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中国建筑企业在海外市场不断发展壮大，捷报频传，但他们迈出的每一小步背后，都有无数的艰辛和磨练。中国建筑工程总公司在阿尔及利亚奥兰市实施喜来登五星级酒店总承包项目的过程，向我们展示的，正是中国承包商在海外发展所面临的挑战和奋斗过程
阿尔及利亚奥兰喜来登酒店是中国建筑工程公司（下称“中建总公司”）阿尔及经理部实施总承包的项目。这是一座设施齐全的五星级酒店，坐落于地中海南岸美丽的海滨城市阿尔及利亚奥兰市，是该市第一座真正现代化的、国际水准的五星级酒店，也是目前阿尔及利亚最豪华的酒店。
喜来登酒店项目占地面积约60000平方米，建筑面积63000平方米。酒店主楼平面呈船形，外立面全部为单元式玻璃幕墙，地下2层，地上19层，包括324间客房（其中总统套房一套）、大堂、3个不同风格的餐厅，酒吧，技术间等。
该项目的业主为SDH公司，该公司有两家股东，一方为利比亚的LAFICO集团，提供项目建造的全部资金；另一方为阿尔及利亚的旅馆发展公司，提供项目建造用地。设计方为在英国注册的ADD公司，其建筑师和主要人员来自意大利，业主代表和施工监理为法国的SIDEVAL公司。项目的总合同额为78亿第纳尔，约折合1.05亿美元。
在问题重重中开始
喜来登酒店项目于2002年3月签定总承包合同，约定工期20个月。从平整场地开始，到全部的深化设计、材料采购、现场安装、调试、培训、维护，凡是酒店开业所需要的设施全部由总承包商负责完成，其内容不仅包括一般的土建和机电系统，还包括酒店的全部家具，精装修，酒店用品（如餐具，员工制服等），全部的计算机系统及所有的应用软件（20种以上）。为完全意义上的项目总承包。
由于业主对项目开工非常迫切，双方也有过合作的经历，所以签定合同时所有专业的图纸加起来只有27张，没有详细的工程量清单和技术规范，设计工作处在概念设计阶段就没有做太多计较。
按照合同约定，开工后的第一次例会各方讨论并制定设计方的出图计划（包括技术条款）。这标志着本项目是一个明显的边设计边施工的项目，设计公司和承包商的工作将存在很多的交叉和协调。同时，由于是总价包干项目，合同中的报价表只有31个大项的价格，没有详细量单，这造成其中蕴藏了很大的变数，项目成本对于图纸和技术条款有相当大的倚赖性。
在选材方面，合同规定除了当地可用的材料外，其余材料都要从欧洲进口。而当地可用的材料仅限于水泥、沙、石、砖，这对项目的组织提出了较高要求。
另外，设计公司ADD的核心部分是一个建筑师团队，主要做建筑和装修的设计，结构以及机电各系统的设计都是临时雇佣工程师做，这些工程师都是以最快的速度出图后交给承包商就算完成任务，其出图的质量和相互之间的协调往往存在很多问题。这种以建筑师为中心，临时找专业工程师做项目设计的方式是欧洲设计公司比较流行的模式，可能在欧洲实施项目还可以，但是对于在其他地方实施这种边设计边施工的项目，还是有诸多缺陷。
后来的事实证明，在项目实施的过程中设计问题成了双方争执和较量的焦点，同时对设计问题的控制和解决能力也是对承包商能力的严峻考验。
主要挑战的应对措施
喜来登酒店项目中，设计方提供的图纸深度很不均衡。其建筑图和结构图基本达到了施工图的深度，但也有一些图纸建筑师没有出，如屋顶建筑定位图，木屋架建筑图，办公区家具布置图等。机电方面，设计方给的图纸只基本达到了扩充设计的程度，并且在主要设备参数估算方面出现了很大偏差，个别系统出现了明显缺陷，没有进行综合协调，空间冲突非常大，弱电系统还停留在概念设计阶段。另外，在技术条款的拟订方面，设计方大量引用某一供应商的产品技术说明，造成技术条款的针对性特别强，可替代性差。
事实证明，为应对有关设计公司的情况和欧洲承包市场的一些操作惯例，总承包商对设计工作的控制是项目实施中最严肃和最为关键的问题，因为一方工作做得多了，就证明另一方工作量小了，责任也小了，反之同理。而恰恰是设计工作的界面划分上，业主（包括业主顾问或监理）通常都缺乏足够的意识和能力与设计方进行分析与计较，同时他们绝对不会忘记在总承包合同条款里对总承包商在设计图纸检查，补充设计和计算方面的义务进行大量笼统的约束。一旦签定合同，设计方会尽可能想办法少做工作，少担责任，尽可能地将工作推给承包商做。承包商在这种情况下往往很难占到上风，因为设计方还负责审批承包商的深化图和某些技术方案甚至设备选型，如果一味的争执，最后就会形成寸步难行的局面。
在喜来登酒店项目实施的过程中，双方就一直围绕着设计问题较量，但因为设计方有审批权而且业主一般倾向于相信设计方，最后还是承包商做了大量额外的工作。
合同虽然规定设计方要提供施工图，但没有明确说明施工图的内容，结果提供的图纸质量达不到要求，甚至漏掉厨房的排烟系统等，这些状况都导致我们需要花费大量时间进行综合协调、计算，甚至是修改方案。另外，在技术条款拟订方面，设计方大量引用某一供应商的产品技术说明，造成技术条款的针对性特别强，可替代性差。对于这些问题，我们一方面进行积极解决，一方面不断进行记录和索赔。
现在看来，出现这些麻烦反映出我们起初对设计工作缺少深刻认识和预防手段。事实上，对设计工作的控制在合同谈判阶段就应该给予相当的重视，对有关方面进行必要的澄清，特别是对于边设计边施工的项目至少要澄清以下问题：
1、 出图时间和清单；
2、 出图的深度（最好是分专业进行描述）；
3、 计算和设备参数确定的深度及责任划分；
4、 材料/设备的可替代性。
至于在设计工作方面，承包商介入多少合适，一方面要看业主和设计方的意愿，另一方面还要看承包商自身对设计问题的解决能力。能力好的承包商可能并不希望设计方把设计文件做得太细，这样承包商就有足够的空间做价值工程，通过优化和替代来节省成本。但前提是承包商的确有足够好的设计能力，还要有足够好的办法说服业主和设计方。
对于中国的承包商来讲，在面对欧洲的设计和监理时，想在设计过程中通过价值工程节省成本的水平还十分有限，一方面是双方的沟通非常难畅通，其次是中国承包商对欧洲的规范、标准、产品市场都不是十分了解，很难游刃有余。再者，我们以往在国内做工程是以施工承包为主，对设计工作参与少，意识淡薄，虽然近年有所改善，但还处于比较低的水平。所以，对于设计工作的介入，要量力而行，对设计工作的界定，要敏感、有预见性。
需要说明的是，无论我们对设计工作如何担心，也无论我们如何控制，在国际市场上，承包商不可避免地要进行一些设计工作。对于中国大多数承包商而言，全面参与施工图和深化图的设计工作的历史并不长，好多企业还处于摸索阶段。喜来登酒店项目一上来就遇到了全面而复杂的设计工作。
按照欧洲习惯，承包商需要准备的图纸是非常繁杂和具体的，图纸需要非常直观地反映各种管线和末端的位置、所使用的材料型号，在图纸中各种设备的尺寸要根据所选用的产品的真实尺寸，以便在平面布置时能反映出真实的情况。玻璃幕墙方面的图纸就更为详尽，每一个螺丝钉，每一个垫片都有详细的材料编号。整个项目做下来，设计方提供的全部图纸约500张，我们自己完成的图纸达到了2400张，工作量非常大。
从不熟练到熟练，从不懂到懂，到最后圆满完成全部设计工作，总结起来，有几点比较重要。
设计人员组织。承包商的深化设计工作有别于设计院的设计工作，其特点是所做的图纸要完全满足现场施工人员的直观需求。因此，在人员组织上，一定要由有现场施工经验的专业工程师和专门从事设计工作的工程师搭配进行工作，所做的图纸既要符合系统的科学性，也要满足施工的方便。对每个专业指定一名设计负责人的同时，还要对每个区域指定一名综合协调员，这名综合协调员一般由某个区域的主要专业设计人员来充当。
制定设计手册。设计也是一种生产，只不过生产的是图纸，因此这种生产过程也要有规范。设计手册就是用来规范我们这个生产过程的文件，其中包括了各种图纸绘制和审批的流程、图例、图签、图层、字体、线形和颜色、材料代号编制方法、材料统计表的样式、文件命名、电子文档的格式等详尽的内容。这些规定可以确保所有参与图纸绘制的人员所产生的图纸有一致的风格，信息交换畅通无阻。
制定科学严格的设计计划。在完成项目的施工计划后，就要根据项目施工计划的要求编制设计计划。设计计划编制的第一步是要列出所有待完成图纸的清单，然后给这些图纸分别赋予完成的时间和责任人。设计计划要考虑各专业的逻辑关系和各区域的同步配套，如配电箱的设计就要在设备选型以后才能敲定，同一楼层走廊吊顶的管线协调要求几个专业一起进行。此外，设计计划还要考虑设计完成后的审批修改时间，特殊材料的采购时间，以便能满足施工的需要。
熟悉当地规范，利用外部资源。中国工程师在做设计时，最麻烦的就是对欧洲规范不熟悉从而造成工作的被动。针对这一点，我们的做法是适当雇佣欧洲工程师帮助我们解决问题，效果比较好。另外，还可以利用专业供应商或分包商来帮我们分担深化设计的工作。当然，也有承包商将整个深化设计工作都外包给专业设计公司的，这也是一种尝试。
复杂的境外采购工作
由于绝大多数的材料都要从欧洲采购，对于一家中国承包商来说，要实施繁杂的欧洲采购业务，其难度可想而知。喜来登酒店项目需要的材料从钢筋到家具，从床上用品到计算机软件，涉及到上百类，上万种，共装满了约1000个集装箱。要将这些材料按时、按量，并且以良好的价格和合适的质量组织到工地，其过程充满了挑战。在这其中，除了大家熟知的比价压价外，还有几点是比较关键的。
将采购内容合理打包。面对繁杂的材料，第一步要做的就是将这些材料合理分类，打包，确定采购的深度。一般说，产品直接从工厂买比较实惠，通过经销商可能要贵一些。但实际操作时，要结合承包商自身的能力和市场环境对采购内容合理打包。如我们倾向于将各种装饰灯具打成一个包，让经销商帮我们去找货，而不是由我们去直接购买每一种灯具。但对于柴油发电机组，就会直接联系厂家进行购买。最后，我们签定了大约200个采购合同从而得到了所有材料。但假如综合能力进一步提高，能进一步细分采购内容，相信会有更多收获。
熟悉市场环境，建立良好的供应商网络。一名家庭主妇总能在自家附近的菜市场游刃有余，买到价廉物美的东西，有时候甚至还能赊账，原因是她非常熟悉这个市场并了解里面的供应商。对于承包商来讲，采购工作的质量基于同样的道理。
熟悉国际贸易流程，掌握当地海关情况。有境外采购就有国际贸易，在这方面需要有熟悉国际贸易业务流程的人负责，全程跟进，谨防出错。事实上，这些具体的环节是很容易发生错误的，如果项目像喜来登酒店项目一样，是免税的，每笔业务都要到首都的一个政府机构办免税确认，文件的传输就更为复杂。信用证中的支付条件，海运提单的内容，货物名称与免税清单的一致性，海关的报关和检查，对清关代理的控制等，每一个细节的疏忽都有可能导致大批的延迟发货或滞留港口。
对项目实施模式的把握
总承包商对于项目的实施模式通常是结合自身情况和市场环境制定的。一般来说，对于比较大型复杂的项目，通常全部或部分采用切块分包的模式，总承包商主要进行合约管理，现场组织和横向协调，对于具体的实施工作较少介入。这种方式对于总承包商投入资源的要求比较低，对于专业分包商而言有足够的发挥空间，如果能在协调方面做好工夫，会比较好。对于一些规模和复杂程度都很普通的项目，采用自营，包清工的模式则更能获得成本方面的优势。
喜来登酒店项目开工时，鉴于公司在海外的人员一直比较紧张，又属于复杂的大型项目，所以开始决策的时候采用的是切块分包的模式，进行全部包工包料。主要的切块情况为，土建及粗装修分包、精装修分包、幕墙及铝合金分包、机电设备分包、弱电分包，5家分包商都来自中国。如果这个工程放在中国，在成本情况比较好的情况下，这种切块分包的方式应该是基本可行的，可以保证在总包商投入较少资源的情况下就能完成项目的实施。
但是，开工后，我们很快发现这种方式有着致命的缺陷，那就是这些中国的分包商到海外以后都没有能力开展有效的深化设计和采购工作。如果是在国内，他们可以依靠国内成熟的市场环境找到充足的材料和专业技术人员，但是在阿尔及利亚实施项目，业主要求的产品市场在欧洲，分包商的技术人员都要从中国派过来，一般的中国分包商在对接欧洲市场和设计方面都没有任何经验。
相对来讲，中建总公司在海外的时间较长，在国际化方面比分包商有经验一些，连我们自己都感到为难的设计和采购工作，怎么可能指望由国内分包商在短期内解决呢？项目开始以后，几乎所有分包商的问题都毫不例外地集中在了深化设计和采购上，这一点直接导致了项目进展缓慢。
针对这种情况，总包商立即决定对项目实施模式进行调整，除了能在当地解决材料的砼结构工程保留切块分包之外，对于所有涉及到深化设计和境外采购的工作都改成包清工的形式，设计和采购工作由总包直接组织人员进行。对于分包商下面有成建制劳务的，则取消分包这个层次，将成建制劳务直接归总包管理，被取消的分包或撤场，或将其人员并入总包项目组联合办公。
经过艰苦的谈判和说服，总包商终于完成了这次项目组织的大调整。之后，总包商牵头组织所有的专业人员突破深化设计和材料采购，有力保障了现场施工，而劳务队伍直接划归总包管理又有效的减少了中间层次，加大了执行力。在经过一段时间的努力以后，项目各项工作取得了明显进展，日常管理工作也变得越来越流畅，全面扭转了项目开始时的不利局面。
人员稳定和属地化
在国内做项目时，虽然也存在诸如招聘好的技术人员困难，临时突击调配劳动力困难等问题，但大都没有能够成为主要问题。但在海外，人员稳定的问题就一直让所有管理者难以释怀。
这里所说的人员稳定既包括管理技术人员，也包括工人。对管理人员来讲，长期离家、当地社会欠发达、物资比较匮乏、生活单调、工作压力大等因素导致大多数人很难在外长期工作。在这方面公司通常通过一些特殊的政策来吸引人和留住人，但还是要面对人员流动性大的事实。
不过，最棘手的还要算对工人的管理。其难度和工人的数量众多，条件艰苦以及其自身文化修养的局限性都有关系。在阿尔及利亚，各个项目的工人都是以中建总公司的名义派出来的，经理部不但要为所有的工人在当地办理劳动证、居住证，还是所有工人的最终负责人。工人在当地发生任何安全意外或者触犯法律的行为都将以公司的名义与当地政府交涉。
除了保障工人在当地的合法权益外，总包商还要考虑工人均衡平稳的收入，保证他们能安心工作。出国的工人，如果工作任务不饱满，收入比较低，或者收入不能被及时告之，不能得到及时支付等，都有可能引起工人怠工，罢工甚至游行，严重的还可能引发外交事件。
在国内的项目中，工人是普通的公民，依托于其签约的公司和国内政府，总承包商基本可以不管工人的保障问题。但国外项目开工除要解决工人的食宿问题，劳动力调配问题、日常管理和约束问题、工资收入透明度和及时支付问题、思想情绪问题外，还要处理各种突发的安全事故，违法事件等。
喜来登酒店项目工人最多时达到700人，为了及时了解工人情况，总包项目组通常要求各专业的现场工程师把了解工人的工作状态作为一项经常性的工作，以便及时发现问题和解决问题，项目的安全员要负责检查项目的安全隐患和危险行为，及时进行制止和纠正，项目的合约人员更始要经常核查劳务队的工资结算和支付情况，防止违规行为。可以说，一支稳定娴熟的劳务队伍是项目成功的最基本保障，而在海外，承包商必须为劳务队伍的建设和稳定倾注更多的心力。
同时，从国际化的角度来讲，人员属地化也是一条必经之路。而且还能使企业业务更加融入当地市场，使我们获得成本上的优势。
事实上，在奥兰喜来登项目中，我们做过这样的尝试。我们雇佣和培训的当地秘书能够很好地帮助我们管理文档并协助我们对外交流，我们甚至培训出了可以做弱电设计的当地工程师。而且，我们对于当地工人的使用也正在超出门卫和清洁工的范畴，有一个项目已经实现了一个中国工人带一个属地工人，取得了很好的效果。这些举措也因为有助于解决当地的就业而受到当地政府的欢迎。
（作者为中建总公司阿尔及利亚经理部项目经理）
反馈：zhou_sheng@chinaconstruction.com
阿尔及利亚奥兰喜来登酒店是中国建筑工程公司（下称“中建总公司”）阿尔及经理部实施总承包的项目。这是一座设施齐全的五星级酒店，坐落于地中海南岸美丽的海滨城市阿尔及利亚奥兰市，是该市第一座真正现代化的、国际水准的五星级酒店，也是目前阿尔及利亚最豪华的酒店。
喜来登酒店项目占地面积约60000平方米，建筑面积63000平方米。酒店主楼平面呈船形，外立面全部为单元式玻璃幕墙，地下2层，地上19层，包括324间客房（其中总统套房一套）、大堂、3个不同风格的餐厅，酒吧，技术间等。
该项目的业主为SDH公司，该公司有两家股东，一方为利比亚的LAFICO集团，提供项目建造的全部资金；另一方为阿尔及利亚的旅馆发展公司，提供项目建造用地。设计方为在英国注册的ADD公司，其建筑师和主要人员来自意大利，业主代表和施工监理为法国的SIDEVAL公司。项目的总合同额为78亿第纳尔，约折合1.05亿美元。
在问题重重中开始
喜来登酒店项目于2002年3月签定总承包合同，约定工期20个月。从平整场地开始，到全部的深化设计、材料采购、现场安装、调试、培训、维护，凡是酒店开业所需要的设施全部由总承包商负责完成，其内容不仅包括一般的土建和机电系统，还包括酒店的全部家具，精装修，酒店用品（如餐具，员工制服等），全部的计算机系统及所有的应用软件（20种以上）。为完全意义上的项目总承包。
由于业主对项目开工非常迫切，双方也有过合作的经历，所以签定合同时所有专业的图纸加起来只有27张，没有详细的工程量清单和技术规范，设计工作处在概念设计阶段就没有做太多计较。
按照合同约定，开工后的第一次例会各方讨论并制定设计方的出图计划（包括技术条款）。这标志着本项目是一个明显的边设计边施工的项目，设计公司和承包商的工作将存在很多的交叉和协调。同时，由于是总价包干项目，合同中的报价表只有31个大项的价格，没有详细量单，这造成其中蕴藏了很大的变数，项目成本对于图纸和技术条款有相当大的倚赖性。
在选材方面，合同规定除了当地可用的材料外，其余材料都要从欧洲进口。而当地可用的材料仅限于水泥、沙、石、砖，这对项目的组织提出了较高要求。
另外，设计公司ADD的核心部分是一个建筑师团队，主要做建筑和装修的设计，结构以及机电各系统的设计都是临时雇佣工程师做，这些工程师都是以最快的速度出图后交给承包商就算完成任务，其出图的质量和相互之间的协调往往存在很多问题。这种以建筑师为中心，临时找专业工程师做项目设计的方式是欧洲设计公司比较流行的模式，可能在欧洲实施项目还可以，但是对于在其他地方实施这种边设计边施工的项目，还是有诸多缺陷。
后来的事实证明，在项目实施的过程中设计问题成了双方争执和较量的焦点，同时对设计问题的控制和解决能力也是对承包商能力的严峻考验。
主要挑战的应对措施
喜来登酒店项目中，设计方提供的图纸深度很不均衡。其建筑图和结构图基本达到了施工图的深度，但也有一些图纸建筑师没有出，如屋顶建筑定位图，木屋架建筑图，办公区家具布置图等。机电方面，设计方给的图纸只基本达到了扩充设计的程度，并且在主要设备参数估算方面出现了很大偏差，个别系统出现了明显缺陷，没有进行综合协调，空间冲突非常大，弱电系统还停留在概念设计阶段。另外，在技术条款的拟订方面，设计方大量引用某一供应商的产品技术说明，造成技术条款的针对性特别强，可替代性差。
事实证明，为应对有关设计公司的情况和欧洲承包市场的一些操作惯例，总承包商对设计工作的控制是项目实施中最严肃和最为关键的问题，因为一方工作做得多了，就证明另一方工作量小了，责任也小了，反之同理。而恰恰是设计工作的界面划分上，业主（包括业主顾问或监理）通常都缺乏足够的意识和能力与设计方进行分析与计较，同时他们绝对不会忘记在总承包合同条款里对总承包商在设计图纸检查，补充设计和计算方面的义务进行大量笼统的约束。一旦签定合同，设计方会尽可能想办法少做工作，少担责任，尽可能地将工作推给承包商做。承包商在这种情况下往往很难占到上风，因为设计方还负责审批承包商的深化图和某些技术方案甚至设备选型，如果一味的争执，最后就会形成寸步难行的局面。
在喜来登酒店项目实施的过程中，双方就一直围绕着设计问题较量，但因为设计方有审批权而且业主一般倾向于相信设计方，最后还是承包商做了大量额外的工作。
合同虽然规定设计方要提供施工图，但没有明确说明施工图的内容，结果提供的图纸质量达不到要求，甚至漏掉厨房的排烟系统等，这些状况都导致我们需要花费大量时间进行综合协调、计算，甚至是修改方案。另外，在技术条款拟订方面，设计方大量引用某一供应商的产品技术说明，造成技术条款的针对性特别强，可替代性差。对于这些问题，我们一方面进行积极解决，一方面不断进行记录和索赔。
现在看来，出现这些麻烦反映出我们起初对设计工作缺少深刻认识和预防手段。事实上，对设计工作的控制在合同谈判阶段就应该给予相当的重视，对有关方面进行必要的澄清，特别是对于边设计边施工的项目至少要澄清以下问题：
1、 出图时间和清单；
2、 出图的深度（最好是分专业进行描述）；
3、 计算和设备参数确定的深度及责任划分；
4、 材料/设备的可替代性。
至于在设计工作方面，承包商介入多少合适，一方面要看业主和设计方的意愿，另一方面还要看承包商自身对设计问题的解决能力。能力好的承包商可能并不希望设计方把设计文件做得太细，这样承包商就有足够的空间做价值工程，通过优化和替代来节省成本。但前提是承包商的确有足够好的设计能力，还要有足够好的办法说服业主和设计方。
对于中国的承包商来讲，在面对欧洲的设计和监理时，想在设计过程中通过价值工程节省成本的水平还十分有限，一方面是双方的沟通非常难畅通，其次是中国承包商对欧洲的规范、标准、产品市场都不是十分了解，很难游刃有余。再者，我们以往在国内做工程是以施工承包为主，对设计工作参与少，意识淡薄，虽然近年有所改善，但还处于比较低的水平。所以，对于设计工作的介入，要量力而行，对设计工作的界定，要敏感、有预见性。
需要说明的是，无论我们对设计工作如何担心，也无论我们如何控制，在国际市场上，承包商不可避免地要进行一些设计工作。对于中国大多数承包商而言，全面参与施工图和深化图的设计工作的历史并不长，好多企业还处于摸索阶段。喜来登酒店项目一上来就遇到了全面而复杂的设计工作。
按照欧洲习惯，承包商需要准备的图纸是非常繁杂和具体的，图纸需要非常直观地反映各种管线和末端的位置、所使用的材料型号，在图纸中各种设备的尺寸要根据所选用的产品的真实尺寸，以便在平面布置时能反映出真实的情况。玻璃幕墙方面的图纸就更为详尽，每一个螺丝钉，每一个垫片都有详细的材料编号。整个项目做下来，设计方提供的全部图纸约500张，我们自己完成的图纸达到了2400张，工作量非常大。
从不熟练到熟练，从不懂到懂，到最后圆满完成全部设计工作，总结起来，有几点比较重要。
设计人员组织。承包商的深化设计工作有别于设计院的设计工作，其特点是所做的图纸要完全满足现场施工人员的直观需求。因此，在人员组织上，一定要由有现场施工经验的专业工程师和专门从事设计工作的工程师搭配进行工作，所做的图纸既要符合系统的科学性，也要满足施工的方便。对每个专业指定一名设计负责人的同时，还要对每个区域指定一名综合协调员，这名综合协调员一般由某个区域的主要专业设计人员来充当。
制定设计手册。设计也是一种生产，只不过生产的是图纸，因此这种生产过程也要有规范。设计手册就是用来规范我们这个生产过程的文件，其中包括了各种图纸绘制和审批的流程、图例、图签、图层、字体、线形和颜色、材料代号编制方法、材料统计表的样式、文件命名、电子文档的格式等详尽的内容。这些规定可以确保所有参与图纸绘制的人员所产生的图纸有一致的风格，信息交换畅通无阻。
制定科学严格的设计计划。在完成项目的施工计划后，就要根据项目施工计划的要求编制设计计划。设计计划编制的第一步是要列出所有待完成图纸的清单，然后给这些图纸分别赋予完成的时间和责任人。设计计划要考虑各专业的逻辑关系和各区域的同步配套，如配电箱的设计就要在设备选型以后才能敲定，同一楼层走廊吊顶的管线协调要求几个专业一起进行。此外，设计计划还要考虑设计完成后的审批修改时间，特殊材料的采购时间，以便能满足施工的需要。
熟悉当地规范，利用外部资源。中国工程师在做设计时，最麻烦的就是对欧洲规范不熟悉从而造成工作的被动。针对这一点，我们的做法是适当雇佣欧洲工程师帮助我们解决问题，效果比较好。另外，还可以利用专业供应商或分包商来帮我们分担深化设计的工作。当然，也有承包商将整个深化设计工作都外包给专业设计公司的，这也是一种尝试。
复杂的境外采购工作
由于绝大多数的材料都要从欧洲采购，对于一家中国承包商来说，要实施繁杂的欧洲采购业务，其难度可想而知。喜来登酒店项目需要的材料从钢筋到家具，从床上用品到计算机软件，涉及到上百类，上万种，共装满了约1000个集装箱。要将这些材料按时、按量，并且以良好的价格和合适的质量组织到工地，其过程充满了挑战。在这其中，除了大家熟知的比价压价外，还有几点是比较关键的。
将采购内容合理打包。面对繁杂的材料，第一步要做的就是将这些材料合理分类，打包，确定采购的深度。一般说，产品直接从工厂买比较实惠，通过经销商可能要贵一些。但实际操作时，要结合承包商自身的能力和市场环境对采购内容合理打包。如我们倾向于将各种装饰灯具打成一个包，让经销商帮我们去找货，而不是由我们去直接购买每一种灯具。但对于柴油发电机组，就会直接联系厂家进行购买。最后，我们签定了大约200个采购合同从而得到了所有材料。但假如综合能力进一步提高，能进一步细分采购内容，相信会有更多收获。
熟悉市场环境，建立良好的供应商网络。一名家庭主妇总能在自家附近的菜市场游刃有余，买到价廉物美的东西，有时候甚至还能赊账，原因是她非常熟悉这个市场并了解里面的供应商。对于承包商来讲，采购工作的质量基于同样的道理。
熟悉国际贸易流程，掌握当地海关情况。有境外采购就有国际贸易，在这方面需要有熟悉国际贸易业务流程的人负责，全程跟进，谨防出错。事实上，这些具体的环节是很容易发生错误的，如果项目像喜来登酒店项目一样，是免税的，每笔业务都要到首都的一个政府机构办免税确认，文件的传输就更为复杂。信用证中的支付条件，海运提单的内容，货物名称与免税清单的一致性，海关的报关和检查，对清关代理的控制等，每一个细节的疏忽都有可能导致大批的延迟发货或滞留港口。
对项目实施模式的把握
总承包商对于项目的实施模式通常是结合自身情况和市场环境制定的。一般来说，对于比较大型复杂的项目，通常全部或部分采用切块分包的模式，总承包商主要进行合约管理，现场组织和横向协调，对于具体的实施工作较少介入。这种方式对于总承包商投入资源的要求比较低，对于专业分包商而言有足够的发挥空间，如果能在协调方面做好工夫，会比较好。对于一些规模和复杂程度都很普通的项目，采用自营，包清工的模式则更能获得成本方面的优势。
喜来登酒店项目开工时，鉴于公司在海外的人员一直比较紧张，又属于复杂的大型项目，所以开始决策的时候采用的是切块分包的模式，进行全部包工包料。主要的切块情况为，土建及粗装修分包、精装修分包、幕墙及铝合金分包、机电设备分包、弱电分包，5家分包商都来自中国。如果这个工程放在中国，在成本情况比较好的情况下，这种切块分包的方式应该是基本可行的，可以保证在总包商投入较少资源的情况下就能完成项目的实施。
但是，开工后，我们很快发现这种方式有着致命的缺陷，那就是这些中国的分包商到海外以后都没有能力开展有效的深化设计和采购工作。如果是在国内，他们可以依靠国内成熟的市场环境找到充足的材料和专业技术人员，但是在阿尔及利亚实施项目，业主要求的产品市场在欧洲，分包商的技术人员都要从中国派过来，一般的中国分包商在对接欧洲市场和设计方面都没有任何经验。
相对来讲，中建总公司在海外的时间较长，在国际化方面比分包商有经验一些，连我们自己都感到为难的设计和采购工作，怎么可能指望由国内分包商在短期内解决呢？项目开始以后，几乎所有分包商的问题都毫不例外地集中在了深化设计和采购上，这一点直接导致了项目进展缓慢。
针对这种情况，总包商立即决定对项目实施模式进行调整，除了能在当地解决材料的砼结构工程保留切块分包之外，对于所有涉及到深化设计和境外采购的工作都改成包清工的形式，设计和采购工作由总包直接组织人员进行。对于分包商下面有成建制劳务的，则取消分包这个层次，将成建制劳务直接归总包管理，被取消的分包或撤场，或将其人员并入总包项目组联合办公。
经过艰苦的谈判和说服，总包商终于完成了这次项目组织的大调整。之后，总包商牵头组织所有的专业人员突破深化设计和材料采购，有力保障了现场施工，而劳务队伍直接划归总包管理又有效的减少了中间层次，加大了执行力。在经过一段时间的努力以后，项目各项工作取得了明显进展，日常管理工作也变得越来越流畅，全面扭转了项目开始时的不利局面。
人员稳定和属地化
在国内做项目时，虽然也存在诸如招聘好的技术人员困难，临时突击调配劳动力困难等问题，但大都没有能够成为主要问题。但在海外，人员稳定的问题就一直让所有管理者难以释怀。
这里所说的人员稳定既包括管理技术人员，也包括工人。对管理人员来讲，长期离家、当地社会欠发达、物资比较匮乏、生活单调、工作压力大等因素导致大多数人很难在外长期工作。在这方面公司通常通过一些特殊的政策来吸引人和留住人，但还是要面对人员流动性大的事实。
不过，最棘手的还要算对工人的管理。其难度和工人的数量众多，条件艰苦以及其自身文化修养的局限性都有关系。在阿尔及利亚，各个项目的工人都是以中建总公司的名义派出来的，经理部不但要为所有的工人在当地办理劳动证、居住证，还是所有工人的最终负责人。工人在当地发生任何安全意外或者触犯法律的行为都将以公司的名义与当地政府交涉。
除了保障工人在当地的合法权益外，总包商还要考虑工人均衡平稳的收入，保证他们能安心工作。出国的工人，如果工作任务不饱满，收入比较低，或者收入不能被及时告之，不能得到及时支付等，都有可能引起工人怠工，罢工甚至游行，严重的还可能引发外交事件。
在国内的项目中，工人是普通的公民，依托于其签约的公司和国内政府，总承包商基本可以不管工人的保障问题。但国外项目开工除要解决工人的食宿问题，劳动力调配问题、日常管理和约束问题、工资收入透明度和及时支付问题、思想情绪问题外，还要处理各种突发的安全事故，违法事件等。
喜来登酒店项目工人最多时达到700人，为了及时了解工人情况，总包项目组通常要求各专业的现场工程师把了解工人的工作状态作为一项经常性的工作，以便及时发现问题和解决问题，项目的安全员要负责检查项目的安全隐患和危险行为，及时进行制止和纠正，项目的合约人员更始要经常核查劳务队的工资结算和支付情况，防止违规行为。可以说，一支稳定娴熟的劳务队伍是项目成功的最基本保障，而在海外，承包商必须为劳务队伍的建设和稳定倾注更多的心力。
同时，从国际化的角度来讲，人员属地化也是一条必经之路。而且还能使企业业务更加融入当地市场，使我们获得成本上的优势。
事实上，在奥兰喜来登项目中，我们做过这样的尝试。我们雇佣和培训的当地秘书能够很好地帮助我们管理文档并协助我们对外交流，我们甚至培训出了可以做弱电设计的当地工程师。而且，我们对于当地工人的使用也正在超出门卫和清洁工的范畴，有一个项目已经实现了一个中国工人带一个属地工人，取得了很好的效果。这些举措也因为有助于解决当地的就业而受到当地政府的欢迎。
（作者为中建总公司阿尔及利亚经理部项目经理）
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