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一方面是我觉得上市要额外支付一笔数额不菲的“公关费”；另一方面是我目睹了很多企业在上市前业绩非常好，可一旦上市之后业绩反而下降了的现实。因此我认为，目前还不要急于上市。此外，目前我们的融资渠道还非常畅通，因为政府和金融部门都非常支持我们。
当然，最主要的是，我觉得自己在资本运作方面还是个“小学生”。
没有去过我办公室的人，绝对想像不到我的办公室有多大，足足有1300平方米，说它是世界上最大的董事长办公室估计也不过分。但是，享受这一巨大空间的，并非我一人，集团总部的120多名员工，也都在这个敞开式的办公室里集体办公，连隔断都没有，这样算来，我的办公室又可能是最小的了。
很多人问我，汇源何时上市。对于这个问题，我一直很难回答，一方面是我觉得上市要额外支付一笔数额不菲的“公关费”；另一方面是我目睹了很多企业在上市前业绩非常好，可一旦上市之后业绩反而下降了的现实。因此我认为，目前还不要急于上市。此外，目前我们的融资渠道还非常畅通，因为政府和金融部门都非常支持我们。
当然，最主要的是，我觉得自己在资本运作方面还是个“小学生”。
两个月可以找到一个投资者
去年年底，我们赞助的香港亚洲电视 china[V] 音乐颁奖晚会，集团的副总及宣传部的工作人员都应邀参加了这个活动，而这样普通的香港一行，却被一些不了解情况的媒体说成是汇源去香港做上市前的路演。上市是肯定的，但是至于是什么时间，暂时还不能公开。
在融资方面，有人问我会不会走“蒙牛”方式那条路。其实，很多人不了解当年牛根生的处境有多艰难，那时的蒙牛的确太需要资金了。尤其是地处内蒙古这样的偏远地区，本身的资金又有限，不像我们北京，找钱对于手上有项目的人来讲不是太困难。我在想，如果1994年我没有从山东搬到北京的话，估计也会面临同样的困境。有一点可以肯定的是，当时的蒙牛没有资金肯定是活不下去的，他的设备早期都是租赁的，这个钱你能赊多久？销售方面全部是经销商，有伊利在那儿，肯定还有一部分经销商不买他的账。产品要进入超市，超市一般都会有三个月的账期，这必然要求蒙牛在流动资金上至少要有10亿到20个亿的弹性。所以，在这种情况下，牛根生不得不接受那个“魔鬼协议”，协议的内容太苛刻了，未来的风险大得不可想像。
如果我要找一个投资人，我估计两个月就差不多了，只要对方有一个承诺、有一个财务审计就可以了。但是产业投资人就不一样了，要看你团队，看你的企业，看你的未来发展，看你的市场，看双方的文化融合性等等，要相互考察很久。站在汇源的角度来说，当然是投资者越多越好。
在湖北威陵收购德隆手中的北京汇源股权等待获批期间，一些消息灵通的投行迅速以各种方式开始接触汇源。包括摩根斯坦利、百富勤、美林、高盛、汇丰、美国资本集团等数家国际著名投行，都不约而同地将汇源列上了他们的议事日程。
2004年6月28日，在汇源创建12周年的庆典仪式上，企业一下子迎来了12位国际大投行的亚洲区或中国区总裁，会上有人开玩笑说，“这些首脑们相聚不易，汇源可以开一个投资人研讨会了。”摩根斯坦利在2004年初就想将他们的“蒙牛故事”复制于汇源，我否决了这个建议。
有一件事触动了我
现在，无论是从市场占有率，还是从销售收入来看，“汇源果汁”一直雄踞同行业之首。我在１３年前还是山东省沂源县外经委副主任，13年后，我成了北京汇源集团党委书记、董事长兼总裁，汇源果汁也成了民族果汁饮料的代名词。
我长时间在农村生活的经历使我深知“庄稼人”的不易。上个世纪八十年代盛行的“要致富，种果树”口号，使得广大农民似乎看到了希望的曙光。但真正到了果实累累的季节，果农们却又为“卖果难”发愁，许多人不得已毁林砍树，又重新回到自己那产量收入都很低的庄稼地。我实在闲不住了，与其坐在办公室里打发日子，不如扎扎实实地为“卖果难”的果农做点实事。外经委副主任没当几个月，我就不想干了，那种每日里一杯茶水，一张报纸的生活不是我这种人能过的。于是，我向县里申请，要接手一个企业，而不管这个企业的现状如何。有人议论，“还有这样的人，放着舒服的日子不过，要去干这样的苦差事。”于是，一个负债400万的罐头厂落到了我的头上，我不但要承担起这400万的债务，还要再花上600万买下这个罐头厂……
接手罐头厂后，有一件事触动了我：一天，一份报纸上登了一篇文章，还配了一个很大的照片，放在头版，好像是说一位农民推了一小车水果，到集贸市场去卖，结果一天也没有卖掉 ，扔掉吧又可惜，只好自已在那里吃。
一边是满山遍野的水果，一边是卖不掉水果的农民们苦笑不堪的表情，我似乎看到了商机——做浓缩果汁。我做这个决定的时候，我还没有见过什么是果汁，更不用说喝过果汁，但就是这个决定，不但改变了我的命运，也改变了许多果农的命运。
不要滥用资本运作
从创业那天起，我就把汇源作为一项事业去干，马不停蹄，只争朝夕，从没有放弃、动摇过，也从没有停顿、彷徨过。
从山东到北京，从北京到全国，从国内到国外，汇源每年都以很高的速度在发展，我为这个事业也倾注了很多心血。记得1993年，第一批浓缩果汁生产出来时，我一个人背着山东的煎饼去德国参加食品展。请不起翻译，就请留学在国外的孩子义务帮忙；吃西餐太贵，靠自带的干粮充饥。一个人忙里忙外，硬是靠优质的产品和真诚，拿回了数百万美元的订单，在那个小山城里创造了一个神话。
初尝胜果后，我又出新招。1994年9月，我率20多人来到北京顺义区安营扎寨。我知道，北京是人才、信息、交通、市场都相对发达的地方。万事开头难，20多个人的一支队伍，既是生产工人，又是营销人员，白天送货，晚上生产。
1997年起，汇源开始在全国各地建厂，来找合作的、寻求投资的也多了起来。面对各地抛出的诱人条件和承诺，我异常冷静。这几年，汇源的20多个现代化工厂带动了全国60多个果蔬奶茶等原料基地，为它们的建设和发展创造了机会，同时汇源每年要消化掉100余万吨水果蔬菜，数百万的果农从中受益。
有市场肯定就有竞争，但我们不害怕竞争。中国的饮料市场潜力巨大，与其整天在琢磨别人，不如大家一起携手共进，一起把民族饮料市场做大做强。一直以来，汇源与国内外许多同行保持着良好的沟通和业务往来，有耕耘就有收获，经过十多年的奋斗，今天的汇源已连续5年跻身于中国饮料工业“十强”，汇源品牌为中国“驰名商标”，这一切，是汇源数万员工与几十万果农集体努力的结果，我们没有理由不去把汇源做得更好。
至于汇源何时上市、将要与哪些投资者进行合作等将会视时机而定，资本运作只有在适当的时机才会发挥最大功效，一味地滥用这种手段来提升所谓的企业形象只会适得其反。
当然，最主要的是，我觉得自己在资本运作方面还是个“小学生”。
没有去过我办公室的人，绝对想像不到我的办公室有多大，足足有1300平方米，说它是世界上最大的董事长办公室估计也不过分。但是，享受这一巨大空间的，并非我一人，集团总部的120多名员工，也都在这个敞开式的办公室里集体办公，连隔断都没有，这样算来，我的办公室又可能是最小的了。
很多人问我，汇源何时上市。对于这个问题，我一直很难回答，一方面是我觉得上市要额外支付一笔数额不菲的“公关费”；另一方面是我目睹了很多企业在上市前业绩非常好，可一旦上市之后业绩反而下降了的现实。因此我认为，目前还不要急于上市。此外，目前我们的融资渠道还非常畅通，因为政府和金融部门都非常支持我们。
当然，最主要的是，我觉得自己在资本运作方面还是个“小学生”。
两个月可以找到一个投资者
去年年底，我们赞助的香港亚洲电视 china[V] 音乐颁奖晚会，集团的副总及宣传部的工作人员都应邀参加了这个活动，而这样普通的香港一行，却被一些不了解情况的媒体说成是汇源去香港做上市前的路演。上市是肯定的，但是至于是什么时间，暂时还不能公开。
在融资方面，有人问我会不会走“蒙牛”方式那条路。其实，很多人不了解当年牛根生的处境有多艰难，那时的蒙牛的确太需要资金了。尤其是地处内蒙古这样的偏远地区，本身的资金又有限，不像我们北京，找钱对于手上有项目的人来讲不是太困难。我在想，如果1994年我没有从山东搬到北京的话，估计也会面临同样的困境。有一点可以肯定的是，当时的蒙牛没有资金肯定是活不下去的，他的设备早期都是租赁的，这个钱你能赊多久？销售方面全部是经销商，有伊利在那儿，肯定还有一部分经销商不买他的账。产品要进入超市，超市一般都会有三个月的账期，这必然要求蒙牛在流动资金上至少要有10亿到20个亿的弹性。所以，在这种情况下，牛根生不得不接受那个“魔鬼协议”，协议的内容太苛刻了，未来的风险大得不可想像。
如果我要找一个投资人，我估计两个月就差不多了，只要对方有一个承诺、有一个财务审计就可以了。但是产业投资人就不一样了，要看你团队，看你的企业，看你的未来发展，看你的市场，看双方的文化融合性等等，要相互考察很久。站在汇源的角度来说，当然是投资者越多越好。
在湖北威陵收购德隆手中的北京汇源股权等待获批期间，一些消息灵通的投行迅速以各种方式开始接触汇源。包括摩根斯坦利、百富勤、美林、高盛、汇丰、美国资本集团等数家国际著名投行，都不约而同地将汇源列上了他们的议事日程。
2004年6月28日，在汇源创建12周年的庆典仪式上，企业一下子迎来了12位国际大投行的亚洲区或中国区总裁，会上有人开玩笑说，“这些首脑们相聚不易，汇源可以开一个投资人研讨会了。”摩根斯坦利在2004年初就想将他们的“蒙牛故事”复制于汇源，我否决了这个建议。
有一件事触动了我
现在，无论是从市场占有率，还是从销售收入来看，“汇源果汁”一直雄踞同行业之首。我在１３年前还是山东省沂源县外经委副主任，13年后，我成了北京汇源集团党委书记、董事长兼总裁，汇源果汁也成了民族果汁饮料的代名词。
我长时间在农村生活的经历使我深知“庄稼人”的不易。上个世纪八十年代盛行的“要致富，种果树”口号，使得广大农民似乎看到了希望的曙光。但真正到了果实累累的季节，果农们却又为“卖果难”发愁，许多人不得已毁林砍树，又重新回到自己那产量收入都很低的庄稼地。我实在闲不住了，与其坐在办公室里打发日子，不如扎扎实实地为“卖果难”的果农做点实事。外经委副主任没当几个月，我就不想干了，那种每日里一杯茶水，一张报纸的生活不是我这种人能过的。于是，我向县里申请，要接手一个企业，而不管这个企业的现状如何。有人议论，“还有这样的人，放着舒服的日子不过，要去干这样的苦差事。”于是，一个负债400万的罐头厂落到了我的头上，我不但要承担起这400万的债务，还要再花上600万买下这个罐头厂……
接手罐头厂后，有一件事触动了我：一天，一份报纸上登了一篇文章，还配了一个很大的照片，放在头版，好像是说一位农民推了一小车水果，到集贸市场去卖，结果一天也没有卖掉 ，扔掉吧又可惜，只好自已在那里吃。
一边是满山遍野的水果，一边是卖不掉水果的农民们苦笑不堪的表情，我似乎看到了商机——做浓缩果汁。我做这个决定的时候，我还没有见过什么是果汁，更不用说喝过果汁，但就是这个决定，不但改变了我的命运，也改变了许多果农的命运。
不要滥用资本运作
从创业那天起，我就把汇源作为一项事业去干，马不停蹄，只争朝夕，从没有放弃、动摇过，也从没有停顿、彷徨过。
从山东到北京，从北京到全国，从国内到国外，汇源每年都以很高的速度在发展，我为这个事业也倾注了很多心血。记得1993年，第一批浓缩果汁生产出来时，我一个人背着山东的煎饼去德国参加食品展。请不起翻译，就请留学在国外的孩子义务帮忙；吃西餐太贵，靠自带的干粮充饥。一个人忙里忙外，硬是靠优质的产品和真诚，拿回了数百万美元的订单，在那个小山城里创造了一个神话。
初尝胜果后，我又出新招。1994年9月，我率20多人来到北京顺义区安营扎寨。我知道，北京是人才、信息、交通、市场都相对发达的地方。万事开头难，20多个人的一支队伍，既是生产工人，又是营销人员，白天送货，晚上生产。
1997年起，汇源开始在全国各地建厂，来找合作的、寻求投资的也多了起来。面对各地抛出的诱人条件和承诺，我异常冷静。这几年，汇源的20多个现代化工厂带动了全国60多个果蔬奶茶等原料基地，为它们的建设和发展创造了机会，同时汇源每年要消化掉100余万吨水果蔬菜，数百万的果农从中受益。
有市场肯定就有竞争，但我们不害怕竞争。中国的饮料市场潜力巨大，与其整天在琢磨别人，不如大家一起携手共进，一起把民族饮料市场做大做强。一直以来，汇源与国内外许多同行保持着良好的沟通和业务往来，有耕耘就有收获，经过十多年的奋斗，今天的汇源已连续5年跻身于中国饮料工业“十强”，汇源品牌为中国“驰名商标”，这一切，是汇源数万员工与几十万果农集体努力的结果，我们没有理由不去把汇源做得更好。
至于汇源何时上市、将要与哪些投资者进行合作等将会视时机而定，资本运作只有在适当的时机才会发挥最大功效，一味地滥用这种手段来提升所谓的企业形象只会适得其反。