论文部分内容阅读
摘 要：21世纪谁想赢得世界谁就必须拥有更多的人才，人才会创造价值。人是生产力诸要素中最积极、最活跃、最具主观能动性的因素，人才也是企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证，在一定程度上甚至起着决定性的作用。很多用人单位都在强调自己的企业有多诱人的薪酬福利待遇，有多么好的职业发展平台，但从现实看，许多企业甚至是知名企业由于对现代人力资源管理的认识不足，在留人、用人方面仍然存在很多问题。本文通过对现代人力资源管理与传统人事管理的对比，引出现代人力资源管理的概念，在此基础上，结合工作实际，指出企业在人力资源管理方面存在的主要问题，并尝试提出解决方案。
关键词：传统人事管理；现代人力资源管理；研究
中图分类号：F272.92 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.11.08 文章编号：1672-3309（2012）11-21-03
一、传统人事管理与现代人力资源管理的定义
（一）传统的人事管理
大多数企业对人力资源管理都还相当陌生，在人事方面还停留在传统的人事管理层面。传统的人事管理是指多年来我们较为熟悉的一种相对初级的人事管理，常常运用某种相对固定的规则、制度或方法，千篇一律地对单位人事工作进行计划安排、组织协调、监督和控制等一系列管理活动。这种管理缺乏针对性，通常是以事为重心，为人找位，为事配人。管理的形式单一，体现出来的目的和出发点多是控制员工，对员工只注重拥有而不注重开发，致使员工们大多处于消极的状态，被动地接受工作安排。不可否认，在企业尚未成型或发展的初级阶段，传统的人事管理可以起到一定作用，但同时我们应该认识到，传统人事管理其实是一种战术性管理，只着眼于当前，就事论事。由于没有针对性，传统的人事管理常常显得照章办事，按计划办事，无科学性、创新性，只关注数量而不关注质量。事实上，管理的控制者是行政部门，管理制度受当权者意志左右，个人和组织都处于被动的位置，人事任免、人员增减、薪资水平和福利待遇等方面均由当权者一人裁决，其他部门和用人主管无权问及，也就谈不上管理。
（二）现代人力资源管理
现代人力资源管理的出现，是社会团体组织发展到一定阶段，对人的因素在组织体系发展中的作用有了更深的认识后，而出现的一种人事管理，在西方较为成熟的商业体系中，这种管理较为常见。那么，什么是现代人力资源管理？对于现代人力资源管理的概念众说纷纭，但是现在比较认可的一个概念是现代人力资源管理， 是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等进行计划、组织、指挥和控制， 使人力、物力保持最佳比例， 以充分发挥人的潜能， 提高工作效率， 实现组织目标的管理活动。传统的人事管理只考虑事的某一方面，而不考虑事与人的内在关联，仅仅强调“事”的单一方面的、静态的控制和管理，管理的宗旨和方法在于“控制人”。 但现代人力资源管理却重视人力资源， 将传统人事管理中所忽略的“人”这个因素看成是有价值并且是一种能够创造价值、增值的资源， 正如HR行业内的一种说法，如果哪个企业能够尽到最大努力开发本企业的人力资源，哪个企业就一定能够创造巨大的经济利益，最终实现企业的终极目标。所以说，现代人力资源管理是以“人”为中心来开展各项工作的，它不仅肯定“人”在组织中的重要地位，并且它还强调一种变化的、对精神和思想的调节和开发，管理的基础点是着眼于人，其重点在于寻找人与事的内在联系，并利用内在联系对人与事进行系统优化。一般来讲，现代人力资源管理着眼于企业发展的战略角度，是一个动态的、全局的、系统的角度。
二、传统人事管理与现代人力资源管理的区别
（一）管理的形式和目的不同
传统人事管理的特点是以“事”为中心，为“事”匹配“人”，这样的管理方式只会导致看见事物的某一方面，而不关注人与事的整体性、系统性、关联性，注重“事”的独立方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“管理人、约束人”。而现代人力资源管理则是以“人”为中心，强调的是一种动态的精神、思想的调节和开发，管理的基础点是“着眼于人”， 其管理的重点在于寻找人与事的内在联系，并利用内在联系使人与事系统优化。
（二）管理的模式不同
传统的人事管理大体上是行政事务管理，多为“ 被动反应型” 的操作式管理，主要是按照上级的布置对工作进行分解，然后为“事”寻找合适的人来做。现代人力资源管理多为“主动开发型”的战略型、策略式管理，注重对人的个人能力、创造力和智力潜力的开发和发展，要求企业自身必须在迅速改变、运动的环境下，主动积极的发现问题的根本，懂得利用现代科学技术去寻找解决方案，提出适应时代发展的新思路。这样，不仅使企业充满生命力，也使得在企业工作的员工得到激励和自我成长。
（三）管理的内容不同
传统人事管理的内容非常浅显，主要是对企业员工“进、管、出”的整个过程的管理。“进”是指员工的招聘、入职；“管”是指在职员工的绩效和业绩考核、奖励与处罚、职位的升降、薪酬福利待遇、培训等；“出”即为离职员工办理离职的各种手续等等。通常以“事”为中心，继而不认同人在管理中的具有不可或缺的中心地位，仅仅认为人是机器的附属品，组织在进行工作安排时仅仅考虑组织自身的需要和特点，却很少考虑员工作为一种资源的自身的特点和要求，从而极大地影响了组织效益的增长和员工主观能动性的发挥。 现代人力资源管理不仅包括传统人事管理的基本内容，而且管理内涵更加宽阔，工作范围进一步拓宽，强调以“人”为本，从而在考虑和进行组织工作安排时，不仅仅单纯考虑组织自身的需求和特点，还充分考虑员工个人特点、兴趣、特长、性格、技能和发展要求等，把合适的人放在合适的工作岗位上，有效地激发了员工的个人潜力和工作热情，不仅使组织的绩效增长，同时也使员工个人的要求得到了满足。
（四）管理地位不同 在传统的人事管理中人事部属于功能性部门，管理活动处于执行层、操作层，往往无需特殊专长、不需要有专业知识、不需要有良好的管理水平和综合素质，着重展现各种功能及执行效率，单纯处理文书、事务性工作的人事行政、执行已制定的政策、活动、薪资管理及维持员工关系和谐的管理角色。而在现代人力资源管理中人力资源部已经进入决策层、运作层和管理层，现代人力资源管理是具有战略和决策意义的管理活动。人力资源部除执行传统人事管理的基础业务外，还成为各部门的战略性伙伴角色，主要承担策略及执行前瞻性的人力资源规划等任务。
（五）绩效考核不同
由于制度上的缺陷，传统人事管理的绩效考核不能很好地体现公开、公平、公正的原则，而是通过传统定性化的考核指标来评定员工的工作优劣。定性化的考核固然也有它的优势，但却很难区分每个员工的具体工作情况，不易分出优劣次序，容易造成形式化的弊端，使考核失去了实际意义。现代人力资源管理的绩效考核对传统人事管理的绩效考核做了进一步的发展和完善。将绩效考核结果与人力资源管理的其他环节（如员工培训、薪酬管理、职业生涯管理等）相挂钩，并将考核结果作为人员聘用的重要依据。
三、企业在现代人力资源管理中存在的问题
（一）企业中高管理层也包括人力资源部内部人员缺乏现代人力资源管理观念
如某外商独资的教育集团，拥有多所学校，主营业务是为外籍在华人员子女提供系统、规范的成长教育，由于行业限制，企业领导多为教师，因此缺乏对人力资源的重视观念，往往只注重所招聘的教师、职工对学校的贡献，并不注重人才培养，因此员工流动较快，平均在职时间约2年。虽然也设有人力资源部门，但人力资源部的管理层并没有接受过专业培训，缺乏对人力资源管理的认识。
（二）企业人力资源部内从业人员不具有全面的人力资源管理的知识
比如，在企业招聘过程中，由于没有对人力资源管理提高认识，致使招收的人力资源部内的从业人员对人力资源没有什么认识。人力资源部的管理人员对现代人力资源管理理论没有概念，掌握不系统、不全面，仍遵从传统人事管理的管理模式，仍以事为中心作为工作的指导，不能做到以“人”为本，不能将这种资源有效利用，使其增值。
（三）企业经营目标与绩效考核脱节
众所周知，绩效考核主要有三个方面目标：战略目标，管理目标和开发目标。如某外资公司紧紧把绩效考核作为评价员工业绩好坏、工资是否增长或增长幅度的测量指标，并没有把绩效考核的目标一一分解，没有把绩效考核的目标与公司发展战略统一起来，结果使企业的经济目标与绩效考核相脱节。
（四）不重视建立与绩效相适应的激励机制
激励机制是通过一些手段来鼓励员工提高工作效率和工作质量的手段。如果说绩效是硬性的指标，是员工被动接受考核的“武器”，那么良好有效的激励机制可以让员工发挥更多的潜能，发觉更大的潜力。由于一些企业高层对这方面并不重视，认为只有竞争性的薪酬体系才是激励员工的最好方式，结果只做到给予了，但却没有搞清楚这是不是员工需要的。
四、解决方案
（一）对企业内中高层管理者进行现代人力资源管理方面的培训
通过培训达到让这些管理者认识到人力资源不仅仅是一种被动性接受工作的工具，他们更是具有主观能动性并且具有升值价值的资源。只有以“以人为本”进行管理，才能使员工的个人绩效目标与组织的绩效目标相一致。
（二）加强企业内人力资源部人员的培训
主要目的是让人力资源的从业者对现代人力资源管理有一个系统的、全面的认识。以在其日后的工作中，能够运用现代的知识，指导自己以及其他部门的领导者做出正确的判断，不以“事”管人，而是做到“以人为本”。
（三）明确绩效考核目标并使其完善
绩效考核不是单单为了考核而考核，也不是大家理解的对绩效发生后的奖罚。绩效考核主要目标是防止不良绩效的发生，及时发现问题、解决问题从而实现企业的经营目标，使企业效益最大化。绩效考核要员工对自己工作的绩效水平有全面充分的认识，理解组织的目标，从而为组织目标的实现而努力。
（四）对员工进行访谈，了解员工需求
薪酬当然不是解决一切的法宝。我们要对员工进行访谈，从而了解不同岗位、不同职级员工的内在需求。根据不同岗位员工需求制定行之有效的激励机制，从而使员工的公平感、工作满意度、企业忠诚度提高。
参考文献：
[1] 胡卫红.国有企业人力资源管理存在的问题与对策[J]. 中国行政管理，2006，（02）.
[2] 蔡开顺.传统人力资源与战略人力资源比较研究[J].科技创新导报，2007，（31）.
[3] 郑丽娟.从传统人事管理向现代人力资源开发转变[J].北京广播电视大学，2001，（01）.
[4] 何跃美.企业传统人事管理与现代人力资源管理的比较分析[J].管理纵横，2005，（01）.
关键词：传统人事管理；现代人力资源管理；研究
中图分类号：F272.92 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.11.08 文章编号：1672-3309（2012）11-21-03
一、传统人事管理与现代人力资源管理的定义
（一）传统的人事管理
大多数企业对人力资源管理都还相当陌生，在人事方面还停留在传统的人事管理层面。传统的人事管理是指多年来我们较为熟悉的一种相对初级的人事管理，常常运用某种相对固定的规则、制度或方法，千篇一律地对单位人事工作进行计划安排、组织协调、监督和控制等一系列管理活动。这种管理缺乏针对性，通常是以事为重心，为人找位，为事配人。管理的形式单一，体现出来的目的和出发点多是控制员工，对员工只注重拥有而不注重开发，致使员工们大多处于消极的状态，被动地接受工作安排。不可否认，在企业尚未成型或发展的初级阶段，传统的人事管理可以起到一定作用，但同时我们应该认识到，传统人事管理其实是一种战术性管理，只着眼于当前，就事论事。由于没有针对性，传统的人事管理常常显得照章办事，按计划办事，无科学性、创新性，只关注数量而不关注质量。事实上，管理的控制者是行政部门，管理制度受当权者意志左右，个人和组织都处于被动的位置，人事任免、人员增减、薪资水平和福利待遇等方面均由当权者一人裁决，其他部门和用人主管无权问及，也就谈不上管理。
（二）现代人力资源管理
现代人力资源管理的出现，是社会团体组织发展到一定阶段，对人的因素在组织体系发展中的作用有了更深的认识后，而出现的一种人事管理，在西方较为成熟的商业体系中，这种管理较为常见。那么，什么是现代人力资源管理？对于现代人力资源管理的概念众说纷纭，但是现在比较认可的一个概念是现代人力资源管理， 是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等进行计划、组织、指挥和控制， 使人力、物力保持最佳比例， 以充分发挥人的潜能， 提高工作效率， 实现组织目标的管理活动。传统的人事管理只考虑事的某一方面，而不考虑事与人的内在关联，仅仅强调“事”的单一方面的、静态的控制和管理，管理的宗旨和方法在于“控制人”。 但现代人力资源管理却重视人力资源， 将传统人事管理中所忽略的“人”这个因素看成是有价值并且是一种能够创造价值、增值的资源， 正如HR行业内的一种说法，如果哪个企业能够尽到最大努力开发本企业的人力资源，哪个企业就一定能够创造巨大的经济利益，最终实现企业的终极目标。所以说，现代人力资源管理是以“人”为中心来开展各项工作的，它不仅肯定“人”在组织中的重要地位，并且它还强调一种变化的、对精神和思想的调节和开发，管理的基础点是着眼于人，其重点在于寻找人与事的内在联系，并利用内在联系对人与事进行系统优化。一般来讲，现代人力资源管理着眼于企业发展的战略角度，是一个动态的、全局的、系统的角度。
二、传统人事管理与现代人力资源管理的区别
（一）管理的形式和目的不同
传统人事管理的特点是以“事”为中心，为“事”匹配“人”，这样的管理方式只会导致看见事物的某一方面，而不关注人与事的整体性、系统性、关联性，注重“事”的独立方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“管理人、约束人”。而现代人力资源管理则是以“人”为中心，强调的是一种动态的精神、思想的调节和开发，管理的基础点是“着眼于人”， 其管理的重点在于寻找人与事的内在联系，并利用内在联系使人与事系统优化。
（二）管理的模式不同
传统的人事管理大体上是行政事务管理，多为“ 被动反应型” 的操作式管理，主要是按照上级的布置对工作进行分解，然后为“事”寻找合适的人来做。现代人力资源管理多为“主动开发型”的战略型、策略式管理，注重对人的个人能力、创造力和智力潜力的开发和发展，要求企业自身必须在迅速改变、运动的环境下，主动积极的发现问题的根本，懂得利用现代科学技术去寻找解决方案，提出适应时代发展的新思路。这样，不仅使企业充满生命力，也使得在企业工作的员工得到激励和自我成长。
（三）管理的内容不同
传统人事管理的内容非常浅显，主要是对企业员工“进、管、出”的整个过程的管理。“进”是指员工的招聘、入职；“管”是指在职员工的绩效和业绩考核、奖励与处罚、职位的升降、薪酬福利待遇、培训等；“出”即为离职员工办理离职的各种手续等等。通常以“事”为中心，继而不认同人在管理中的具有不可或缺的中心地位，仅仅认为人是机器的附属品，组织在进行工作安排时仅仅考虑组织自身的需要和特点，却很少考虑员工作为一种资源的自身的特点和要求，从而极大地影响了组织效益的增长和员工主观能动性的发挥。 现代人力资源管理不仅包括传统人事管理的基本内容，而且管理内涵更加宽阔，工作范围进一步拓宽，强调以“人”为本，从而在考虑和进行组织工作安排时，不仅仅单纯考虑组织自身的需求和特点，还充分考虑员工个人特点、兴趣、特长、性格、技能和发展要求等，把合适的人放在合适的工作岗位上，有效地激发了员工的个人潜力和工作热情，不仅使组织的绩效增长，同时也使员工个人的要求得到了满足。
（四）管理地位不同 在传统的人事管理中人事部属于功能性部门，管理活动处于执行层、操作层，往往无需特殊专长、不需要有专业知识、不需要有良好的管理水平和综合素质，着重展现各种功能及执行效率，单纯处理文书、事务性工作的人事行政、执行已制定的政策、活动、薪资管理及维持员工关系和谐的管理角色。而在现代人力资源管理中人力资源部已经进入决策层、运作层和管理层，现代人力资源管理是具有战略和决策意义的管理活动。人力资源部除执行传统人事管理的基础业务外，还成为各部门的战略性伙伴角色，主要承担策略及执行前瞻性的人力资源规划等任务。
（五）绩效考核不同
由于制度上的缺陷，传统人事管理的绩效考核不能很好地体现公开、公平、公正的原则，而是通过传统定性化的考核指标来评定员工的工作优劣。定性化的考核固然也有它的优势，但却很难区分每个员工的具体工作情况，不易分出优劣次序，容易造成形式化的弊端，使考核失去了实际意义。现代人力资源管理的绩效考核对传统人事管理的绩效考核做了进一步的发展和完善。将绩效考核结果与人力资源管理的其他环节（如员工培训、薪酬管理、职业生涯管理等）相挂钩，并将考核结果作为人员聘用的重要依据。
三、企业在现代人力资源管理中存在的问题
（一）企业中高管理层也包括人力资源部内部人员缺乏现代人力资源管理观念
如某外商独资的教育集团，拥有多所学校，主营业务是为外籍在华人员子女提供系统、规范的成长教育，由于行业限制，企业领导多为教师，因此缺乏对人力资源的重视观念，往往只注重所招聘的教师、职工对学校的贡献，并不注重人才培养，因此员工流动较快，平均在职时间约2年。虽然也设有人力资源部门，但人力资源部的管理层并没有接受过专业培训，缺乏对人力资源管理的认识。
（二）企业人力资源部内从业人员不具有全面的人力资源管理的知识
比如，在企业招聘过程中，由于没有对人力资源管理提高认识，致使招收的人力资源部内的从业人员对人力资源没有什么认识。人力资源部的管理人员对现代人力资源管理理论没有概念，掌握不系统、不全面，仍遵从传统人事管理的管理模式，仍以事为中心作为工作的指导，不能做到以“人”为本，不能将这种资源有效利用，使其增值。
（三）企业经营目标与绩效考核脱节
众所周知，绩效考核主要有三个方面目标：战略目标，管理目标和开发目标。如某外资公司紧紧把绩效考核作为评价员工业绩好坏、工资是否增长或增长幅度的测量指标，并没有把绩效考核的目标一一分解，没有把绩效考核的目标与公司发展战略统一起来，结果使企业的经济目标与绩效考核相脱节。
（四）不重视建立与绩效相适应的激励机制
激励机制是通过一些手段来鼓励员工提高工作效率和工作质量的手段。如果说绩效是硬性的指标，是员工被动接受考核的“武器”，那么良好有效的激励机制可以让员工发挥更多的潜能，发觉更大的潜力。由于一些企业高层对这方面并不重视，认为只有竞争性的薪酬体系才是激励员工的最好方式，结果只做到给予了，但却没有搞清楚这是不是员工需要的。
四、解决方案
（一）对企业内中高层管理者进行现代人力资源管理方面的培训
通过培训达到让这些管理者认识到人力资源不仅仅是一种被动性接受工作的工具，他们更是具有主观能动性并且具有升值价值的资源。只有以“以人为本”进行管理，才能使员工的个人绩效目标与组织的绩效目标相一致。
（二）加强企业内人力资源部人员的培训
主要目的是让人力资源的从业者对现代人力资源管理有一个系统的、全面的认识。以在其日后的工作中，能够运用现代的知识，指导自己以及其他部门的领导者做出正确的判断，不以“事”管人，而是做到“以人为本”。
（三）明确绩效考核目标并使其完善
绩效考核不是单单为了考核而考核，也不是大家理解的对绩效发生后的奖罚。绩效考核主要目标是防止不良绩效的发生，及时发现问题、解决问题从而实现企业的经营目标，使企业效益最大化。绩效考核要员工对自己工作的绩效水平有全面充分的认识，理解组织的目标，从而为组织目标的实现而努力。
（四）对员工进行访谈，了解员工需求
薪酬当然不是解决一切的法宝。我们要对员工进行访谈，从而了解不同岗位、不同职级员工的内在需求。根据不同岗位员工需求制定行之有效的激励机制，从而使员工的公平感、工作满意度、企业忠诚度提高。
参考文献：
[1] 胡卫红.国有企业人力资源管理存在的问题与对策[J]. 中国行政管理，2006，（02）.
[2] 蔡开顺.传统人力资源与战略人力资源比较研究[J].科技创新导报，2007，（31）.
[3] 郑丽娟.从传统人事管理向现代人力资源开发转变[J].北京广播电视大学，2001，（01）.
[4] 何跃美.企业传统人事管理与现代人力资源管理的比较分析[J].管理纵横，2005，（01）.