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资本运作既可以脱离生产经营独立存在，也可以与生产经营分层运作，这种独特的运作方式使得许多施工企业在进行资本运作管理时，忽视建立相对完善管理体系的重要性和必要性。
广州住建公司围绕保障资本运作在施工经营与生产作业全链条中的资本投入、组织架构、人力资源、工程作业涉及的人机料等核心管理要素，构建具体反映为资本、风控、管理、技术的针对性运作实践，实现了企业的整体提质增效。
构筑总包资本平台
广州住建公司对企业的有形资产和无形资产进行优化整理，通过盘活沉淀资产、围绕资本补资质短板、强化项目资本运作统筹使之在同一个平台上综合利用。
近几年，广州住建公司把房地产开发项目的额外增量利润和物业经营管理的边际利润，注入施工总承包业务，来匹配施工资本化的门槛需求，初步实现了工程管理现金流粗壮化。一是想方设法盘活历史遗留房地产开发项目；二是通过出售低值物业、升级老旧物业的方式提高物业租赁收入与变现沉淀物业。
从2010年公司注册资本和净资产两者都不足1亿元的情况下通过多次增资，至2018年中，企业注册资本已达5亿元，净资产8.36亿元，银行综合授信额度21.8亿元，财信实力已基本接近省级施工企业水平。
在资本运作的工程项目里，一是在强化项目管控的基础上强化项目资金统筹，通过施工过程现金流统筹，降低总包资金成本；二是锁定非施工作业资本投入的收益水平和资本回收周期，并将资本回收周期与施工作业周期进行有机关联，匹配项目的开发建设周期，确保项目财务综合收益；三是强化战略合作，突出同一机构上下游一体化优势，尤其是在珠江实业集团范围内与兄弟单位珠江文体、珠江装修、珠江外资设计院、珠江监理等合作，以PPP、EPC、联合体投标、战略合作专业分包等模式，针对资本业务来源模式多样化丰富总包平台内容，将企业资本运作不简单只作为一个单一施工企业自有行为而进行多方运作，产生资本运作合力，进一步优化了资本运作的边际效应。
建立风险预控机制
广州住建公司围绕资本运作项目的类型、运作模式、盈亏临界点等进行有针对性的风险预控，切实将风险防范当作企业实施资本运作管理的前提。
采用资本运作的工程项目，其核心是施工作业主体的联营方需与公司的项目收益关联起来，即身份转换，而关联重点则是劳资关系、资产质押、收益分享。为此，一是将联营方的承包人和主要核心骨干通过劳动合同并缴交社保等，使之成为公司真正的员工与主人；二是项目承接通过签订承诺书的形式实行无限责任制，承接项目需根据项目规模、工程款支付条件、项目施工收益预测，由联营方按在公司范围承接项目的诚信排名依档次缴交项目诚信金（没合作经历的缴交履约诚意金）；三是采用项目承包制在公司总承包平台的财务体系下实现与联营方分享施工收益。
域外项目受域外政策与国内操作模式的影响，风险主要体现在资金的进出、税费的成本和实物资产的变现与回收。一是通过属地银行结合融资保险等理顺资金进出问题；二是深入了解域外地区的相关法税政策，通过当地律师机构辅助税务统筹；三是通过域外当地金融机构和银行分支机构解决实物资产的变现与回收问题。
优化资本运作管控
公司通过管理架构扁平化、管理组织功能化、成本管控集约化，优化管控平台，进一步提升了资本运作效率。
围绕保障资本运作在资本归集、施工经营与生产作业中的管控全链条，公司管理组织架构由三级管理调整为二级管理，实现整体上降低后台管理成本与损耗的目的。一是将职能部门进行了调整，主要是撤并了5个后勤保障及行政部门，围绕主营业务链条增设了4个业务部门，理顺了业务对口管控；二是通过以布局分片划区推动经营工作属地管理，以广州地区为主的分公司架构，调整为以全国范围公司业务布局为主分片划区的区域分公司；三是整合了工程造价结算中心，公司預结算人员集中管理，按市场化计价绩效模式进行运作，改变了过去管理层级多、管理分散，不利造价成本综合管控的局面，提高了施工资本收益的核算水平。
目前，长沙珠江花城一标段项目成功尝试成本管控集约化试点，在涉及工程成本、进度、班组等核心管理和资源统筹上积累了经验，形成了企业内部定额、班组作业及分部分项工程核算指标等成果文件。目前新增的广州油制气厂地块项目二期、火车站南站保障性住房项目、江门健威广场项目和江门多地三个碧桂园项目已全面推广应用该模式。