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温家宝总理所作的《政府工作报告》提出：“今后将大力推进企业组织结构调整和兼并重组，支持优势企业并购落后企业和困难企业，鼓励强强联合和上下游一体化经营，提高产业集中度和资源配置效率”。全国两会期间，兼并重组也成为代表、委员们热议的焦点话题。政府、企业、学界各方的积极论调，加之此前出台的并购贷款新规等政策铺垫，各种迹象已经清楚地表明，一波前所未有的并购浪潮正在积极酝酿并随时可能爆发。
历史的经验，可以佐证以上判断。历次世界经济危机爆发，都会引发大量的企业并购活动。面对行将到来的大并购时代，应当何去何从，我们的建议是积极面对，审慎推进。
并购潜藏着商业价值迅速提升的可能。从积极的方向来看，企业通过并购，能够扩大经营规模，降低成本费用；能够提高市场份额,提升行业战略地位；能够取得充足廉价的原材料和劳动力，增强企业竞争力；能够实施品牌营销战略，提高企业知名度；能够取得先进的生产技术、管理经验、经营网络、专业人才等各类资源，实现公司发展战略。
并购正面临难得的历史性机遇。金融危机之下，对强势企业而言，危机全面压低了各种资产和资源的价格，企业有机会以相对较低的成本实施战略扩张；就弱势企业来说，危机造成的压力令不少企业难以支持，为避免破产，只能主动寻求或积极面对并购。对于一般企业，参与并购重组，既有机会做大做强，也有机会提升企业的抗风险能力。
基于此，我们有足够的理由用积极的态度，去迎接大并购时代的到来。但同时，我们也需要清醒地认识到，并购提供的只是成功的可能，而不是成功的必要，并购失败也是屡见不鲜的常态。因此，我们提出另外一个关键词：审慎。
并购不是目的，只是手段。目前中国企业的并购行动，整体仍处于较低水平，实际操作当中，大量并购体现为项目的简单叠加。造成这一状况的原因，既有好大喜功的非商业动因，也有商业层面的非理性判断。前者常见于国企之间的兼并重组，后者常见于迅速扩张的新兴企业。简单叠加式的并购，后果常常是貌似统一的外壳之下，发展水平参差不齐、管理风格各有差异的企业仍基本按各自的轨迹运行，企业的整体规模虽然大了，但整体竞争力并没有得到相应的提升，相反会造成管理费用的增加和受到短板效应的拖累。
并购应当以资源整合和提升整体竞争力为前提。首先，应当对企业的赢利模式、运营状况、发展规划有清醒的认识，然后以此为出发点，从资源优化配置的高度，去选择判断并购的目标。资源，可能是原材料，也可能是营销渠道或是人力资源。其次，对目标资源价值的判断，应当以能否整合为企业所用为前提，资源本身的优劣差异固然重要，但更关键的，是合适与否的差别。如果某项资源，单体来看是优秀而富有价值的，但难以融合到企业的发展当中，或是需要企业做出很多调整、付出很多代价才能发挥资源的价值，那么从并购的角度而言，就不属于优选资源。只有通过并购达到整合资源优化配置的目的，才能提升企业整体竞争力，拓展发展新空间。
文化的差异与融合，是并购中值得高度重视，但容易被忽略的部分。并购过程中，无论是有形的资产、人员，还是无形的品牌价值，事实上都是显性资源，更容易受到重视，也便于评估。但企业文化，往往以隐性的方式存在，也很难说到具体的商业价值，但是却对能够影响到并购的成败。因为并购双方对相互企业文化的认识与认同，对并购所涉的资源能否整合、整合成本高低、整合后资源价值的发挥，往往具有决定性的作用。
本期刊物，我们以“大并购时代”为主题，聚焦了国家相关政策的大背景下部分行业和企业的行动，希望以此为契机，推动大家对并购的进一步关注，于行将到来的大并购时代当中，立于潮头。
历史的经验，可以佐证以上判断。历次世界经济危机爆发，都会引发大量的企业并购活动。面对行将到来的大并购时代，应当何去何从，我们的建议是积极面对，审慎推进。
并购潜藏着商业价值迅速提升的可能。从积极的方向来看，企业通过并购，能够扩大经营规模，降低成本费用；能够提高市场份额,提升行业战略地位；能够取得充足廉价的原材料和劳动力，增强企业竞争力；能够实施品牌营销战略，提高企业知名度；能够取得先进的生产技术、管理经验、经营网络、专业人才等各类资源，实现公司发展战略。
并购正面临难得的历史性机遇。金融危机之下，对强势企业而言，危机全面压低了各种资产和资源的价格，企业有机会以相对较低的成本实施战略扩张；就弱势企业来说，危机造成的压力令不少企业难以支持，为避免破产，只能主动寻求或积极面对并购。对于一般企业，参与并购重组，既有机会做大做强，也有机会提升企业的抗风险能力。
基于此，我们有足够的理由用积极的态度，去迎接大并购时代的到来。但同时，我们也需要清醒地认识到，并购提供的只是成功的可能，而不是成功的必要，并购失败也是屡见不鲜的常态。因此，我们提出另外一个关键词：审慎。
并购不是目的，只是手段。目前中国企业的并购行动，整体仍处于较低水平，实际操作当中，大量并购体现为项目的简单叠加。造成这一状况的原因，既有好大喜功的非商业动因，也有商业层面的非理性判断。前者常见于国企之间的兼并重组，后者常见于迅速扩张的新兴企业。简单叠加式的并购，后果常常是貌似统一的外壳之下，发展水平参差不齐、管理风格各有差异的企业仍基本按各自的轨迹运行，企业的整体规模虽然大了，但整体竞争力并没有得到相应的提升，相反会造成管理费用的增加和受到短板效应的拖累。
并购应当以资源整合和提升整体竞争力为前提。首先，应当对企业的赢利模式、运营状况、发展规划有清醒的认识，然后以此为出发点，从资源优化配置的高度，去选择判断并购的目标。资源，可能是原材料，也可能是营销渠道或是人力资源。其次，对目标资源价值的判断，应当以能否整合为企业所用为前提，资源本身的优劣差异固然重要，但更关键的，是合适与否的差别。如果某项资源，单体来看是优秀而富有价值的，但难以融合到企业的发展当中，或是需要企业做出很多调整、付出很多代价才能发挥资源的价值，那么从并购的角度而言，就不属于优选资源。只有通过并购达到整合资源优化配置的目的，才能提升企业整体竞争力，拓展发展新空间。
文化的差异与融合，是并购中值得高度重视，但容易被忽略的部分。并购过程中，无论是有形的资产、人员，还是无形的品牌价值，事实上都是显性资源，更容易受到重视，也便于评估。但企业文化，往往以隐性的方式存在，也很难说到具体的商业价值，但是却对能够影响到并购的成败。因为并购双方对相互企业文化的认识与认同，对并购所涉的资源能否整合、整合成本高低、整合后资源价值的发挥，往往具有决定性的作用。
本期刊物，我们以“大并购时代”为主题，聚焦了国家相关政策的大背景下部分行业和企业的行动，希望以此为契机，推动大家对并购的进一步关注，于行将到来的大并购时代当中，立于潮头。