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近年来，国家推进医疗体制改制，鼓励民营医院做大做强，公众对民营医院的认知也越来越高，而民营医院作为公立医院的有力补充，又区别于公立医院，缺乏国家及主管部门财政拔款补助，只能依靠自身经营收入，归属于营利性医疗机构，采用的是企业会计制度，经营的最终目标仍然是追求利益最大化，而管理模式普遍又是采用公立医院管理模式。因此，医院决策层在制订战略目标和发展规划、提升市场竞争力、控制成本、防范风险、促进资源优化配置的过程中，进行全面预算管理就显得尤为重要。本文针对某民营医院在实践操作中，浅析全面预算管理的实施对民营医院的重要意义、全面预算管理呈现出来的问题及解决方案，思考范围不够全面仅供参考。
一、引言
全面预算管理是通过预算编制、执行和控制、考评与激励等一系列管理活动，全面提高管理者水平的一种管理方式，是量化战略目标的管理方法。 随着传统预算编制到新环境下全面预算管理转型，全面预算管理在民营医院管理中极其重要，民营医院财务人员对全面预算管理水平的要求也相对要高，这就要求财务人员不断学习来提升自身的预算管理水平，深入全面了解预算管理的意义，如何在实践工作中发现问题，并进行可操作性地解决问题，优化预算管理，为民营医院在激烈的医疗市场竞争中提质、优服、高效、低耗添砖加瓦。
二、实施全面预算管理的重要意义
（一）增强医院从员工到决策层全员对预算管理的认知和重视
民营医院要持续发展壮大，不仅决策层要重视医院的整体预算管理，医院员工更要参与其中，预算编制工作可以采取全员参与、两上两下相结合的方式，通过细化分解目标、自下而上反馈，强化医院员工明确自身在预算管理中的职责与重要性，促进科室之间的沟通与协调。同时，定期聘请全面预算管理专家对员工进行预算知识培训，也会加深医院员工对医院预算管理的认知和责任感。
（二）有利于提升民营医院市场竞争能力
随着民营医院越来越多，国家医疗体制日渐健全，民营医院想要稳中求胜，在行业中脱颖而出，实施精细化的全面预算管理：能更合理地对医院预算进行管理、能贯穿整个医院运营过程、提升医院核心竞争力、降低成本、优化资源配置。
（三）有助于民营医院建立建全预算管理制度
医院管理者要转变传统的预算管理理念，根据医院实际情况建立健全预算管理制度，是全面预算管理的必要手段。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。设置完善的医院预算组织体系，各科室间沟通协调切实编制预算，再到预算下达、执行与差异分析，以及制定完整的预算考评与激励制度。
三、医院全面预算管理的实践问题
（一）预算编制流程不符合要求
在实际开展全面预算管理工作中，基于民营医院决策层通常喜欢将运营重心放在业务科室的创收能力上，从而忽略了科室成本支出的控制，有些科室某些设备的使用率并不高，但依然给该科室配备齐全，加上财务人员预算管理能力缺乏，实施全面预算工作也仅仅由财务部根据上年度数据增量或减量作为新年度的预算，再逐级向上汇报审批通过后下达科室执行，预算编制方法单一，编制随意性较大，这都极不利用具体项目的管理运用，也很容易使预算不切实际、失去预算的意义。
（二） 缺乏预算管理考核机制
目前，大部分民营医院着重于科室绩效考核机制，并未建立成熟完善的预算考核机制，正因为未建立完善的全面预算考核机制，虽然预算編制后需提请预算管理委员会审议批准，再将预算管理委员会审议后的预算上报集团公司审批，集团公司审批通过后分解成相应的指标体系，下达各科室遵照执行，但针对各科室对预算执行情况缺乏相应的考核，使得科室员工成本意识不强，同时也降低了财务人员对成本的管控力度，从而导致预算管理游玩形式，不能有效实现医院发展战略目标。
（三） 缺乏医院战略导向性
全面预算管理是将战略目标细分、量化的工具，需要将战略目标逐项分解、细化并落实到责任主体， 明确院内各科室、各岗位的责任，如果预算目标不是以医院战略目标为导向，那么可能会导致以下三个方面的问题：第一，会导致医院决策层只注重短期的财务目标，忽略了医院发展的长远考虑和整体安排;第二，会导致预算目标与战略目标脱节，并且预算指标无法有效服务于战略目标的实施;第三，不利于医院战略规划与年度经营计划的监控与执行。
（四）全员参与不到位导致预算指标有效性差
医院全面预算管理应以全员参与为前提基础，全员参与不够则医院决策层对全面预算管理存在认知偏差，员工对预算概念缺乏，认为预算全部是财务部门的工作，有些科室甚至不愿配合财务部门做本科室预算基础数据收集，科室设备宁愿大部分时间闲置也不愿由医院统一调配，医院对科室下达的预算基础编制也是应付了事，如遇实际支出超出预算范围，也未自行分析超支原因，科室将重心放在关注收入情况上，忽略了成本管控，员工对本科室及医院总体的目标缺乏了解，对自己的职责与目标不够明确，导致医院预算整体指标执行有效性偏差。
（五）信息化基础薄弱
在没有信息化集成系统支持的手工全面预算管理环境下，各个业务系统独立运用，数据无法共享，统计的口径也不相同，不能有效借助电脑及网络信息技术手段实施原始数据的收集及量化分析，科室之间的资源配置难以共享，预算执行、控制与编制脱节，财务人员进行预算编制、管控、分析时，则需要花费大量的时间手工收集、处理预算数据，不仅手工编制预算工作量大，而且随意性很强，因此缺乏对预算执行情况的横向纵向各类分析。
四、改进全面预算管理的建议
（一）营造良好的全面预算管理环境
民营医院应建立建全全面预算管理制度，成立医院预算管理组织机构。全院自上而下全体员工全面普及全面预算管理制度内容，树立全面预算管理的意识，熟知员工自身、本科室在全面预算管理中的职责，积极配合管理层对整体资源的调配工作，加强各科室间沟通，以营造好的预算环境及氛围。 （二）优化预算编制方法
预算编制是全面预算管理中的重要环节，在具体编制时医院可采取“两上两下”的工作程序，预算的编制要以医院的发展战略为先导，结合医院以往业务和工作量目标等设定本年全院的总体预算目标，然后将其按月和科室细化分解。在科室层面，科室需结合自身发展规划编制预算，并自下而上反馈。财务部门汇总后提交医院预算管理委员会审议，最终形成院级总预算、归口管理部门预算、业务部门预算和财务部门资金预算。
按预算可行性原则应据实采用不同的预算编制方法，例如：人力成本、房租、产业公司管理费、固定资产折旧等相对固定的费用，在现有的基础上应采用固定预算编制方法;变动成本应采用弹性预算编制方法;新开展的项目应采用零基预算编制方法;已经成熟稳定了的项目和新增的人力成本、房租、产业公司管理费、固定资产折旧等，应根据协议增长率和新增部分，采用增量预算编制方法。另外，采用参照以前年度数据进行增量预算时，要注意具体情况具体分析，应考虑预算年度影响因素，保留其合理部分，剔除不合理部分。
（三）不断完善和创新预算管理考评制度
预算考核是医院对各责任科室预算执行结果进行的考核和评价，是预算管理者对预算执行者实行的一种有效的激励和约束形式。医院应建立适合公司特点的预算考核制度与评价体系，通过有效数量与质量指标的评价，实施事后控制，切实反映管理中存在的问题，促进整体管理水平提升、增强预算管理过程的完整性和权威性。
（四）搭建完整高效的信息化集成系统
未来是智能化信息数据大时代，医院作为全民健康保障单位，更应走在时代前沿、与时俱进，对于运营状况成熟稳定的、需要兼容集团化管理模式的民营医院而言，搭建一套专业的信息化集成系统，是民营医院从传统管理走向现代化管理的必经之路。一个好的预算管理方案离不开先进的信息化系统的搭载。
目前应用较广的医院资源管理平台是HRP系统，HRP系统可以针对医院实际情况来开发使用，将原有（如：HIS、OA、EMR、LIS、PACS……）独立系统进行数据对接、整合数据，借助HRP系统支持的灵活预算方案，对制订的预算和实际 发生数据进行灵活、快速的多角度分析、查詢，管理者可以从不同的角度了解预算执行情况，洞察差异产生的原因。因此，借助有交的信息化系统，发挥全面预算在战略目标与目标执行之间的连接作用，使医院内部资源配置最优化。
有了完善的信息化管理系统支持后，医院预算管理人员可以采用零基预算、流动预算以及概率预算相结合的编制方式，来提高预算的准确性和可行性，并且在预算执行期间，医院实际情况发生变化后，根据系统提供的预测、模拟功能，快速做出预算调整，以便医院迅速准确地朝未来规划方向稳健发展。
五、结语
综上所述，在民营医院推行全面预算管理的过程中，必须要意识到当前医疗市场环境下，民营医院不具备公立医院的优势，在经营过程中面临着不完善的预算管理体系、不严谨的资金预算管理和控制、以及其他不确定因素造成的经营风险。对此，医院决策层应重视全面预算管理，加强全面预算管理知识宣传力度，提高全院职工全面预算管理意识，发动医院职工全员参与;各科室之间多沟通协调，积极配合医院进行资源整合调配，各科室必须认真组织实施医院下达的科室预算，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各个环节、各个岗位;财务部牵头组织预算的编制、管控、分析与考核，制定全面预算相关制度，培养预算管理专业人才;信息部提供完善的信息化管理系统支持。医院全面预算管理是一份长期积累和不断完善的工作，因此只有在医院日常管理过程中加强全面预算管理，及时发现问题并提出具有可行性的改造措施，才能进一步为民营医院可持续经营发展创造良好的内部环境。
（作者单位：湖南湘雅博爱康复医院有限公司）
一、引言
全面预算管理是通过预算编制、执行和控制、考评与激励等一系列管理活动，全面提高管理者水平的一种管理方式，是量化战略目标的管理方法。 随着传统预算编制到新环境下全面预算管理转型，全面预算管理在民营医院管理中极其重要，民营医院财务人员对全面预算管理水平的要求也相对要高，这就要求财务人员不断学习来提升自身的预算管理水平，深入全面了解预算管理的意义，如何在实践工作中发现问题，并进行可操作性地解决问题，优化预算管理，为民营医院在激烈的医疗市场竞争中提质、优服、高效、低耗添砖加瓦。
二、实施全面预算管理的重要意义
（一）增强医院从员工到决策层全员对预算管理的认知和重视
民营医院要持续发展壮大，不仅决策层要重视医院的整体预算管理，医院员工更要参与其中，预算编制工作可以采取全员参与、两上两下相结合的方式，通过细化分解目标、自下而上反馈，强化医院员工明确自身在预算管理中的职责与重要性，促进科室之间的沟通与协调。同时，定期聘请全面预算管理专家对员工进行预算知识培训，也会加深医院员工对医院预算管理的认知和责任感。
（二）有利于提升民营医院市场竞争能力
随着民营医院越来越多，国家医疗体制日渐健全，民营医院想要稳中求胜，在行业中脱颖而出，实施精细化的全面预算管理：能更合理地对医院预算进行管理、能贯穿整个医院运营过程、提升医院核心竞争力、降低成本、优化资源配置。
（三）有助于民营医院建立建全预算管理制度
医院管理者要转变传统的预算管理理念，根据医院实际情况建立健全预算管理制度，是全面预算管理的必要手段。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。设置完善的医院预算组织体系，各科室间沟通协调切实编制预算，再到预算下达、执行与差异分析，以及制定完整的预算考评与激励制度。
三、医院全面预算管理的实践问题
（一）预算编制流程不符合要求
在实际开展全面预算管理工作中，基于民营医院决策层通常喜欢将运营重心放在业务科室的创收能力上，从而忽略了科室成本支出的控制，有些科室某些设备的使用率并不高，但依然给该科室配备齐全，加上财务人员预算管理能力缺乏，实施全面预算工作也仅仅由财务部根据上年度数据增量或减量作为新年度的预算，再逐级向上汇报审批通过后下达科室执行，预算编制方法单一，编制随意性较大，这都极不利用具体项目的管理运用，也很容易使预算不切实际、失去预算的意义。
（二） 缺乏预算管理考核机制
目前，大部分民营医院着重于科室绩效考核机制，并未建立成熟完善的预算考核机制，正因为未建立完善的全面预算考核机制，虽然预算編制后需提请预算管理委员会审议批准，再将预算管理委员会审议后的预算上报集团公司审批，集团公司审批通过后分解成相应的指标体系，下达各科室遵照执行，但针对各科室对预算执行情况缺乏相应的考核，使得科室员工成本意识不强，同时也降低了财务人员对成本的管控力度，从而导致预算管理游玩形式，不能有效实现医院发展战略目标。
（三） 缺乏医院战略导向性
全面预算管理是将战略目标细分、量化的工具，需要将战略目标逐项分解、细化并落实到责任主体， 明确院内各科室、各岗位的责任，如果预算目标不是以医院战略目标为导向，那么可能会导致以下三个方面的问题：第一，会导致医院决策层只注重短期的财务目标，忽略了医院发展的长远考虑和整体安排;第二，会导致预算目标与战略目标脱节，并且预算指标无法有效服务于战略目标的实施;第三，不利于医院战略规划与年度经营计划的监控与执行。
（四）全员参与不到位导致预算指标有效性差
医院全面预算管理应以全员参与为前提基础，全员参与不够则医院决策层对全面预算管理存在认知偏差，员工对预算概念缺乏，认为预算全部是财务部门的工作，有些科室甚至不愿配合财务部门做本科室预算基础数据收集，科室设备宁愿大部分时间闲置也不愿由医院统一调配，医院对科室下达的预算基础编制也是应付了事，如遇实际支出超出预算范围，也未自行分析超支原因，科室将重心放在关注收入情况上，忽略了成本管控，员工对本科室及医院总体的目标缺乏了解，对自己的职责与目标不够明确，导致医院预算整体指标执行有效性偏差。
（五）信息化基础薄弱
在没有信息化集成系统支持的手工全面预算管理环境下，各个业务系统独立运用，数据无法共享，统计的口径也不相同，不能有效借助电脑及网络信息技术手段实施原始数据的收集及量化分析，科室之间的资源配置难以共享，预算执行、控制与编制脱节，财务人员进行预算编制、管控、分析时，则需要花费大量的时间手工收集、处理预算数据，不仅手工编制预算工作量大，而且随意性很强，因此缺乏对预算执行情况的横向纵向各类分析。
四、改进全面预算管理的建议
（一）营造良好的全面预算管理环境
民营医院应建立建全全面预算管理制度，成立医院预算管理组织机构。全院自上而下全体员工全面普及全面预算管理制度内容，树立全面预算管理的意识，熟知员工自身、本科室在全面预算管理中的职责，积极配合管理层对整体资源的调配工作，加强各科室间沟通，以营造好的预算环境及氛围。 （二）优化预算编制方法
预算编制是全面预算管理中的重要环节，在具体编制时医院可采取“两上两下”的工作程序，预算的编制要以医院的发展战略为先导，结合医院以往业务和工作量目标等设定本年全院的总体预算目标，然后将其按月和科室细化分解。在科室层面，科室需结合自身发展规划编制预算，并自下而上反馈。财务部门汇总后提交医院预算管理委员会审议，最终形成院级总预算、归口管理部门预算、业务部门预算和财务部门资金预算。
按预算可行性原则应据实采用不同的预算编制方法，例如：人力成本、房租、产业公司管理费、固定资产折旧等相对固定的费用，在现有的基础上应采用固定预算编制方法;变动成本应采用弹性预算编制方法;新开展的项目应采用零基预算编制方法;已经成熟稳定了的项目和新增的人力成本、房租、产业公司管理费、固定资产折旧等，应根据协议增长率和新增部分，采用增量预算编制方法。另外，采用参照以前年度数据进行增量预算时，要注意具体情况具体分析，应考虑预算年度影响因素，保留其合理部分，剔除不合理部分。
（三）不断完善和创新预算管理考评制度
预算考核是医院对各责任科室预算执行结果进行的考核和评价，是预算管理者对预算执行者实行的一种有效的激励和约束形式。医院应建立适合公司特点的预算考核制度与评价体系，通过有效数量与质量指标的评价，实施事后控制，切实反映管理中存在的问题，促进整体管理水平提升、增强预算管理过程的完整性和权威性。
（四）搭建完整高效的信息化集成系统
未来是智能化信息数据大时代，医院作为全民健康保障单位，更应走在时代前沿、与时俱进，对于运营状况成熟稳定的、需要兼容集团化管理模式的民营医院而言，搭建一套专业的信息化集成系统，是民营医院从传统管理走向现代化管理的必经之路。一个好的预算管理方案离不开先进的信息化系统的搭载。
目前应用较广的医院资源管理平台是HRP系统，HRP系统可以针对医院实际情况来开发使用，将原有（如：HIS、OA、EMR、LIS、PACS……）独立系统进行数据对接、整合数据，借助HRP系统支持的灵活预算方案，对制订的预算和实际 发生数据进行灵活、快速的多角度分析、查詢，管理者可以从不同的角度了解预算执行情况，洞察差异产生的原因。因此，借助有交的信息化系统，发挥全面预算在战略目标与目标执行之间的连接作用，使医院内部资源配置最优化。
有了完善的信息化管理系统支持后，医院预算管理人员可以采用零基预算、流动预算以及概率预算相结合的编制方式，来提高预算的准确性和可行性，并且在预算执行期间，医院实际情况发生变化后，根据系统提供的预测、模拟功能，快速做出预算调整，以便医院迅速准确地朝未来规划方向稳健发展。
五、结语
综上所述，在民营医院推行全面预算管理的过程中，必须要意识到当前医疗市场环境下，民营医院不具备公立医院的优势，在经营过程中面临着不完善的预算管理体系、不严谨的资金预算管理和控制、以及其他不确定因素造成的经营风险。对此，医院决策层应重视全面预算管理，加强全面预算管理知识宣传力度，提高全院职工全面预算管理意识，发动医院职工全员参与;各科室之间多沟通协调，积极配合医院进行资源整合调配，各科室必须认真组织实施医院下达的科室预算，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各个环节、各个岗位;财务部牵头组织预算的编制、管控、分析与考核，制定全面预算相关制度，培养预算管理专业人才;信息部提供完善的信息化管理系统支持。医院全面预算管理是一份长期积累和不断完善的工作，因此只有在医院日常管理过程中加强全面预算管理，及时发现问题并提出具有可行性的改造措施，才能进一步为民营医院可持续经营发展创造良好的内部环境。
（作者单位：湖南湘雅博爱康复医院有限公司）