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[摘要]国际金融危机的猛烈冲击波，给以出口加工为主的温州中小企业带来阵阵寒意。是生存还是死亡，是退缩还是坚守，这是一道必解的考题。本文从分析温州中小企业出现经营困难的原因入手，对危机下如何提升企业核心竞争力提出了自己的一些观点和看法。
[关键词]金融危机 提升 企业核心 竞争力
金融危机加剧引起了全球经济的动荡，对温州造成了很大的影响。完全依靠市场从无到有一步步发展起来的温州中小企业，被称为“草根企业”。温州14万家从市场大潮中成长起来的中小企业，正在又一次演绎着在市场夹缝中求生存的故事，再一次显现出“草根企业”的坚韧。
一、溫州中小企业出现经营困难的主要原因
1、从国内来讲
一是银根收紧，中小企业从正规银行取得贷款很困难，只得转向民间借贷，增加了融资成本，有的企业资金链断裂陷入困境。二是原材料上涨，制造业成本不断攀高；三是《劳动合同法》实施，劳务成本增加约30％；四是人民币升值、汇率调整、利润空间大幅缩水；五是“节能减排”等政策的实施客观上增加企业的成本。
2、从区域经济条件来讲
温州要素资源紧缺，土地、能源(水、电)紧缺，土地价格(工业用地)已达每亩200万元以上，所以制造业成本居高不下；温州长期实行“低成本、低价格”竞争战略，经济增长方式落后，靠“量”的扩张而非“质”的提升来竞争；温州大都是劳动密集型的轻工产业，产业结构不合理，轻工产品的平均利润只有5％左右，外部环境一变化，利润空间即被侵吞。
3、从国际来讲
国际金融危机、经济低迷，造成外贸订单直线下降，平均外贸订单约减少30％；外商违约现象严重，爽约率约10％左右；外商“逃账”、“赖账”现象严重，很多企业贷款无法收回，约200亿元贷款被拖欠；国际贸易争端增加，外商转嫁危机。像俄罗斯以“灰色清关”为名，扣押了温州10多亿美金的温州货物(主要是鞋类)，造成约70多亿元人民币的损失。
4、从企业内部来讲
部分企业没有核心产品；部份企业盲目多种经营，盲目扩大规模；部份企业经营不善。
二、在危机下如何提升企业竞争力
所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。如果企业有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力，只是普通竞争力。一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的，企业长久拥有的，使企业稳定发展的可持性竞争优势。
1、成本方面
(1)提高工作效率，加快生产流程。增强各部门或车间之间的合作意识，形成一个管理团队；从以前的胡萝卜加棒槌的管理方法逐步改变为“教练式”和“引导式”的管理方法。制定周密的计划，让各部门和车间的目标清晰，并每天对计划的完成情况进行跟踪和计划的适时修正。各部门为保证计划能按时完成都全力以赴，特别是生产车间能克服了许多困难保证计划能按时完成。员工工资的提升导致工作积极性的提高，积极性的提高使工作效率提高，产量大幅提高；产量大幅的提高，让员工的收入又有大幅提升，收入的提高刺激了员工的工作积极性，工作积极性的提高又让车间的产量提高，这样形成一个良性循环，加快了生产流程。
(2)重新和供应商谈判价格。在生产材料价格持续走低的前提下，对于原材料，外购零件或者外协加工可以重新和供应商谈判，以争取更低的价格或者更长的付款天数。对于主要原材料的供应商，重新谈判价格时，可以利用让供应商报“成本构成明细”的方式，审核成本的合理性，了解对方的价格底限，同时货比三家，挤掉报价中的水分，以掌握供应商的真正价格底限，增强谈判的降价力度。
(3)需要从研发环节重新审视是否有超质量、超功能的设计，导致更高的生产成本。由于对研发设计的改进，不仅涉及原材料成本，也会影响到设备、人工、生产管理等一系列成本；而约70％的生产成本在研发环节就已经被锁定了，我们平时控制的也只不过是剩下的30％左右的部分。因此，从源头上控制成本非常重要。
(4)优化产品结构。对公司现有的业务或产品进行获利能力的分析，按产品的获利能力排序；同时对现有的业务或产品进行资金需求的分析，清晰把握每块业务或产品的现金流贡献；结合以上两点，在公司面临市场压力、资金压力、成本压力的情况下，重新配置最合理的产品结构。
(5)加强成本的精细化管理。从成本会计向效益控制转变——运用作业成本法管理成本。基本假设是：企业是一个完整的流程，这个流程从物料和零部件进入工厂的卸货平台开始，一直延续到成品到达最终用户手中之后，服务安装等也要记入产品成本。“需要做这项工作吗?如果需要，最好在哪里做?”通用、福特、克莱斯勒都是采用传统成本法，他们所采用的闪电式竞争手段消耗了大量资金，但是每个企业的市场份额都一落千丈。由于在传统的成本法下，这些特殊交易的成本都无法在会计报表中反映出来，管理层也就无法看到企业所遭受的损失。而日本丰田汽车采用的就是作业成本法。这个方法不仅对制造业，对服务业同样适用。
2、市场销售方面
(1)重新细分市场、拓宽市场，寻找危机中的增长点。重新审视现有产品的销售模式和渠道，运用开放性的思维，列出所有的市场机会和销售模式，找到新的销售模式和机会，尽可能减少危机给公司带来的销售额的损失；有的公司销售很好的时候，只是部分重点业务就已经忙不过来，无暇顾及多种业务及销售方式的组合。但现在核心订单下降，可以加大对其他业务的关注。例如：对原来不愿多做的、利润贡献比较低的业务，进行重新评估。
(2)针对客户群的转变，调整业务模式、销售模式。客户定位多元化，可以从专注于高端扩大到中端；销售方式可以从守株待兔型转为主动出击型。众所周知，这场金融危机对银行业的打击极为沉重。像花旗、汇丰等世界知名外资银行，在整体经济比较好的时候，他们更多关注的只是大的企业客户或实力雄厚的个人客户。但在金融危机的压力下，他们也开始改变销售模式，展开了主动出击的平民化零售业务，派销售员到人流密集的地方，进行一对一的个别销售，甚至赠送顾客小礼品以吸引存款或购买银行理财产品，每单销售额甚至小到最低5—10万元。
(3)立即拜访客户。作为老板，估计平时工作繁忙，很少拜访客户，销售畅旺时也想不起拜访。但现在不同，你应该无论如何也要抽出时间到客户处拜访。中国人是很奇怪的，你来拜访我，证明你尊重我，我会碍于情面会想尽办法为你所用的，反正做谁的不是做嘛。拜访客户你还会了解到市场问题、竞争对手的销售状况；拜访客户会让你及时做出应对反应。
3、加强内部管理，提升企业竞争力
事物的发展总是会呈现出其多样性，不管什么产业，总有企业在赚钱、在发展，与此同时，总有些企业在亏钱，在步入衰退和消亡，除了宏观环境的因素变化导致的原因外，真正的在 于内部管理上的差异导致的企业核心竞争力的差距，因此如何提升内部管理是关系到企业能否发展壮大并在外部环境发生变化时立于不败之地的关键。在认识到内部管理的重要性之后，我们该如何提升我们企业的内部管理呢?需要从以下几点进行思考和加强。
(1)找出差距，定出目标。首先一点就是要认识到自己企业与其他优秀企业的存在着差距，这种差距可能直观地表现在公司产品的市场占有率和利润率上，也可能只是员工在日常工作表现出来的举止的微小差异，但是，差距就是差距，必须以客观的态度对待，而不是对其选择性失明或遮掩。在意识到自身的差距之后必须制定出改善的目标，我们可以讲行业内优秀企业的一些关键数据收集起来，比如资产负债率、应收账款周转天数、利润率、单位产品成本、管理人员的人均产值等，结合企业的实际情况，定下一个可以预期的改善目标，并围绕这个目标制定改善计划措施。
(2)培养优秀的人才。在我们绝大多数企业中目前面临的一个困境是这样的，拥有大量的人力资源分母，而人才资源这个分子却显得如此之小，企业发展到一定阶段之后，这种优秀人才比率低的情况就会很明显地制约企业的发展，吉姆，科林斯在他的《从优秀到卓越》这本书中指出，一个人才发展速度始终赶不上企业发展速度的公司是不可能成为卓越公司的。因此，我们需要在优秀的人才培养上敢于投入，通过招聘新人，培训员工，不断地通过沟通、纠正、激励员工成为适应企业未来发展和竞争的人才。
(3)制定一套好的考核方案。绩效考核是企业对员工工作绩效优劣的评价反馈，目的在于提高全体员工的绩效，从而达到提高组织绩效的目标。故而应该根据企业的实际情况制定一套合乎企业现状并有助于达到企业改善目标的考核方案，通过这套考核方案的制定和实施，可以让优秀的人才充分发挥能动性，调动起他们的积极性，同时引导绩效未能达到要求者能够在考核中淘汰或者主动提升自身的能力素质，最终达到公司的发展目标。
(4)监督管理。英国管理学家赫勒曾提出了一条著名的赫勒法则，当人们知道自己的工作有人检查的时候会加倍努力。赫勒法则带给我们的启示是，人都有被尊重的需要，当你能满足他这种需要时，他会更愿意为你做些事。我们知道这种尊重的需要更多的是来自于别人的肯定，在管理中有效的监督便是上级肯定下级的一种表现。为了开展更加有效的监管，我们需要建立一套完备的监管制度体系，首先需要做的是进行流程的监督，企业内的流程包括生产流程和行政流程，上道流程为下道流程服务，在这过程中流程和流程之间，部门和部门之间的监管必须得以体现和落实。其次，引入竞争监督，鼓励企业内部的良性竞争，引导员工进行彼此监督和自我监督，创造一种积极向上，奋勇争先的氛围。最后，将一些指标进行数据化、量化，透过直观的数据进行对比，找出差距，分析原因。
(5)计划的落实。在制定出改善的计划之后，我们需要做的就是要将其完整的执行下去，在执行过程中需要注意将计划进行细分，根据公司计划制定部门计划，部门计划制定员工个人计划，长远计划指导年度计划，年度计划划分季度月度计划，进而到周计划、日计划，通过计划的细分，使得公司的每個人都能够参与到公司内部管理的改善中去，再由细分后的计划的良好执行实施以确保整个大计划的完成。
(6)善待你的员工。在困难时期，有很多老板，不是责骂员工就是责怪员工，导致员工精神和心理难过。责骂多了，员工以为老板对自己有看法，员工最后自动辞职。小企业本来骨干就不多，多数骨干辞职后，企业陷入恶性循环之中，工作问题就越来越多，生意也越来越差，最后就是企业倒闭。企业困难，不是员工之错，老板一定要明白这一点。你在困难时期，善待员工，员工会与你并肩作战，共想办法，共度难关；一人计短，众人计长。记住沃尔玛的山姆，沃尔顿说的一句话：“你想你的员工向你的顾客微笑，你首先向你的员工微笑!”善待员工、善待顾客，寒冬也会温暖如春。
[参考文献]
[1]牛根义：基于知识管理的企业核心竞争力[J]，科技情报开发与经济，2007(20)
[2]2009年一季度经济述评：破解中小企业融资难题[J]，中国信息报，2009(4)
[关键词]金融危机 提升 企业核心 竞争力
金融危机加剧引起了全球经济的动荡，对温州造成了很大的影响。完全依靠市场从无到有一步步发展起来的温州中小企业，被称为“草根企业”。温州14万家从市场大潮中成长起来的中小企业，正在又一次演绎着在市场夹缝中求生存的故事，再一次显现出“草根企业”的坚韧。
一、溫州中小企业出现经营困难的主要原因
1、从国内来讲
一是银根收紧，中小企业从正规银行取得贷款很困难，只得转向民间借贷，增加了融资成本，有的企业资金链断裂陷入困境。二是原材料上涨，制造业成本不断攀高；三是《劳动合同法》实施，劳务成本增加约30％；四是人民币升值、汇率调整、利润空间大幅缩水；五是“节能减排”等政策的实施客观上增加企业的成本。
2、从区域经济条件来讲
温州要素资源紧缺，土地、能源(水、电)紧缺，土地价格(工业用地)已达每亩200万元以上，所以制造业成本居高不下；温州长期实行“低成本、低价格”竞争战略，经济增长方式落后，靠“量”的扩张而非“质”的提升来竞争；温州大都是劳动密集型的轻工产业，产业结构不合理，轻工产品的平均利润只有5％左右，外部环境一变化，利润空间即被侵吞。
3、从国际来讲
国际金融危机、经济低迷，造成外贸订单直线下降，平均外贸订单约减少30％；外商违约现象严重，爽约率约10％左右；外商“逃账”、“赖账”现象严重，很多企业贷款无法收回，约200亿元贷款被拖欠；国际贸易争端增加，外商转嫁危机。像俄罗斯以“灰色清关”为名，扣押了温州10多亿美金的温州货物(主要是鞋类)，造成约70多亿元人民币的损失。
4、从企业内部来讲
部分企业没有核心产品；部份企业盲目多种经营，盲目扩大规模；部份企业经营不善。
二、在危机下如何提升企业竞争力
所谓核心竞争力，就是指在某一个时间段内企业能够拥有，而竞争对手却没有的资源、能力、优势等。如果企业有，竞争对手也有的就不能算作核心竞争力，只是普通竞争力。一言以蔽之，核心竞争力是对手短期内无法模仿的，企业长久拥有的，使企业稳定发展的可持性竞争优势。
1、成本方面
(1)提高工作效率，加快生产流程。增强各部门或车间之间的合作意识，形成一个管理团队；从以前的胡萝卜加棒槌的管理方法逐步改变为“教练式”和“引导式”的管理方法。制定周密的计划，让各部门和车间的目标清晰，并每天对计划的完成情况进行跟踪和计划的适时修正。各部门为保证计划能按时完成都全力以赴，特别是生产车间能克服了许多困难保证计划能按时完成。员工工资的提升导致工作积极性的提高，积极性的提高使工作效率提高，产量大幅提高；产量大幅的提高，让员工的收入又有大幅提升，收入的提高刺激了员工的工作积极性，工作积极性的提高又让车间的产量提高，这样形成一个良性循环，加快了生产流程。
(2)重新和供应商谈判价格。在生产材料价格持续走低的前提下，对于原材料，外购零件或者外协加工可以重新和供应商谈判，以争取更低的价格或者更长的付款天数。对于主要原材料的供应商，重新谈判价格时，可以利用让供应商报“成本构成明细”的方式，审核成本的合理性，了解对方的价格底限，同时货比三家，挤掉报价中的水分，以掌握供应商的真正价格底限，增强谈判的降价力度。
(3)需要从研发环节重新审视是否有超质量、超功能的设计，导致更高的生产成本。由于对研发设计的改进，不仅涉及原材料成本，也会影响到设备、人工、生产管理等一系列成本；而约70％的生产成本在研发环节就已经被锁定了，我们平时控制的也只不过是剩下的30％左右的部分。因此，从源头上控制成本非常重要。
(4)优化产品结构。对公司现有的业务或产品进行获利能力的分析，按产品的获利能力排序；同时对现有的业务或产品进行资金需求的分析，清晰把握每块业务或产品的现金流贡献；结合以上两点，在公司面临市场压力、资金压力、成本压力的情况下，重新配置最合理的产品结构。
(5)加强成本的精细化管理。从成本会计向效益控制转变——运用作业成本法管理成本。基本假设是：企业是一个完整的流程，这个流程从物料和零部件进入工厂的卸货平台开始，一直延续到成品到达最终用户手中之后，服务安装等也要记入产品成本。“需要做这项工作吗?如果需要，最好在哪里做?”通用、福特、克莱斯勒都是采用传统成本法，他们所采用的闪电式竞争手段消耗了大量资金，但是每个企业的市场份额都一落千丈。由于在传统的成本法下，这些特殊交易的成本都无法在会计报表中反映出来，管理层也就无法看到企业所遭受的损失。而日本丰田汽车采用的就是作业成本法。这个方法不仅对制造业，对服务业同样适用。
2、市场销售方面
(1)重新细分市场、拓宽市场，寻找危机中的增长点。重新审视现有产品的销售模式和渠道，运用开放性的思维，列出所有的市场机会和销售模式，找到新的销售模式和机会，尽可能减少危机给公司带来的销售额的损失；有的公司销售很好的时候，只是部分重点业务就已经忙不过来，无暇顾及多种业务及销售方式的组合。但现在核心订单下降，可以加大对其他业务的关注。例如：对原来不愿多做的、利润贡献比较低的业务，进行重新评估。
(2)针对客户群的转变，调整业务模式、销售模式。客户定位多元化，可以从专注于高端扩大到中端；销售方式可以从守株待兔型转为主动出击型。众所周知，这场金融危机对银行业的打击极为沉重。像花旗、汇丰等世界知名外资银行，在整体经济比较好的时候，他们更多关注的只是大的企业客户或实力雄厚的个人客户。但在金融危机的压力下，他们也开始改变销售模式，展开了主动出击的平民化零售业务，派销售员到人流密集的地方，进行一对一的个别销售，甚至赠送顾客小礼品以吸引存款或购买银行理财产品，每单销售额甚至小到最低5—10万元。
(3)立即拜访客户。作为老板，估计平时工作繁忙，很少拜访客户，销售畅旺时也想不起拜访。但现在不同，你应该无论如何也要抽出时间到客户处拜访。中国人是很奇怪的，你来拜访我，证明你尊重我，我会碍于情面会想尽办法为你所用的，反正做谁的不是做嘛。拜访客户你还会了解到市场问题、竞争对手的销售状况；拜访客户会让你及时做出应对反应。
3、加强内部管理，提升企业竞争力
事物的发展总是会呈现出其多样性，不管什么产业，总有企业在赚钱、在发展，与此同时，总有些企业在亏钱，在步入衰退和消亡，除了宏观环境的因素变化导致的原因外，真正的在 于内部管理上的差异导致的企业核心竞争力的差距，因此如何提升内部管理是关系到企业能否发展壮大并在外部环境发生变化时立于不败之地的关键。在认识到内部管理的重要性之后，我们该如何提升我们企业的内部管理呢?需要从以下几点进行思考和加强。
(1)找出差距，定出目标。首先一点就是要认识到自己企业与其他优秀企业的存在着差距，这种差距可能直观地表现在公司产品的市场占有率和利润率上，也可能只是员工在日常工作表现出来的举止的微小差异，但是，差距就是差距，必须以客观的态度对待，而不是对其选择性失明或遮掩。在意识到自身的差距之后必须制定出改善的目标，我们可以讲行业内优秀企业的一些关键数据收集起来，比如资产负债率、应收账款周转天数、利润率、单位产品成本、管理人员的人均产值等，结合企业的实际情况，定下一个可以预期的改善目标，并围绕这个目标制定改善计划措施。
(2)培养优秀的人才。在我们绝大多数企业中目前面临的一个困境是这样的，拥有大量的人力资源分母，而人才资源这个分子却显得如此之小，企业发展到一定阶段之后，这种优秀人才比率低的情况就会很明显地制约企业的发展，吉姆，科林斯在他的《从优秀到卓越》这本书中指出，一个人才发展速度始终赶不上企业发展速度的公司是不可能成为卓越公司的。因此，我们需要在优秀的人才培养上敢于投入，通过招聘新人，培训员工，不断地通过沟通、纠正、激励员工成为适应企业未来发展和竞争的人才。
(3)制定一套好的考核方案。绩效考核是企业对员工工作绩效优劣的评价反馈，目的在于提高全体员工的绩效，从而达到提高组织绩效的目标。故而应该根据企业的实际情况制定一套合乎企业现状并有助于达到企业改善目标的考核方案，通过这套考核方案的制定和实施，可以让优秀的人才充分发挥能动性，调动起他们的积极性，同时引导绩效未能达到要求者能够在考核中淘汰或者主动提升自身的能力素质，最终达到公司的发展目标。
(4)监督管理。英国管理学家赫勒曾提出了一条著名的赫勒法则，当人们知道自己的工作有人检查的时候会加倍努力。赫勒法则带给我们的启示是，人都有被尊重的需要，当你能满足他这种需要时，他会更愿意为你做些事。我们知道这种尊重的需要更多的是来自于别人的肯定，在管理中有效的监督便是上级肯定下级的一种表现。为了开展更加有效的监管，我们需要建立一套完备的监管制度体系，首先需要做的是进行流程的监督，企业内的流程包括生产流程和行政流程，上道流程为下道流程服务，在这过程中流程和流程之间，部门和部门之间的监管必须得以体现和落实。其次，引入竞争监督，鼓励企业内部的良性竞争，引导员工进行彼此监督和自我监督，创造一种积极向上，奋勇争先的氛围。最后，将一些指标进行数据化、量化，透过直观的数据进行对比，找出差距，分析原因。
(5)计划的落实。在制定出改善的计划之后，我们需要做的就是要将其完整的执行下去，在执行过程中需要注意将计划进行细分，根据公司计划制定部门计划，部门计划制定员工个人计划，长远计划指导年度计划，年度计划划分季度月度计划，进而到周计划、日计划，通过计划的细分，使得公司的每個人都能够参与到公司内部管理的改善中去，再由细分后的计划的良好执行实施以确保整个大计划的完成。
(6)善待你的员工。在困难时期，有很多老板，不是责骂员工就是责怪员工，导致员工精神和心理难过。责骂多了，员工以为老板对自己有看法，员工最后自动辞职。小企业本来骨干就不多，多数骨干辞职后，企业陷入恶性循环之中，工作问题就越来越多，生意也越来越差，最后就是企业倒闭。企业困难，不是员工之错，老板一定要明白这一点。你在困难时期，善待员工，员工会与你并肩作战，共想办法，共度难关；一人计短，众人计长。记住沃尔玛的山姆，沃尔顿说的一句话：“你想你的员工向你的顾客微笑，你首先向你的员工微笑!”善待员工、善待顾客，寒冬也会温暖如春。
[参考文献]
[1]牛根义：基于知识管理的企业核心竞争力[J]，科技情报开发与经济，2007(20)
[2]2009年一季度经济述评：破解中小企业融资难题[J]，中国信息报，2009(4)