂钩。综合保障组物资管理人员和工程管理组项目经理组织材料出库时，所有参与领料的工作人员必须并在六联单上签字外，且财务软件系统中必须有此项工程的立项号才能领料，否则不能领料。立项号就像一项工程的通行证，领料部门在填制领料单时，财务部门必须审核：该项工程是否立项、领料品种是否在预算范围内。若条件符合经财务人员签字后，才可以到仓库领料。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与绩效工资挂钩予以奖惩。
2．详尽的工程建设计划——编制预算。每年集团公司根据年度经营计划编制工程项目投资预算。集团公司规划建设部负责编制集团公司年度工程项目投资预算，并分解到各地市分公司。各地市分公司根据本公司年度预算资金以及市场发展计划，将预算资金分解落实到具体项目，并编制地市公司年度工程项目投资计划、项目建议书和物资需求计划，报集团公司审批、立项。各地市分公司年度工程项目投资必须按照预算实施。对于每一项工程都必须编制详尽的预算。分公司报送审批的项目须由发起部门提出需求报告；财务部根据集团公司年度经营计划中的投资计划，审核项目投资是否在年度经营计划内，并进行立项条件的初步审查，审查通过后，建立项目立项编号，撰写项目任务书，并确定项目分析研究参与部门。分析研究参与部门进行项目的分析研究，通过进行必要的调查、组织讨论，分别撰写研究报告，项目投资预算、收益。后报划财务部，计划财务部对项目可行性研究告进行评估分析，形成项目意见，报分公司总经理批准后上报集团。经集团相关部门会签后才能施工。不管是集团公司主导类项目还是分公司主导类项目都由集团统一审批。这样做的好处是各部门之间环环相扣，避免了盲目投资及重复投资，将分公司的投资与集团的整体规划相结合，节约了大量不必要的成本支出，实现投资收益最大化。
3．工程的结算。等到工程结束时，工程监理组要进行初验，初验完成后，施工单位根据工程实际情况、按照概预算定额和公司对编制工程结算过程中的相关要求及时提交工程结算报告。对于工程的剩余物资要及时进行退库处理，仓库保管员要对退库物资进行仔细查点数目并入库，财务管理组要根据物资退库情况及时进行调账。若结算时实际领料成本与预算相差正负10%以上，则必须说明原因，经过相关领导签字后才能结算。
4．工程的决算。工程竣工验收后，工程调度组、工程管理组会同财务管理组进行财务决算。工程决算报告经集团财务资产主管签字后，分公司财务才可以办理决算。财务部见到集团资产主管在决算表上的签字后，才可以进行在建工程转固定资产的核算。
四、进行资金集中管理，降低资金使用成本
在分公司项目的施工过程中，不仅材料由集团统一采购，施工费也是由集团统一付款，这样可以将资金高度集中使用。虽然说对某个项目要专款专用，但集团可以利用项目的进度对正在上马的几个项目的资金进行综合管理，协调平衡集团可使用的资金，这样既不会造成某个项目的资金闲置，也不会因某个项目的资金没有到位，而向银行或其他企业取得高息借款。这不仅加强了集团资金管理力度，而且大大减少了资金的沉淀，提高资金的利用效率，降低资金的使用成本。因此，施工部门需对资金时间价值进行预测、分析，从而在制定工程预算或进行合同谈判时尽可能地争取有利的付款方式，使建造工程项目取得好的效益。
五、建立健全项目的跟踪监控制度，完善项目成本约束机制
根据有线电视网络企业施工的特点，建立健全了跟踪监控制度。由企业审计、工程、财务等部门组成监察大队，由分公司总经理带队，每一季度检查审核一次，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计。在确认没有问题时，项目经理可继续任职，将考核成绩纳入干部考核档案，今后项目经理人才的聘用，项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的实绩，努力选派合格的人才担任项目经理；否则应立即撤换，以免造成更大的损失。另外，搞好项目管理过程中的组织监督和职工民主监督，坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。优胜劣汰是竞争的基本法则，企业要生存、求发展，就必须苦练内功，采取各种措施降低项目成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营，企业才能在竞争中立于不败之地。因此，现代企业管理必须更加关注项目成本管理，才能使项目成本管理方法更完善、更加科学。
参 考 文 献
[1]张睿，刘识博．建筑施工中的成本控制[J]．山西建筑.2005（3）：3～5
[2]徐红梅．浅谈施工企业项目成本管理与控制[J]．黑龙江科技信息．2010（36）
[3]许创建．施工企业项目成本管理存在的问题及对策[J]．《企业导报》．2010（5）
[4]李敏．施工企业如何做好项目成本管理[J]．合作经济与科技．2009（22）