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摘要：建立发电企业人才成长通道规划与开发体系，梳理人才评价、选拔、开发与培养脉络，建设技能、技术、管理三支人才梯队，造就一流的人力资源管理品质，为企业总体战略目标的实现提供强大的人才支撑和助力。
关键词：发电企业；人才成长；体系建设
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）012-000-02
发电企业普遍面临着人工成本居高不下，人力资源内部流动僵化、外部新进人员培训周期较长的实际情况，在此背景下，构建内部员工的正常流动机制，即建设企业人才成长通道规划与开发体系，梳理完善人才评价、选拔、开发与培养脉络，从而建立起技能、技术、管理三支人才梯队储备，对发电企业而言就显得尤为重要。
一、发电企业战略目标体系——人才成长通道规划体系
（一）体系构成
人才成长通道规划与开发体系分为人才流动机制、绩效评价机制、选人机制和人才培养机制，每个机制下设中层干部聘任制等子单元。完整的人才成长通道规划与开发体系共四大机制，十六个子单元。
（二）人才成长脉络
根据人才成长通道规划体系，梳理人才成长脉络：
评价人才——选拔人才——培养人才
一个完整的人才成长通道，首先要建立正常的岗位能上能下、可跨专业调动的人才流动机制。然后进行人才评价，建立评价标准和评价方法。再将其运用到人才选拔过程中，发现、选拔优秀人才。选拔出合格人才后，就要对其进行培养，给予岗位锻炼机会，为其成长创造机会，以便为公司创造更大的价值。
（三）人才成长通道
人才成长通道可概括为：技能人员—技能人才—技术人才—管理人才—推荐上级总部挂职。
二、人才流动机制建设
（一）中层管理人员聘任制
签订中层管理人员聘任协议。年初聘任，年底考察评价。通过绩效评价，形成岗位靠能力、能力体现在岗位业绩。
（二）人才交流制度
1.人才纵向交流
（1）打造人才发展平台。选拔有发展潜力的班组技能人员到班组长或专业主管岗位任职或挂职，通过岗位锻炼和岗位培养，提供能力积累，为其提供发展平台。
（2）打通纵向层面的人才职业通道，“能者上、平者让、庸者下”。
2.人才横向交流
打破部门和专业壁垒，建立跨部门、跨专业间人才横向交流制度。
（1）组织需进一步加强管理能力，提升专业整体意识的班组长到专业主管岗位挂职锻炼。同时组织执行部门专业主管到职能部门专业主管任职。
（2）选拔有责任感强、文字功底强的生产人员到人力资源等管理科室工作。
（3）组织无生产岗位工作经验、有发展潜力的管理科室专业骨干到生产一线挂职锻炼，增进生产阅历，提升发展潜力。
三、绩效评价机制建设
（一）评价目的
实现企业“岗位靠能力、薪酬靠绩效”发展机制。
（二）评价标准
1.岗位说明书评价标准。以岗位说明书中“工作职责、关键业绩指标”等要素为依据，建立各级岗位的评价体系。
2.目标责任书评价标准。依据年初企业与各部门负责人签订的目标责任书为评价标准，评价部门整体工作表现和部门负责人。
3.以部门月度员工绩效评价指标为评价标准的有机组成部分。
4.以上级总部职能部门对本企业部门和员工的评价作为依据之一。
四、选人机制
（一）选人方式
人才选拔方式以公开竞聘、考察评价、内部提名为主。
1.公开竞聘
组织岗位竞聘，采用民主测评、专业考试、能力素质测评等多种方式选拔人才。
2.考察评价
在公司党委的领导下，由人力资源和纪检监察部门牵头，通过谈话，征询意见，形成考察报告，提交公司党委会审议，选拔候选人才。
（二）岗位设计
技能人员（5年）—技能人才（2年）—技术人才（2年）—管理人才（2年）—推荐上级挂职（1年）。
班组技能人员原则上需具备5年左右的一线工作经历。
在技能人才阶段，岗位设计为班组长，培养时间为2年左右。
在技术人才阶段，岗位设计为专业主管，培养时间为2年左右。有发展潜力的班组技能人员可直接到专业主管岗位工作。
在管理人才阶段，岗位设计为中层管理人员。培养时间为2年左右。
同时积极向总部推荐优秀人员到上级总部挂职，获取更大的职业上升空间和发展机会。
（三）接班人计划
企业选拔各级人才到新岗位工作的同时，建立后备人才储备梯队，即接班人计划。
1.接班人培养
在班组长、专业主管岗位工作的人员，应有计划的培养本专业具有五年以下工作经历人员，发挥传帮带作用。
在中层管理岗位工作的人员，应大力培养本部门人员，团队人员培养作为中层管理人员绩效考核的指标之一，同时在《中层管理人员聘任协议》中予以明确。
对于拟从班组长岗位提拔为专业主管的人员，本班组需有能够胜任班组长岗位人员接替，无胜任人员，不得提拔。
对于拟从专业主管提拔为中层管理岗位的人员，本部门需有能够胜任专业主管的人员接替，无胜任人员，提拔至中层管理岗位后仍肩负原专业主管工作职责。
2.师徒合同
调动有一技之长、经验丰富的职工传授技艺的积极性，在帮助员工提高技能水平的同时，又能将优秀的技能、管理水平等隐形知识有效地共享并传承下来。
通过师徒合同这一形式明确双方工作职责、权利和义务，给予师带徒培养补助，建立师徒合同评价考核机制，奖优罚劣。 （四）人才评价
建立人才评价机制，对选拔、提任到新岗位人员进行定期评价。
对新聘任人员设置试用期。建立试用期人员转正考核管理程序。试用期满前10个工作日，由人力资源管理部门牵头，各部门配合，组织试用期满人员转正考核，考核程序主要分为工作总结、组织考试、转正定级绩效评价和公司审核四部分。
五、人才培养机制
（一）组织课题
选拔出的新任职人员每人必须带一项技术或管理课题。项目课题范围由本人选择，且经过公司研究同意。
年初课题启动会，年末结题报告会。对能够解决实际问题、有重大成效的，进行奖励。
一方面，群策群力，更好的把握企业科技工作走向，营造技术创新氛围。一方面，“早压担子早成才”，加速人才培养进程。
（二）岗位锻炼
每一个岗位上都积聚了开展工作所必备的各类资源和各种权限，而资源支持和权威支持正是培训工作能起到效果的关键因素。因此岗位培训是各种培训方法中最有效、最快捷的人才培养模式。人才要想快速成长，必须赋予其岗位。在岗位上成长，在岗位上进步。
（三）能力培训
1.优先推荐新提任的班组长、中层管理人员参加总部职业经理人培训、班组长轮训等培训。
2.组织管理能力培训班，聘请外部机构专家为青年人才授课，提高管理与创新水平。
3.组织生产业务培训班，聘请知名大学或电力设计院专家授课，介绍电力行业新技术与新工艺，提高解决实际问题的能力。
（四）调研考察
每年组织一批新提任人才到集团系统内外优秀企业调研。
调研可分为电力行业内调研、行业外调研等方式，行业内调研主要注重职责分工，具体业务流程、相关的各项经营指标等，行业外调研应注重管理理念等，每次调研应有调研课题、回来后应形成调研报告，并评比。
（五）交流工作和学习心得
每半年组织一次新提任人才交流心得活动，交流工作和学习心得。
交流内容主要有：
（1）工作中的方式方法。
（2）外出培训心得和学习体会。
（3）推荐一本好书。
（4）人才培养提出改进建议。
（六）学历培训
1.选送有发展潜力、专业基础扎实的优秀青年管理人才攻读知名院校相关专业的硕士研究生同等专业学历，开展能力提升培训。提升专业层次，改善知识结构。
2.鼓励员工自行参加硕士研究生专业能力提升培训。给予一定的岗位自学成才奖励。
（七）推荐到上级总部挂职
到上级总部挂职锻炼，接触更高层面的技术和管理工作，可以进一步扩大视野，锻炼能力，加快自我提升速度。
挂职锻炼时间原则上为一年。
六、组织保障
建立人力资源规划与开发管理委员会，全面负责人力资源规划与开发工作。委员会由企业领导、职能和执行部门负责人组成。
“致天下之治者在人才”。发电企业要坚定不移的走人才立企之路，推进人才成长通道规划与开发体系建设，培养和打造一流的技能、技术、管理人才梯队。
关键词：发电企业；人才成长；体系建设
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）012-000-02
发电企业普遍面临着人工成本居高不下，人力资源内部流动僵化、外部新进人员培训周期较长的实际情况，在此背景下，构建内部员工的正常流动机制，即建设企业人才成长通道规划与开发体系，梳理完善人才评价、选拔、开发与培养脉络，从而建立起技能、技术、管理三支人才梯队储备，对发电企业而言就显得尤为重要。
一、发电企业战略目标体系——人才成长通道规划体系
（一）体系构成
人才成长通道规划与开发体系分为人才流动机制、绩效评价机制、选人机制和人才培养机制，每个机制下设中层干部聘任制等子单元。完整的人才成长通道规划与开发体系共四大机制，十六个子单元。
（二）人才成长脉络
根据人才成长通道规划体系，梳理人才成长脉络：
评价人才——选拔人才——培养人才
一个完整的人才成长通道，首先要建立正常的岗位能上能下、可跨专业调动的人才流动机制。然后进行人才评价，建立评价标准和评价方法。再将其运用到人才选拔过程中，发现、选拔优秀人才。选拔出合格人才后，就要对其进行培养，给予岗位锻炼机会，为其成长创造机会，以便为公司创造更大的价值。
（三）人才成长通道
人才成长通道可概括为：技能人员—技能人才—技术人才—管理人才—推荐上级总部挂职。
二、人才流动机制建设
（一）中层管理人员聘任制
签订中层管理人员聘任协议。年初聘任，年底考察评价。通过绩效评价，形成岗位靠能力、能力体现在岗位业绩。
（二）人才交流制度
1.人才纵向交流
（1）打造人才发展平台。选拔有发展潜力的班组技能人员到班组长或专业主管岗位任职或挂职，通过岗位锻炼和岗位培养，提供能力积累，为其提供发展平台。
（2）打通纵向层面的人才职业通道，“能者上、平者让、庸者下”。
2.人才横向交流
打破部门和专业壁垒，建立跨部门、跨专业间人才横向交流制度。
（1）组织需进一步加强管理能力，提升专业整体意识的班组长到专业主管岗位挂职锻炼。同时组织执行部门专业主管到职能部门专业主管任职。
（2）选拔有责任感强、文字功底强的生产人员到人力资源等管理科室工作。
（3）组织无生产岗位工作经验、有发展潜力的管理科室专业骨干到生产一线挂职锻炼，增进生产阅历，提升发展潜力。
三、绩效评价机制建设
（一）评价目的
实现企业“岗位靠能力、薪酬靠绩效”发展机制。
（二）评价标准
1.岗位说明书评价标准。以岗位说明书中“工作职责、关键业绩指标”等要素为依据，建立各级岗位的评价体系。
2.目标责任书评价标准。依据年初企业与各部门负责人签订的目标责任书为评价标准，评价部门整体工作表现和部门负责人。
3.以部门月度员工绩效评价指标为评价标准的有机组成部分。
4.以上级总部职能部门对本企业部门和员工的评价作为依据之一。
四、选人机制
（一）选人方式
人才选拔方式以公开竞聘、考察评价、内部提名为主。
1.公开竞聘
组织岗位竞聘，采用民主测评、专业考试、能力素质测评等多种方式选拔人才。
2.考察评价
在公司党委的领导下，由人力资源和纪检监察部门牵头，通过谈话，征询意见，形成考察报告，提交公司党委会审议，选拔候选人才。
（二）岗位设计
技能人员（5年）—技能人才（2年）—技术人才（2年）—管理人才（2年）—推荐上级挂职（1年）。
班组技能人员原则上需具备5年左右的一线工作经历。
在技能人才阶段，岗位设计为班组长，培养时间为2年左右。
在技术人才阶段，岗位设计为专业主管，培养时间为2年左右。有发展潜力的班组技能人员可直接到专业主管岗位工作。
在管理人才阶段，岗位设计为中层管理人员。培养时间为2年左右。
同时积极向总部推荐优秀人员到上级总部挂职，获取更大的职业上升空间和发展机会。
（三）接班人计划
企业选拔各级人才到新岗位工作的同时，建立后备人才储备梯队，即接班人计划。
1.接班人培养
在班组长、专业主管岗位工作的人员，应有计划的培养本专业具有五年以下工作经历人员，发挥传帮带作用。
在中层管理岗位工作的人员，应大力培养本部门人员，团队人员培养作为中层管理人员绩效考核的指标之一，同时在《中层管理人员聘任协议》中予以明确。
对于拟从班组长岗位提拔为专业主管的人员，本班组需有能够胜任班组长岗位人员接替，无胜任人员，不得提拔。
对于拟从专业主管提拔为中层管理岗位的人员，本部门需有能够胜任专业主管的人员接替，无胜任人员，提拔至中层管理岗位后仍肩负原专业主管工作职责。
2.师徒合同
调动有一技之长、经验丰富的职工传授技艺的积极性，在帮助员工提高技能水平的同时，又能将优秀的技能、管理水平等隐形知识有效地共享并传承下来。
通过师徒合同这一形式明确双方工作职责、权利和义务，给予师带徒培养补助，建立师徒合同评价考核机制，奖优罚劣。 （四）人才评价
建立人才评价机制，对选拔、提任到新岗位人员进行定期评价。
对新聘任人员设置试用期。建立试用期人员转正考核管理程序。试用期满前10个工作日，由人力资源管理部门牵头，各部门配合，组织试用期满人员转正考核，考核程序主要分为工作总结、组织考试、转正定级绩效评价和公司审核四部分。
五、人才培养机制
（一）组织课题
选拔出的新任职人员每人必须带一项技术或管理课题。项目课题范围由本人选择，且经过公司研究同意。
年初课题启动会，年末结题报告会。对能够解决实际问题、有重大成效的，进行奖励。
一方面，群策群力，更好的把握企业科技工作走向，营造技术创新氛围。一方面，“早压担子早成才”，加速人才培养进程。
（二）岗位锻炼
每一个岗位上都积聚了开展工作所必备的各类资源和各种权限，而资源支持和权威支持正是培训工作能起到效果的关键因素。因此岗位培训是各种培训方法中最有效、最快捷的人才培养模式。人才要想快速成长，必须赋予其岗位。在岗位上成长，在岗位上进步。
（三）能力培训
1.优先推荐新提任的班组长、中层管理人员参加总部职业经理人培训、班组长轮训等培训。
2.组织管理能力培训班，聘请外部机构专家为青年人才授课，提高管理与创新水平。
3.组织生产业务培训班，聘请知名大学或电力设计院专家授课，介绍电力行业新技术与新工艺，提高解决实际问题的能力。
（四）调研考察
每年组织一批新提任人才到集团系统内外优秀企业调研。
调研可分为电力行业内调研、行业外调研等方式，行业内调研主要注重职责分工，具体业务流程、相关的各项经营指标等，行业外调研应注重管理理念等，每次调研应有调研课题、回来后应形成调研报告，并评比。
（五）交流工作和学习心得
每半年组织一次新提任人才交流心得活动，交流工作和学习心得。
交流内容主要有：
（1）工作中的方式方法。
（2）外出培训心得和学习体会。
（3）推荐一本好书。
（4）人才培养提出改进建议。
（六）学历培训
1.选送有发展潜力、专业基础扎实的优秀青年管理人才攻读知名院校相关专业的硕士研究生同等专业学历，开展能力提升培训。提升专业层次，改善知识结构。
2.鼓励员工自行参加硕士研究生专业能力提升培训。给予一定的岗位自学成才奖励。
（七）推荐到上级总部挂职
到上级总部挂职锻炼，接触更高层面的技术和管理工作，可以进一步扩大视野，锻炼能力，加快自我提升速度。
挂职锻炼时间原则上为一年。
六、组织保障
建立人力资源规划与开发管理委员会，全面负责人力资源规划与开发工作。委员会由企业领导、职能和执行部门负责人组成。
“致天下之治者在人才”。发电企业要坚定不移的走人才立企之路，推进人才成长通道规划与开发体系建设，培养和打造一流的技能、技术、管理人才梯队。