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【摘 要】随着规划设计院的快速发展，对其管理水平提升的要求日益增强，处于企业核心地位的业务、财务活动尤其如此。然而，规划设计院业务与财务脱节、数据孤立、决策迟缓的问题严重制约了其管理水平的提升。本文在分析规划设计院进行“业财一体化”建设的重要性基础上，探讨了规划设计院实施“业财一体化”的必要性和可行性，并深入分析了规划设计院实施“业财一体化”的平台搭建。
【关键词】规划设计院；业财一体化；管理会计
一、引言
我国城镇化进程持续加快，各地规划设计市场蓬勃发展，规划设计院面临前所未有的发展机遇期，但大部分规划设计院为原事业单位转型而来，尚未形成完整的现代企业管理理念和管理架构，特别在其发展的高速期，管理短板问题已经制约了企业的发展势头，其中以业务、财务活动的影响尤为严重。规划设计院现有的生产经营管理模式中，业务、财务相互脱离，前端业务活动得不到财务部门实时的数据反馈，后端财务活动无法实时对项目成本进行控制，造成管理决策滞后，生产和管理成本的增加，降低企业的市场竞争力，业财如何融合成为规划设计院可持续发展中一个非常重要和迫切的问题。
“业财一体化”，即业财融合，是利用管理会计思路融于业务经营的一种财务管理模式。通过业务和财务的相互有效融合，建立业务和财务的一体化信息管理平台和数据库，实现经济活动和管理数据共享模式，消除部门壁垒和数据孤立。业务部门通过一体化平台，能深入了解业务活动中的资源配置和消耗情况，根据财务数据修正业务流程，提高業务工作效率。财务部门通过一体化平台，能实时掌握业务动态，从业务角度充分挖掘财务数据，提供准确、可靠、详实的财务信息作为决策参考；另外，通过财务于业务的协同，加强财务监控监督职能，保证企业正常有序的运作，实现防范和化解风险的目标。
二、规划设计院实施“业财一体化”的必要性和可行性分析
1.规划设计院实施“业财一体化”的必要性
（1）促进生产模式转型，优化资源配置
现阶段，规划设计行业市场逐渐细化，项目委托方不再满足于单一、格式化的设计方案，转而要求提供更为新颖，具有个性化的设计成果。根据这一要求，规划设计院必须从原来以综合所或专业所为生产单元的经营模式转变为以项目设计组为生产单元的新模式，从标准化、规模化向定制化、客户需求化的转型，只有通过“业财一体化”平台，才能在项目组的组建和运行中合理配置资源，协调沟通，挖掘项目的最大价值。
（2）建立精细化管理模式，提高企业效益
我国大部分规划设计院均从行政事业单位改为企业，虽然实行了企业化内部管理，但是管理层仍带有浓厚的行政管理风格，企业管理较为粗放简单，成本管理意识较为淡薄。因此，将财务前置于业务之中，建立精细化管理模式和架构，通过预算控制成本，提升项目收益，提高企业效益。
（3）控制企业风险，提升风险预警防控能力
伴随着规划设计企业经营规模的不断扩大，企业生产经营风险也随着大幅度提升，特别在合同、税务等方面容易给企业带来巨大损失，强化风险管控是企业发展的必经之路。财务部门在业财一体化的基础上，通过对设计项目深入的数据分析和专业判断，发现潜在风险点，及时进行风险预警和防控。
（4）强化绩效管理，发挥绩效考察价值
传统企业的绩效评价往往注重于对事后结果的评价，缺乏对过程的管控，影响考核效果。企业在搭建一体化平台后，可以根据平台的大数据，获得多渠道信息，并针对不同项目的各个过程，制定科学合理的绩效考核目标，并通过平台进行跟踪管控，督促目标的完成，达到考核最终目的。
2.规划设计院实施“业财一体化”的可行性
（1）属于创造型企业，具有开拓创新的企业精神
规划设计院是典型的知识密集型企业，以思维创造为主要产品输出，因此在长期的生产经营活动中养成了开拓创新的企业精神，具备自我革新的机能。“业财一体化”建设具有长期性和不可预见性，需要企业在复杂的经营过程中，根据实际问题不断创造性的改革管理方法和手段，以达到该工作的顺利实施和有效落实。
（2）财权集中，有利于财务管理方式转变
规划设计院相对于其他企业来说，内部架构相对简单，财务管理层级较少，内部各生产单元无独立的财务收支权利，财务管理集中由院级管理层负责。财务管理权限的高度集中，有助于至上而下的实行财务管理方式的转变，为“业财一体化”平台的搭建奠定了基础。
（3）管理平台信息化程度较高
“业财一体化”主要工作内容就是业务、财务数据的采集、加工以及分析，所以管理平台的信息化程度直接影响到业财融合的实施效果。规划设计本身就是信息化集成度很高的行业，从业务端到管理端，建立了完整的信息化生产经营网络，因此，借助完善的信息化管理平台，有助于企业加速“业财一体化”平台的建设。
（4）设计项目相似度较高，便于财务融于业务
规划设计行业中的项目趋同度比较高，各个项目的管理规则比较一致，这就为财务人员快速融于业务提供了先天优势，降低了专业学习成本，缩短了融合时间，为“业财一体化”提供了有利驱动因素。
三、规划设计院 “业财一体化”平台的搭建
1.部门及岗位重设，流程再造设计
“业财一体化”重点在于业务、财务活动的相互融合交叉，其中的具体操作人员是重中之重，所以平台搭建的前期重点在于将业务、财务的工作流程优化，重新设计再造，对各部门、岗位的管理职责和权限加以固化，已达到管理流程化、制度化和规范化。
首先，在设计项目组中加入财务人员，使财务人员深入到业务第一线，了解设计项目的开展情况，获取第一手业务数据。此举不仅可以加强业务部门和财务部门的沟通联系，紧密合作，更可以让财务人员通过对比如人力成本、晒图费用、差旅费等项目成本数据的分析，对项目的后续开展提出专业建议，保证项目价值。 其次，在财务人员岗位前置的前提下，重设财务管理及会计核算流程，将原来的事后核算改变为贯穿于项目始终。从设计项目的投标管理、合同管理、设计管理、财务管理等关键环节中，建立财务数据共享平台和数据分析职能，财务联合业务一起对项目进行管控和改进。例如在投标环节提供更准确的标的金额，提高中标几率；在合同洽谈环节，对合同中涉及的税务部分进行合理筹划，降低纳税成本和风险；在设计过程中，利用项目核算方式把控项目成本開支，确保项目利润实现；在会计核算中，按照业务部门项目里程碑进度利用完工百分比法确认本期收入并结转本次成本，实现收支准确配比。
2.实施全面预算和项目预算相结合
规划设计院尚不是现实层面的现代化企业，预算管理方面不彻底，未建立全面预算为主，项目预算为辅的预算管理体系，预算管理更偏向于企业成本统计，仅停留在归纳企业开支的程度，因此推进“业财一体化”，全面预算是关键点，利用预算管理将企业的生产管控、管理思路、业绩考核相互融合贯通，再通过项目预算合理配置资源，发挥出预算管理的作用和价值。
全面预算必须至上而下齐心贯彻，确保企业工作人员全员参与，由财务部门牵头，其他部门积极配合，于每年的第四季度组织业务部门、研发部门、职能部门等根据次年的生产经营计划编制年度预算，特别是业务部门需按照次年开展的设计项目逐项编制，再由财务部门对各部门预算进行审核汇总，然后与上级管理层进行对接调整，上级管理层调整审批后，下达至各部门作为预算目标。最终的预算目标还应信息化处理，导入相应的预算管理系统模块中进行过程管控，进行预实对比分析纠正，促使预算目标达到。
在项目预算编制中，业务部门应根据不同项目分阶段编制完整的预算；财务部门对项目预算项目及金额进行合理化分析，特别对于直接人工、晒图费用、差旅费等项目主要成本进行审核。在项目预算执行过程中，业务部门在预算内进行成本开支，财务部门对项目各阶段预算进行控制分析，及时预算超支预警和预算修正。在项目预算考核中，根据预算执行情况进行考核评价，同奖惩挂钩。
3.加强成本控制，推动精细化管理，降本增效
规划设计院业务部门比较看重收费、产值和新签合同等指标的完成，而对于生产经营指标背后的人力成本、管理成本等关注不足，同时因为财务核算滞后性，造成财务数据在业务管理中作用有限。建立业务一体化平台，有助于业务部门重视成本开支，将项目管理往精细化方向发展，提高企业经营效率和效益。
在“业财一体化”平台建设中，应将成本管理从标书制作、人工分配到费用报销贯穿于项目管理始终，以预算管理为前提，及时核算设计项目各环节的成本开支，确保项目成本在预算控制的范围内开支。财务人员还应分析成本开支与项目进度的内在联系，发现其内在的逻辑，避免虚报进度以及虚构成本的现象出现。
此外，从全局成本管控出发，在人力成本上，建立项目人员工时核算的工资分配机制，让收入分配公正透明，并减少不必要的人力成本开支；在晒图成本上，建立文印服务商的驻场服务，降低送取图的外勤开支，强化文印审批流程和归档管理，杜绝非项目的文印制作；在项目考察上，建立同旅行社的服务对接，通过旅行社专业安排，保证考察行程的便利和高效。
4.整合信息化平台、统一数据口径、挖掘数据价值
信息化系统建设，是提升企业工作效率的有效手段，更是连接财务活动和业务活动的重要平台，是实现业财融合的必要技术支撑。虽然规划设计院信息化程度较高，大部分工作均可以通过信息化平台处理，但是各部门的平台不一致，软件之间接口不友好，导致数据交互程度低，数据口径未标准化，造成大量的冗余数据沉淀，影响数据的重要性。
“业财一体化”信息化建设必须建立在统一的平台上，规划设计院在搭建新信息化系统时，应在事前做好充分的规划和调研，了解软件供应商的数据标准和后期拓展性，尽量使用同一供应商的产品，避免产生接口不对接问题，尽量使用通用软件，减少软件开发成本，缩短研发周期。在整合旧信息化系统时，应将原有的软件进行高集成的技术融合，实现完整意义上的数据和流程的整理，避免简单的将表格、数据、流程图导出导入的处理方式。另外在数据处理方面，需要建立统一的业财数据管理标准，统一数据输入模板、分类口径和业务处理规范，实现各系统的数据统一交互，提高数据时效性和分析价值。
四、结语
规划设计院应抓住时代机遇，通过“业财一体化”平台的建设，升华管理理念，提升管理水平，调动全员积极性，有计划分阶段的进行实施，不断调整与修正、完善方案，最终实现平台的搭建目标。
参考文献：
[1]杜勇，李先辉.京能集团业财一体化整合路径与机制[J].财务与会计，2017，（7）：14-16.
[2]刘鑫.电信企业业财一体化下的流程融合浅析[J].财务与会计，2016，（6）：64.
[3]马洪福.浅谈项目管理型企业的业财一体化建设[J].财经界（学术版），2014，（7）：196-197.
【关键词】规划设计院；业财一体化；管理会计
一、引言
我国城镇化进程持续加快，各地规划设计市场蓬勃发展，规划设计院面临前所未有的发展机遇期，但大部分规划设计院为原事业单位转型而来，尚未形成完整的现代企业管理理念和管理架构，特别在其发展的高速期，管理短板问题已经制约了企业的发展势头，其中以业务、财务活动的影响尤为严重。规划设计院现有的生产经营管理模式中，业务、财务相互脱离，前端业务活动得不到财务部门实时的数据反馈，后端财务活动无法实时对项目成本进行控制，造成管理决策滞后，生产和管理成本的增加，降低企业的市场竞争力，业财如何融合成为规划设计院可持续发展中一个非常重要和迫切的问题。
“业财一体化”，即业财融合，是利用管理会计思路融于业务经营的一种财务管理模式。通过业务和财务的相互有效融合，建立业务和财务的一体化信息管理平台和数据库，实现经济活动和管理数据共享模式，消除部门壁垒和数据孤立。业务部门通过一体化平台，能深入了解业务活动中的资源配置和消耗情况，根据财务数据修正业务流程，提高業务工作效率。财务部门通过一体化平台，能实时掌握业务动态，从业务角度充分挖掘财务数据，提供准确、可靠、详实的财务信息作为决策参考；另外，通过财务于业务的协同，加强财务监控监督职能，保证企业正常有序的运作，实现防范和化解风险的目标。
二、规划设计院实施“业财一体化”的必要性和可行性分析
1.规划设计院实施“业财一体化”的必要性
（1）促进生产模式转型，优化资源配置
现阶段，规划设计行业市场逐渐细化，项目委托方不再满足于单一、格式化的设计方案，转而要求提供更为新颖，具有个性化的设计成果。根据这一要求，规划设计院必须从原来以综合所或专业所为生产单元的经营模式转变为以项目设计组为生产单元的新模式，从标准化、规模化向定制化、客户需求化的转型，只有通过“业财一体化”平台，才能在项目组的组建和运行中合理配置资源，协调沟通，挖掘项目的最大价值。
（2）建立精细化管理模式，提高企业效益
我国大部分规划设计院均从行政事业单位改为企业，虽然实行了企业化内部管理，但是管理层仍带有浓厚的行政管理风格，企业管理较为粗放简单，成本管理意识较为淡薄。因此，将财务前置于业务之中，建立精细化管理模式和架构，通过预算控制成本，提升项目收益，提高企业效益。
（3）控制企业风险，提升风险预警防控能力
伴随着规划设计企业经营规模的不断扩大，企业生产经营风险也随着大幅度提升，特别在合同、税务等方面容易给企业带来巨大损失，强化风险管控是企业发展的必经之路。财务部门在业财一体化的基础上，通过对设计项目深入的数据分析和专业判断，发现潜在风险点，及时进行风险预警和防控。
（4）强化绩效管理，发挥绩效考察价值
传统企业的绩效评价往往注重于对事后结果的评价，缺乏对过程的管控，影响考核效果。企业在搭建一体化平台后，可以根据平台的大数据，获得多渠道信息，并针对不同项目的各个过程，制定科学合理的绩效考核目标，并通过平台进行跟踪管控，督促目标的完成，达到考核最终目的。
2.规划设计院实施“业财一体化”的可行性
（1）属于创造型企业，具有开拓创新的企业精神
规划设计院是典型的知识密集型企业，以思维创造为主要产品输出，因此在长期的生产经营活动中养成了开拓创新的企业精神，具备自我革新的机能。“业财一体化”建设具有长期性和不可预见性，需要企业在复杂的经营过程中，根据实际问题不断创造性的改革管理方法和手段，以达到该工作的顺利实施和有效落实。
（2）财权集中，有利于财务管理方式转变
规划设计院相对于其他企业来说，内部架构相对简单，财务管理层级较少，内部各生产单元无独立的财务收支权利，财务管理集中由院级管理层负责。财务管理权限的高度集中，有助于至上而下的实行财务管理方式的转变，为“业财一体化”平台的搭建奠定了基础。
（3）管理平台信息化程度较高
“业财一体化”主要工作内容就是业务、财务数据的采集、加工以及分析，所以管理平台的信息化程度直接影响到业财融合的实施效果。规划设计本身就是信息化集成度很高的行业，从业务端到管理端，建立了完整的信息化生产经营网络，因此，借助完善的信息化管理平台，有助于企业加速“业财一体化”平台的建设。
（4）设计项目相似度较高，便于财务融于业务
规划设计行业中的项目趋同度比较高，各个项目的管理规则比较一致，这就为财务人员快速融于业务提供了先天优势，降低了专业学习成本，缩短了融合时间，为“业财一体化”提供了有利驱动因素。
三、规划设计院 “业财一体化”平台的搭建
1.部门及岗位重设，流程再造设计
“业财一体化”重点在于业务、财务活动的相互融合交叉，其中的具体操作人员是重中之重，所以平台搭建的前期重点在于将业务、财务的工作流程优化，重新设计再造，对各部门、岗位的管理职责和权限加以固化，已达到管理流程化、制度化和规范化。
首先，在设计项目组中加入财务人员，使财务人员深入到业务第一线，了解设计项目的开展情况，获取第一手业务数据。此举不仅可以加强业务部门和财务部门的沟通联系，紧密合作，更可以让财务人员通过对比如人力成本、晒图费用、差旅费等项目成本数据的分析，对项目的后续开展提出专业建议，保证项目价值。 其次，在财务人员岗位前置的前提下，重设财务管理及会计核算流程，将原来的事后核算改变为贯穿于项目始终。从设计项目的投标管理、合同管理、设计管理、财务管理等关键环节中，建立财务数据共享平台和数据分析职能，财务联合业务一起对项目进行管控和改进。例如在投标环节提供更准确的标的金额，提高中标几率；在合同洽谈环节，对合同中涉及的税务部分进行合理筹划，降低纳税成本和风险；在设计过程中，利用项目核算方式把控项目成本開支，确保项目利润实现；在会计核算中，按照业务部门项目里程碑进度利用完工百分比法确认本期收入并结转本次成本，实现收支准确配比。
2.实施全面预算和项目预算相结合
规划设计院尚不是现实层面的现代化企业，预算管理方面不彻底，未建立全面预算为主，项目预算为辅的预算管理体系，预算管理更偏向于企业成本统计，仅停留在归纳企业开支的程度，因此推进“业财一体化”，全面预算是关键点，利用预算管理将企业的生产管控、管理思路、业绩考核相互融合贯通，再通过项目预算合理配置资源，发挥出预算管理的作用和价值。
全面预算必须至上而下齐心贯彻，确保企业工作人员全员参与，由财务部门牵头，其他部门积极配合，于每年的第四季度组织业务部门、研发部门、职能部门等根据次年的生产经营计划编制年度预算，特别是业务部门需按照次年开展的设计项目逐项编制，再由财务部门对各部门预算进行审核汇总，然后与上级管理层进行对接调整，上级管理层调整审批后，下达至各部门作为预算目标。最终的预算目标还应信息化处理，导入相应的预算管理系统模块中进行过程管控，进行预实对比分析纠正，促使预算目标达到。
在项目预算编制中，业务部门应根据不同项目分阶段编制完整的预算；财务部门对项目预算项目及金额进行合理化分析，特别对于直接人工、晒图费用、差旅费等项目主要成本进行审核。在项目预算执行过程中，业务部门在预算内进行成本开支，财务部门对项目各阶段预算进行控制分析，及时预算超支预警和预算修正。在项目预算考核中，根据预算执行情况进行考核评价，同奖惩挂钩。
3.加强成本控制，推动精细化管理，降本增效
规划设计院业务部门比较看重收费、产值和新签合同等指标的完成，而对于生产经营指标背后的人力成本、管理成本等关注不足，同时因为财务核算滞后性，造成财务数据在业务管理中作用有限。建立业务一体化平台，有助于业务部门重视成本开支，将项目管理往精细化方向发展，提高企业经营效率和效益。
在“业财一体化”平台建设中，应将成本管理从标书制作、人工分配到费用报销贯穿于项目管理始终，以预算管理为前提，及时核算设计项目各环节的成本开支，确保项目成本在预算控制的范围内开支。财务人员还应分析成本开支与项目进度的内在联系，发现其内在的逻辑，避免虚报进度以及虚构成本的现象出现。
此外，从全局成本管控出发，在人力成本上，建立项目人员工时核算的工资分配机制，让收入分配公正透明，并减少不必要的人力成本开支；在晒图成本上，建立文印服务商的驻场服务，降低送取图的外勤开支，强化文印审批流程和归档管理，杜绝非项目的文印制作；在项目考察上，建立同旅行社的服务对接，通过旅行社专业安排，保证考察行程的便利和高效。
4.整合信息化平台、统一数据口径、挖掘数据价值
信息化系统建设，是提升企业工作效率的有效手段，更是连接财务活动和业务活动的重要平台，是实现业财融合的必要技术支撑。虽然规划设计院信息化程度较高，大部分工作均可以通过信息化平台处理，但是各部门的平台不一致，软件之间接口不友好，导致数据交互程度低，数据口径未标准化，造成大量的冗余数据沉淀，影响数据的重要性。
“业财一体化”信息化建设必须建立在统一的平台上，规划设计院在搭建新信息化系统时，应在事前做好充分的规划和调研，了解软件供应商的数据标准和后期拓展性，尽量使用同一供应商的产品，避免产生接口不对接问题，尽量使用通用软件，减少软件开发成本，缩短研发周期。在整合旧信息化系统时，应将原有的软件进行高集成的技术融合，实现完整意义上的数据和流程的整理，避免简单的将表格、数据、流程图导出导入的处理方式。另外在数据处理方面，需要建立统一的业财数据管理标准，统一数据输入模板、分类口径和业务处理规范，实现各系统的数据统一交互，提高数据时效性和分析价值。
四、结语
规划设计院应抓住时代机遇，通过“业财一体化”平台的建设，升华管理理念，提升管理水平，调动全员积极性，有计划分阶段的进行实施，不断调整与修正、完善方案，最终实现平台的搭建目标。
参考文献：
[1]杜勇，李先辉.京能集团业财一体化整合路径与机制[J].财务与会计，2017，（7）：14-16.
[2]刘鑫.电信企业业财一体化下的流程融合浅析[J].财务与会计，2016，（6）：64.
[3]马洪福.浅谈项目管理型企业的业财一体化建设[J].财经界（学术版），2014，（7）：196-197.