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黄雯 著
中国法制出版社
2020.10
128.00元
黄雯
二级心理咨询师、美国马里兰大学ICISF个体/群体危机干预认证LPE领导力潜能认证教练、安赞咨询公司危机管理项目总监。5年法律行业和10年心理行业工作经验，为企事业单位、政府机构、学校及社会团体提供危机管理与危机干预支持超过1000小时。
本书从进行心理危机管理所必需了解的基本概念和知识要点，危机管理与干预的相关理论和流派，心理工作者进行组织危机管理的流程、技术与工具，危机管理的案例解析等方面进行了系统、全面的整理分析。引用了大量的事例和個案，列明各种灾难、事故、暴力、创伤、灾后心理危机、自杀等危机干预的具体操作步骤。旨在让更多的人乃至全社会共同关注心理危机的干预和危机管理，帮助从业者掌握判断和处理心理危机的科学方法。
案例：从一次“搞砸了”的危机团辅，聊聊什么是危机管理
这天，X顾问给我打来电话，一开口就说自己“搞砸了”。
事情的经过是这样的，某公司有位重要的管理者在办公室里猝死，但一周后该公司的HR才联络了他们的心理服务供应商，要求马上找个顾问去做一场“团体危机辅导”。这位HR当时很着急，于是心理服务公司的客户经理对事情进行简单了解后就赶紧找到X顾问，请他接手这个工作。X顾问也感受到了客户经理传递过来的客户的焦急情绪，非常配合地与客户公司快速确定了时间，交代客户公司安排好会议室后，就带着助手赶了过去。结果到现场之后却发现会议室并没有按要求准备。会议室被安排在一个半开放的非常大的空间（危机团辅需要保证一定的隐私性，适当大小的空间能使参与者更易产生安全感和连接感），除了直接参加危机辅导的十多名员工，还有七八名管理者和HR要坐在“外围”“旁听”。X顾问知道这样的空间和设置不符合专业团辅的操作要求，好不容易说服他们更换了会议室，把“旁听”人数减少到了两名HR，并在团辅开始前，和助手一起亲自动手搬桌椅布置新会议室的场地，终于让团辅在原定时间“正常”开始。
尽管场所和设置已经接近专业的规范，可这个危机小组辅导的工作让他从一开始就感觉很艰难，员工们都表现得非常压抑，对X顾问引导的表达和互动也不配合，甚至在辅导进行到一半时，一名男性组员愤然离席，走到门口大声地和在门边坐着“围观”的HR说：“你们搞的这是什么，这有什么用？！”当时的场面真是非常尴尬。团辅结束后与X顾问对接的HR也很生气，责怪X顾问不专业，甚至表示再也不会使用这家心理服务供应商的服务了。
X顾问说到这儿觉得很受挫，他从业多年都没有遇到过这种情况。X顾问认为自己这么认真努力地工作，是真心地想帮助那些员工。他反复地回想，认为自己在专业操作上好像也没什么问题，怎么会造成这种局面？他实在是想不明白又很委屈，情绪几近崩溃。
看他如此沮丧，我很想安慰他，同时也很好奇到底这次危机团辅是怎么“搞砸”的，于是向他询问了三个我认为很关键的问题：
（1）公司这么着急地想让顾问过去做团辅的原因是什么？
（2）猝死事件发生后公司整体的应激反应情况是怎样的？
（3）参加辅导小组的成员是如何确定的？
X顾问听到这三个问题时，反应是既困惑又茫然，茫然是因为他对这三个问题毫无准备，无法快速地说出答案，同时，他的困惑可能也是很多心理顾问的困惑：这三个问题看起来和危机团辅的“专业技术”并没有太大的关系吧？心理顾问好像更应该关心场地、设置、流程、开场白、如何普及危机知识、如何处理情绪等专业技术性的问题。但如果我说这三个问题才是决定一场危机团辅是否有效的基础，你会不会觉得意外呢？
似乎一个危机顾问的专业性就应该体现在“如何使用奇迹式提问”“如何共情”“该用情感反应技术还是澄清技术”这样的专业技术问题上，而“为什么要进行团辅？”“有没有比团辅更好的干预方式？”“谁需要进行团辅？”“在什么时机做团辅更合适？”之类的问题常常被当成无关紧要的非专业的问题，有些同行可能会否认，说他们并没有认为这些问题不重要，但那些经常为组织提供服务的顾问不能忽略这样的现实：“做不做危机干预，什么时候做，怎么做”，这些问题常常是组织（客户）一个电话就决定了的。那么，把一些需要做出专业判断的问题交由非专业的组织（客户）来决定，真的是因为这些问题不重要吗？
也难怪我们的心理顾问会有这些问题无关紧要的错觉，因为我们无论是在专业学习中，还是在工作实践中，接触更多的其实是如何做好“危机干预”的专业训练，而对于什么是“危机管理”却知之甚少。就像之前的案例中被忽略的问题一样，很多心理顾问完全没有思考过“危机管理”和“危机干预”有什么关系，两者的区别在哪里。还有些顾问知道“危机管理”很重要，也知道与组织共同进行危机管理工作很重要，但具体到要怎么做的问题上却显得有心无力。特别是在危机心理服务已经越来越市场化和商业化的趋势下，“强势甲方”的主导使得专业服务失去标准和控制，也有很多心理顾问怀抱着想要帮助他人的热心，用做公益的方式来为组织提供服务，结果到了组织里面却水土不服，甚至两败俱伤。
很多组织中的危机处理人员因为知识和经验的缺乏，对于“危机干预”存在误解，认知还停留在“找个心理老师来谈谈话”“让心理顾问带着做个团辅或者小活动”“做做心理测验看看谁出毛病了”的层面，早些年甚至还有企业在造成多人死亡的严重生产事故后，想请心理顾问马上给当事员工做的危机干预是“让顾问带着大家玩一下，放松放松”。
在错觉和误解的影响下，无论是经历危机的组织，还是提供危机服务的顾问，都没有意识到：那些不在“危机管理”框架下随意进行的“危机干预”行动，本就是可能引发不确定后果，甚至引发次生危机的高风险行为。在组织情境下，“危机干预”不是必需的，“危机管理”却是必需的。
中国法制出版社
2020.10
128.00元
黄雯
二级心理咨询师、美国马里兰大学ICISF个体/群体危机干预认证LPE领导力潜能认证教练、安赞咨询公司危机管理项目总监。5年法律行业和10年心理行业工作经验，为企事业单位、政府机构、学校及社会团体提供危机管理与危机干预支持超过1000小时。
本书从进行心理危机管理所必需了解的基本概念和知识要点，危机管理与干预的相关理论和流派，心理工作者进行组织危机管理的流程、技术与工具，危机管理的案例解析等方面进行了系统、全面的整理分析。引用了大量的事例和個案，列明各种灾难、事故、暴力、创伤、灾后心理危机、自杀等危机干预的具体操作步骤。旨在让更多的人乃至全社会共同关注心理危机的干预和危机管理，帮助从业者掌握判断和处理心理危机的科学方法。
危机管理心理学基础
案例：从一次“搞砸了”的危机团辅，聊聊什么是危机管理
这天，X顾问给我打来电话，一开口就说自己“搞砸了”。
事情的经过是这样的，某公司有位重要的管理者在办公室里猝死，但一周后该公司的HR才联络了他们的心理服务供应商，要求马上找个顾问去做一场“团体危机辅导”。这位HR当时很着急，于是心理服务公司的客户经理对事情进行简单了解后就赶紧找到X顾问，请他接手这个工作。X顾问也感受到了客户经理传递过来的客户的焦急情绪，非常配合地与客户公司快速确定了时间，交代客户公司安排好会议室后，就带着助手赶了过去。结果到现场之后却发现会议室并没有按要求准备。会议室被安排在一个半开放的非常大的空间（危机团辅需要保证一定的隐私性，适当大小的空间能使参与者更易产生安全感和连接感），除了直接参加危机辅导的十多名员工，还有七八名管理者和HR要坐在“外围”“旁听”。X顾问知道这样的空间和设置不符合专业团辅的操作要求，好不容易说服他们更换了会议室，把“旁听”人数减少到了两名HR，并在团辅开始前，和助手一起亲自动手搬桌椅布置新会议室的场地，终于让团辅在原定时间“正常”开始。
尽管场所和设置已经接近专业的规范，可这个危机小组辅导的工作让他从一开始就感觉很艰难，员工们都表现得非常压抑，对X顾问引导的表达和互动也不配合，甚至在辅导进行到一半时，一名男性组员愤然离席，走到门口大声地和在门边坐着“围观”的HR说：“你们搞的这是什么，这有什么用？！”当时的场面真是非常尴尬。团辅结束后与X顾问对接的HR也很生气，责怪X顾问不专业，甚至表示再也不会使用这家心理服务供应商的服务了。
X顾问说到这儿觉得很受挫，他从业多年都没有遇到过这种情况。X顾问认为自己这么认真努力地工作，是真心地想帮助那些员工。他反复地回想，认为自己在专业操作上好像也没什么问题，怎么会造成这种局面？他实在是想不明白又很委屈，情绪几近崩溃。
看他如此沮丧，我很想安慰他，同时也很好奇到底这次危机团辅是怎么“搞砸”的，于是向他询问了三个我认为很关键的问题：
（1）公司这么着急地想让顾问过去做团辅的原因是什么？
（2）猝死事件发生后公司整体的应激反应情况是怎样的？
（3）参加辅导小组的成员是如何确定的？
X顾问听到这三个问题时，反应是既困惑又茫然，茫然是因为他对这三个问题毫无准备，无法快速地说出答案，同时，他的困惑可能也是很多心理顾问的困惑：这三个问题看起来和危机团辅的“专业技术”并没有太大的关系吧？心理顾问好像更应该关心场地、设置、流程、开场白、如何普及危机知识、如何处理情绪等专业技术性的问题。但如果我说这三个问题才是决定一场危机团辅是否有效的基础，你会不会觉得意外呢？
似乎一个危机顾问的专业性就应该体现在“如何使用奇迹式提问”“如何共情”“该用情感反应技术还是澄清技术”这样的专业技术问题上，而“为什么要进行团辅？”“有没有比团辅更好的干预方式？”“谁需要进行团辅？”“在什么时机做团辅更合适？”之类的问题常常被当成无关紧要的非专业的问题，有些同行可能会否认，说他们并没有认为这些问题不重要，但那些经常为组织提供服务的顾问不能忽略这样的现实：“做不做危机干预，什么时候做，怎么做”，这些问题常常是组织（客户）一个电话就决定了的。那么，把一些需要做出专业判断的问题交由非专业的组织（客户）来决定，真的是因为这些问题不重要吗？
也难怪我们的心理顾问会有这些问题无关紧要的错觉，因为我们无论是在专业学习中，还是在工作实践中，接触更多的其实是如何做好“危机干预”的专业训练，而对于什么是“危机管理”却知之甚少。就像之前的案例中被忽略的问题一样，很多心理顾问完全没有思考过“危机管理”和“危机干预”有什么关系，两者的区别在哪里。还有些顾问知道“危机管理”很重要，也知道与组织共同进行危机管理工作很重要，但具体到要怎么做的问题上却显得有心无力。特别是在危机心理服务已经越来越市场化和商业化的趋势下，“强势甲方”的主导使得专业服务失去标准和控制，也有很多心理顾问怀抱着想要帮助他人的热心，用做公益的方式来为组织提供服务，结果到了组织里面却水土不服，甚至两败俱伤。
很多组织中的危机处理人员因为知识和经验的缺乏，对于“危机干预”存在误解，认知还停留在“找个心理老师来谈谈话”“让心理顾问带着做个团辅或者小活动”“做做心理测验看看谁出毛病了”的层面，早些年甚至还有企业在造成多人死亡的严重生产事故后，想请心理顾问马上给当事员工做的危机干预是“让顾问带着大家玩一下，放松放松”。
在错觉和误解的影响下，无论是经历危机的组织，还是提供危机服务的顾问，都没有意识到：那些不在“危机管理”框架下随意进行的“危机干预”行动，本就是可能引发不确定后果，甚至引发次生危机的高风险行为。在组织情境下，“危机干预”不是必需的，“危机管理”却是必需的。