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《中国经济周刊》：近年来，中国建筑提出推进产业结构调整，突破传统房建“一业独大”，这一工作目前进展如何？在“一带一路”沿线的项目是否体现了结构调整与转型升级？
王祥明：2000年之前，中国建筑基本上就是“一业独大”，主要是从事房屋建筑的设计和施工，是单纯的承包商角色。2000年公司提出了调结构，特别是“十一五”开始后，加大了调结构的力度。我们提出了“五三二”的结构优化目标，即房建占比从超过90%降到50%；基礎设施从小到大，从弱到强，占到30%；地产相关投资占到20%。经过10年的努力，我们在基础设施领域基本完成了补短板，目前在基础设施领域的业务涵盖了铁路、公路、港口、码头、隧道、桥梁等，也完成了一大批的代表作。
基础设施互联互通是“一带一路”倡议的重要内容，对于中国建筑来说，调结构是历史性的重要机遇，为我们打开了广阔的海外业务空间。海外基础设施业务占海外业务的比重，由约10%上升至约40%。在经营方式上，从立项规划、设计到投融资，到建造，再到后期的运营管理，实现了全产业链、全生命周期的覆盖。
《中国经济周刊》：“一带一路”倡议给中国企业带来了重要发展机遇。作为率先“走出去”的中国企业，中国建筑的经营思路如何进一步契合“一帶一路”的建设目标？
王祥明：过去“走出去”，我们的市场在非洲、东南亚，以及美国、中东、新加坡等国家和地区。随着“一带一路”倡议的深入推进，我们在区域上有大的拓展，在丝绸之路南线北线都成功布局，比如在俄罗斯、哈萨克斯坦、白俄罗斯等国都有代表作。
三年多来，中国建筑进入的海外市场已增长至约100个，全球化市场布局初具规模。接下来，我们要尽快实现在“一带一路”沿线所有国家布局布点。
《中国经济周刊》：当今世界，经济一体化和“碎片化”的矛盾凸显。孤立主义、保护主义有所抬头。作为中央企业，中国建筑在践行“一带一路”倡议的过程中，如何应对由此带来的风险和挑战？
王祥明：首先，要坚持本土化发展策略。“一带一路”是沿线无数节点城市的连接，我们不搞游击战，而是搞阵地战，借“一带一路”项目在沿线城市扎根、参与其持续性的城市化建设是我们的目标。
第二，要坚持市场化竞争原则。中国建筑近些年的发展规模及盈利能力，在同行业央企中处于领先地位，一个重要原因就是中国建筑的市场化程度非常高。多年来，国际工程承包市场的公开竞标项目一直是中国建筑海外业务的主要增长点。
第三，要加强资本化运作。积极探索融投资带动总承包，包括PPP、BOT等经营模式。资本和投资的介入，支撑了我们的发展，延长了业务链、价值链，盈利能力也提高了。此外，境外地产投资、境外企业并购，比如对美国PLAZA建筑公司的并购，也都带动了营收规模大幅提升和全产业链的发展。
第四，深化体系化管控。应对复杂多变、竞争愈发激烈的国际市场，企业要练好内功。无论从中国建筑自身经营层面考虑，还是从实现国有资产保值增值的央企职责出发，都必须做到“攻防结合”，确保运营安全。
王祥明：2000年之前，中国建筑基本上就是“一业独大”，主要是从事房屋建筑的设计和施工，是单纯的承包商角色。2000年公司提出了调结构，特别是“十一五”开始后，加大了调结构的力度。我们提出了“五三二”的结构优化目标，即房建占比从超过90%降到50%；基礎设施从小到大，从弱到强，占到30%；地产相关投资占到20%。经过10年的努力，我们在基础设施领域基本完成了补短板，目前在基础设施领域的业务涵盖了铁路、公路、港口、码头、隧道、桥梁等，也完成了一大批的代表作。
基础设施互联互通是“一带一路”倡议的重要内容，对于中国建筑来说，调结构是历史性的重要机遇，为我们打开了广阔的海外业务空间。海外基础设施业务占海外业务的比重，由约10%上升至约40%。在经营方式上，从立项规划、设计到投融资，到建造，再到后期的运营管理，实现了全产业链、全生命周期的覆盖。
《中国经济周刊》：“一带一路”倡议给中国企业带来了重要发展机遇。作为率先“走出去”的中国企业，中国建筑的经营思路如何进一步契合“一帶一路”的建设目标？
王祥明：过去“走出去”，我们的市场在非洲、东南亚，以及美国、中东、新加坡等国家和地区。随着“一带一路”倡议的深入推进，我们在区域上有大的拓展，在丝绸之路南线北线都成功布局，比如在俄罗斯、哈萨克斯坦、白俄罗斯等国都有代表作。
三年多来，中国建筑进入的海外市场已增长至约100个，全球化市场布局初具规模。接下来，我们要尽快实现在“一带一路”沿线所有国家布局布点。
《中国经济周刊》：当今世界，经济一体化和“碎片化”的矛盾凸显。孤立主义、保护主义有所抬头。作为中央企业，中国建筑在践行“一带一路”倡议的过程中，如何应对由此带来的风险和挑战？
王祥明：首先，要坚持本土化发展策略。“一带一路”是沿线无数节点城市的连接，我们不搞游击战，而是搞阵地战，借“一带一路”项目在沿线城市扎根、参与其持续性的城市化建设是我们的目标。
第二，要坚持市场化竞争原则。中国建筑近些年的发展规模及盈利能力，在同行业央企中处于领先地位，一个重要原因就是中国建筑的市场化程度非常高。多年来，国际工程承包市场的公开竞标项目一直是中国建筑海外业务的主要增长点。
第三，要加强资本化运作。积极探索融投资带动总承包，包括PPP、BOT等经营模式。资本和投资的介入，支撑了我们的发展，延长了业务链、价值链，盈利能力也提高了。此外，境外地产投资、境外企业并购，比如对美国PLAZA建筑公司的并购，也都带动了营收规模大幅提升和全产业链的发展。
第四，深化体系化管控。应对复杂多变、竞争愈发激烈的国际市场，企业要练好内功。无论从中国建筑自身经营层面考虑，还是从实现国有资产保值增值的央企职责出发，都必须做到“攻防结合”，确保运营安全。