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凡是愿意把营销作为战略基础加以运用的企业，就有可能以最快的速度、最小的风险获得产业或市场的领导地位。
——彼得·德鲁克
如果作个调查，“创新”估计是本土企业的文化纲领中出现频率最高的词语。不断创新是所有企业实践者的愿望，但做起来却很是艰难。根源性的阻碍并不来自企业的业务领域、产品、人才或资源等物质性因素，而来自领导者的商业观念。
创新由商业思维转变开始
以往的商业观念，大多是产品驱动型的，以产品为导向、以企业为中心，这种观念在卖方市场的状态下，曾经体现了一定的生命力和价值。但今天的商业环境已经改变，企业面对的是顾客日益变化的需求，而且顾客不再只关注产品本身，更关注的是产品所能满足的需求和带来的消费体验。因此，企业的商业观念应该作出改变，转为以顾客价值为中心，为顾客提供整体解决方案。
创新应该首先体现在商业思维的转变上。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中曾经描述“创新(战略)可以将已经成型的产品或服务转换为新的东西，它改变了这些产品或服务的效用、价值和经济特性。虽然从物理角度观察，这些产品或服务并没有什么改变，但从经济角度观察，他们却是截然不同的新事物”。德鲁克认为，创新并不仅仅是指新技术、新经济，它还包含那些对传统商业模式的改造，这种改造通常来自对顾客价值需求的深入理解及满足。
这种改造够带来企业价值的提升，因为企业价值来自于顾客价值。那么，以顾客价值为中心的创新到底如何实践呢?“红孩子”的案例会给我们些许启发，它围绕顾客价值在传统的母婴用品零售行业创造了一种新的商业模式。
“红孩子”于2004年6月成立，正式进入母婴用品零售业务，半年后开始实现盈利；2年后，年销售额超过2亿元人民币；2007年的销售额更是达到10亿元。红孩子创造了一个高速、盈利性增长的奇迹，连续四年下来，年平均增长率超过400％。如今，红孩子在其进入的北京、天津、上海等城市培育了一大批铁杆粉丝级顾客，活跃会员总数超过60万，并且还在高速增长。
这些年轻母亲，每天必去红孩子网站的网络社区与朋友们交流，也会定期收到“红孩子”装帧精美的商品目录分册，并且总能欣喜地发现需要的商品。红孩子成为一个现象，有人说它是中国目录营销的成功代表，创造了超过国内几乎所有目录营销前辈企业的发展速度；有人说它是中国B2C的新秀，认为它至少在目前看起来，似乎比卓越、当当等中国B2C主要代言企业更像“亚马孙”。
以顾客为中心的商业思维
在“红孩子”进入市场之前，母婴用品零售市场已经有三类企业存在，都很红火：其一，连锁零售店铺的商业模式，代表企业如珠海的“爱婴岛”，从珠三角城市开始以“旗舰店+卫星店”的方式开设连锁门店；其二，传统门店与目录营销相结合的商业模式，代表企业如北京的“丽家宝贝”，是2004年北京市场的领袖企业；其三，专业的电子商务网站，如乐友、皮皮网等。
“红孩子”认为，这三类企业都没有完全满足顾客的价值需求：首先，母婴用品的购买决策者是准母亲或母亲，她们不方便亲自去门店选购(因为在孕期或要照顾婴儿)，连锁门店的模式不能满足准母亲或婴儿母亲的需求；其次，目录营销和网站营销的企业大都采用第三方物流，送货时间无法保障，例如在北京市场，“四环以内48小时送达”是当时的行业惯例，而“红孩子”认为，母亲给婴儿买东西心情非常急切，恨不得打完电话就能见到产品；最后，很多企业迫于店面投入等方面的成本压力，通常采用“高毛利品牌产品+低成本OEM产品”的模式，大多数顾客既担心非品牌产品的品质，又觉得品牌产品的性价比太低，选择起来非常犹豫。
基于对顾客价值需求的理解，“红孩子”采用了无店铺的“目录+网站”营销方式，让准母亲或母亲可以方便地在家挑选并等货上门。新生婴儿分布的分散性和成长的阶段性给传统的母婴用品零售门店的经营带来很大的难度，而且产品涉及的种类繁多、品牌众多，即使一般大型家用商品综合商场也难以同时经营。而目录和互联网的独特优势则能很好地将包括母婴用品在内的分散、不稳定的家庭快速消费品需求进行有效集中和稳定；另一方面，初为人父母者对产品的选择缺乏充足的信息，常常对“该给孩子买什么、该选择哪个品牌”感到茫然无措，目录销售模式在这方面能发挥很好的引导和推荐作用，销售目录就是这些顾客最好的消费指南。
而且，正如“红孩子”所分析的，销售目录更符合中国人的阅读习惯，一本印刷精美、产品分类清晰的目录随时可以翻阅，通过电话轻松实现订购。特别是对于行动不便的准妈妈和那些忙碌的母亲来说，打个电话，所需物品就送上门，是非常方便的选择。她们的持续购物也由此开始，而目录的定期送达更使她们的订购成为习惯。红孩子公司从北京各个妇产医院开始目录营销——这些地方是顾客的聚集区，这样就以极小的成本抓住了最优质的顾客源。
不断满足顾客价值造就持续创新
虽然坚持以目录销售为主，但“红孩子”还是在成立半年后创建了网站，发展网络营销。互联网的海量信息、动态性、互动性、迅速反应等特点非常适合中高收入白领消费者和将成为消费主力的年轻的80后消费者。目前，“红孩子”网站已经成为国内仅次于当当和卓越的第三大互联网商城。通过社区建设，商品评论专区、育儿论坛都为“红孩子”大大聚集了人气，日发贴量最高超过12000，使“红孩子”有效地粘住了新老顾客。
网络营销在“红孩子”销售渠道中的比重从最初的2％一直上升到目前的10％，并且还在继续增长。同时，目录和网站本身也是很好的利润来源，由于目录发行量较大，目录上产品供应商的广告不仅抵掉了印刷成本，而且还带来了不菲的利润；网站也一样，“红孩子”网站目前已经跃升为alexa排名第一的中文母婴类网站，成为全国最大的妈妈论坛，这些都吸引了产品供应商的广告光顾。
除了做最好的目录和网站，“红孩子”体会到母亲给婴儿购物的急切心情，他们清楚，物流速度是目录营销能否成功的关键。“红孩子”在成立之初就将资源配置在快速物流系统上，将其作为商业模式的重要环节，而很多行业内的先行者多是在发展到一定规模后才着手物流体系建设。“红孩子”的物流系统能够做到：24小时甚至12小时以内就能准确无误地送货到门，并且全年365天不休假，超过所有竞争对手的速度。
“红孩子”的物流体系实现了呼叫中心系统、库存物流系统、供应商管理系统、财务结算系统等的互联互通。在这个体系中，用户订单一旦在信息系统生成，就会立即被同时传给物流、 财务和供应商管理系统，物流系统接到订单信息后，负责在24小时之内将货配齐、运给订户并且负责收款；财务部也能准确预算各种款项的收支情况；同时，供应商可以及时知道自己的产品在一个地区的销售形势，目前“红孩子”的6000多家供应商中，有近四成与其进行了系统对接。“红孩子”向这些供应商开放了很多有价值的市场数据，比如市场占有率、用户分析等，这些数字为供应商进行供货决策提供了支持；反过来也使“红孩子”获得了供应商的更多支持。
高效的物流体系保证了进出货的速度和准确性，不仅更好地满足了顾客需求，而且使库存周转期降到25天，大大降低了库存成本。此外，“红孩子”的货到付款、方便退换等做法都使客户感受到购物的舒适、便利和安全，增加了顾客价值体验。
尽管“红孩子”在目录营销和物流体系上建立了竞争力，但一个新面孔要获得顾客的信赖仍然很难，因为婴儿用品直接关系到一个家庭最娇弱成员的健康和安全。“红孩子”在仔细研究顾客需求后认为：提高品牌产品的性价比，是迅速获得市场认同的最直接有效的方式，于是将品牌母婴用品的利润率降低到15％，而当时行业竞争对手的通行做法是保留品牌产品26％以上的利润率。一个新创企业采用对品牌产品直接低价的方式，很可能遭遇供应商的抵制甚至封杀，“红孩子”为了获得供应商支持，遵守了供应商的价格政策，但在赠品上做文章，赠送红孩子的OEM产品。例如，顾客在红孩子买六桶品牌奶粉赠送婴儿六件套，赠品零售价值80块钱，实际采购成本不过10多块钱，既起到提高性价比的效果，又增加了顾客的购物体验乐趣。
围绕顾客价值的一体化延伸
随着商业模式的跨区域复制，“红孩子”的母婴用品零售业务从北京渐渐走向全国。与此同时，“红孩子”又从顾客价值分析中发现了新的商机。他们观察到，家庭大宗支出，例如房子、汽车的购买决定权大多在于男性，而快速消费品的采购，基本都由女性完成。决定家庭快速消费品购买的女性，在孩子幼年时期决定奶粉的购买；当孩子长大后，还要决定自己使用的化妆品、老人使用的保健品、家庭家居用品等的购买。
如此，“红孩子”通过母婴用品在女性消费者心目中建立的品牌，完全可以延伸到其他家庭快速消费品领域。按照“红孩子”创业者的理解，“想想看，用户都敢于在这儿买给婴儿吃的奶粉，她还有什么东西不放心在这里购买”。围绕家庭主妇的消费需求，“红孩子”将产品线从母婴用品顺势延伸到幼教用品、化妆品、家居用品、健康用品和礼品等几乎所有家庭快速消费品，从母婴产品销售专家逐渐转型为“家庭快速消费品”销售专家。
将商业模式构建在顾客价值上
“红孩子”的成功绝非偶然，因为它找到了创新点：提供顾客尚未满足的价值需求，也就是要从分析顾客需要的价值、顾客要购买的服务、顾客要解决的问题、顾客遇到的困难等市场源头人手来寻找创新空间。这个道理其实并不复杂，应该说是营销中最基本的东西，但却经常被忽略。
很多企业习惯性地认为自己是提供产品或服务的，他们不断思考的问题是如何让顾客购买，并据此开发出一系列的销售技巧，而销售技巧上的成功通常都具有短暂性。相反，另外一些企业认为自己是帮助顾客解决问题的，他们不断思考的问题是：顾客是谁?顾客认知的价值是什么?顾客未满足的需求是什么?如何做才能让顾客更具消费体验……这是两种截然不同的商业思维，决定了两类企业不同的成长空间。在当今消费者主导市场的时代，前者已经遇到成长的瓶颈，而后者往往更具持续成长的可能，因为他们是贴近顾客在思考，是把商业模式构建在顾客价值的满足上。如同中远集团总裁魏家福所说，决定成败的是“你的服务离顾客有多近”。
不仅是“红孩子”，还有如家、携程、联泰制衣、重庆机场、中国远洋、华为等不同行业的案例告诉我们：以顾客价值而不是以企业为出发点，以整体解决方案而不是产品来满足顾客价值的企业有更多的机会走向成功。但道理越是如此直白而肯定，就越是让我们深思：为什么几乎所有企业都在谈论营销与创新至上，但仍然只是很少一部分企业愿意真正接受并实践这些基本的营销理论呢?
这个问题确实值得更多的企业反省，当然问题肯定在企业自身，而不在所谓的市场、行业或顾客的差异。市场总是公平的，就像德鲁克所说“凡是愿意把营销作为战略基础加以运用的企业，就有可能以最快的速度、最小的风险获得产业或市场的领导地位”，而那些无视顾客价值的企业，只能望着竞争者远去的背影而唏嘘。
(作者为北京城市学院教师)
——彼得·德鲁克
如果作个调查，“创新”估计是本土企业的文化纲领中出现频率最高的词语。不断创新是所有企业实践者的愿望，但做起来却很是艰难。根源性的阻碍并不来自企业的业务领域、产品、人才或资源等物质性因素，而来自领导者的商业观念。
创新由商业思维转变开始
以往的商业观念，大多是产品驱动型的，以产品为导向、以企业为中心，这种观念在卖方市场的状态下，曾经体现了一定的生命力和价值。但今天的商业环境已经改变，企业面对的是顾客日益变化的需求，而且顾客不再只关注产品本身，更关注的是产品所能满足的需求和带来的消费体验。因此，企业的商业观念应该作出改变，转为以顾客价值为中心，为顾客提供整体解决方案。
创新应该首先体现在商业思维的转变上。德鲁克在《创新与企业家精神》一书中曾经描述“创新(战略)可以将已经成型的产品或服务转换为新的东西，它改变了这些产品或服务的效用、价值和经济特性。虽然从物理角度观察，这些产品或服务并没有什么改变，但从经济角度观察，他们却是截然不同的新事物”。德鲁克认为，创新并不仅仅是指新技术、新经济，它还包含那些对传统商业模式的改造，这种改造通常来自对顾客价值需求的深入理解及满足。
这种改造够带来企业价值的提升，因为企业价值来自于顾客价值。那么，以顾客价值为中心的创新到底如何实践呢?“红孩子”的案例会给我们些许启发，它围绕顾客价值在传统的母婴用品零售行业创造了一种新的商业模式。
“红孩子”于2004年6月成立，正式进入母婴用品零售业务，半年后开始实现盈利；2年后，年销售额超过2亿元人民币；2007年的销售额更是达到10亿元。红孩子创造了一个高速、盈利性增长的奇迹，连续四年下来，年平均增长率超过400％。如今，红孩子在其进入的北京、天津、上海等城市培育了一大批铁杆粉丝级顾客，活跃会员总数超过60万，并且还在高速增长。
这些年轻母亲，每天必去红孩子网站的网络社区与朋友们交流，也会定期收到“红孩子”装帧精美的商品目录分册，并且总能欣喜地发现需要的商品。红孩子成为一个现象，有人说它是中国目录营销的成功代表，创造了超过国内几乎所有目录营销前辈企业的发展速度；有人说它是中国B2C的新秀，认为它至少在目前看起来，似乎比卓越、当当等中国B2C主要代言企业更像“亚马孙”。
以顾客为中心的商业思维
在“红孩子”进入市场之前，母婴用品零售市场已经有三类企业存在，都很红火：其一，连锁零售店铺的商业模式，代表企业如珠海的“爱婴岛”，从珠三角城市开始以“旗舰店+卫星店”的方式开设连锁门店；其二，传统门店与目录营销相结合的商业模式，代表企业如北京的“丽家宝贝”，是2004年北京市场的领袖企业；其三，专业的电子商务网站，如乐友、皮皮网等。
“红孩子”认为，这三类企业都没有完全满足顾客的价值需求：首先，母婴用品的购买决策者是准母亲或母亲，她们不方便亲自去门店选购(因为在孕期或要照顾婴儿)，连锁门店的模式不能满足准母亲或婴儿母亲的需求；其次，目录营销和网站营销的企业大都采用第三方物流，送货时间无法保障，例如在北京市场，“四环以内48小时送达”是当时的行业惯例，而“红孩子”认为，母亲给婴儿买东西心情非常急切，恨不得打完电话就能见到产品；最后，很多企业迫于店面投入等方面的成本压力，通常采用“高毛利品牌产品+低成本OEM产品”的模式，大多数顾客既担心非品牌产品的品质，又觉得品牌产品的性价比太低，选择起来非常犹豫。
基于对顾客价值需求的理解，“红孩子”采用了无店铺的“目录+网站”营销方式，让准母亲或母亲可以方便地在家挑选并等货上门。新生婴儿分布的分散性和成长的阶段性给传统的母婴用品零售门店的经营带来很大的难度，而且产品涉及的种类繁多、品牌众多，即使一般大型家用商品综合商场也难以同时经营。而目录和互联网的独特优势则能很好地将包括母婴用品在内的分散、不稳定的家庭快速消费品需求进行有效集中和稳定；另一方面，初为人父母者对产品的选择缺乏充足的信息，常常对“该给孩子买什么、该选择哪个品牌”感到茫然无措，目录销售模式在这方面能发挥很好的引导和推荐作用，销售目录就是这些顾客最好的消费指南。
而且，正如“红孩子”所分析的，销售目录更符合中国人的阅读习惯，一本印刷精美、产品分类清晰的目录随时可以翻阅，通过电话轻松实现订购。特别是对于行动不便的准妈妈和那些忙碌的母亲来说，打个电话，所需物品就送上门，是非常方便的选择。她们的持续购物也由此开始，而目录的定期送达更使她们的订购成为习惯。红孩子公司从北京各个妇产医院开始目录营销——这些地方是顾客的聚集区，这样就以极小的成本抓住了最优质的顾客源。
不断满足顾客价值造就持续创新
虽然坚持以目录销售为主，但“红孩子”还是在成立半年后创建了网站，发展网络营销。互联网的海量信息、动态性、互动性、迅速反应等特点非常适合中高收入白领消费者和将成为消费主力的年轻的80后消费者。目前，“红孩子”网站已经成为国内仅次于当当和卓越的第三大互联网商城。通过社区建设，商品评论专区、育儿论坛都为“红孩子”大大聚集了人气，日发贴量最高超过12000，使“红孩子”有效地粘住了新老顾客。
网络营销在“红孩子”销售渠道中的比重从最初的2％一直上升到目前的10％，并且还在继续增长。同时，目录和网站本身也是很好的利润来源，由于目录发行量较大，目录上产品供应商的广告不仅抵掉了印刷成本，而且还带来了不菲的利润；网站也一样，“红孩子”网站目前已经跃升为alexa排名第一的中文母婴类网站，成为全国最大的妈妈论坛，这些都吸引了产品供应商的广告光顾。
除了做最好的目录和网站，“红孩子”体会到母亲给婴儿购物的急切心情，他们清楚，物流速度是目录营销能否成功的关键。“红孩子”在成立之初就将资源配置在快速物流系统上，将其作为商业模式的重要环节，而很多行业内的先行者多是在发展到一定规模后才着手物流体系建设。“红孩子”的物流系统能够做到：24小时甚至12小时以内就能准确无误地送货到门，并且全年365天不休假，超过所有竞争对手的速度。
“红孩子”的物流体系实现了呼叫中心系统、库存物流系统、供应商管理系统、财务结算系统等的互联互通。在这个体系中，用户订单一旦在信息系统生成，就会立即被同时传给物流、 财务和供应商管理系统，物流系统接到订单信息后，负责在24小时之内将货配齐、运给订户并且负责收款；财务部也能准确预算各种款项的收支情况；同时，供应商可以及时知道自己的产品在一个地区的销售形势，目前“红孩子”的6000多家供应商中，有近四成与其进行了系统对接。“红孩子”向这些供应商开放了很多有价值的市场数据，比如市场占有率、用户分析等，这些数字为供应商进行供货决策提供了支持；反过来也使“红孩子”获得了供应商的更多支持。
高效的物流体系保证了进出货的速度和准确性，不仅更好地满足了顾客需求，而且使库存周转期降到25天，大大降低了库存成本。此外，“红孩子”的货到付款、方便退换等做法都使客户感受到购物的舒适、便利和安全，增加了顾客价值体验。
尽管“红孩子”在目录营销和物流体系上建立了竞争力，但一个新面孔要获得顾客的信赖仍然很难，因为婴儿用品直接关系到一个家庭最娇弱成员的健康和安全。“红孩子”在仔细研究顾客需求后认为：提高品牌产品的性价比，是迅速获得市场认同的最直接有效的方式，于是将品牌母婴用品的利润率降低到15％，而当时行业竞争对手的通行做法是保留品牌产品26％以上的利润率。一个新创企业采用对品牌产品直接低价的方式，很可能遭遇供应商的抵制甚至封杀，“红孩子”为了获得供应商支持，遵守了供应商的价格政策，但在赠品上做文章，赠送红孩子的OEM产品。例如，顾客在红孩子买六桶品牌奶粉赠送婴儿六件套，赠品零售价值80块钱，实际采购成本不过10多块钱，既起到提高性价比的效果，又增加了顾客的购物体验乐趣。
围绕顾客价值的一体化延伸
随着商业模式的跨区域复制，“红孩子”的母婴用品零售业务从北京渐渐走向全国。与此同时，“红孩子”又从顾客价值分析中发现了新的商机。他们观察到，家庭大宗支出，例如房子、汽车的购买决定权大多在于男性，而快速消费品的采购，基本都由女性完成。决定家庭快速消费品购买的女性，在孩子幼年时期决定奶粉的购买；当孩子长大后，还要决定自己使用的化妆品、老人使用的保健品、家庭家居用品等的购买。
如此，“红孩子”通过母婴用品在女性消费者心目中建立的品牌，完全可以延伸到其他家庭快速消费品领域。按照“红孩子”创业者的理解，“想想看，用户都敢于在这儿买给婴儿吃的奶粉，她还有什么东西不放心在这里购买”。围绕家庭主妇的消费需求，“红孩子”将产品线从母婴用品顺势延伸到幼教用品、化妆品、家居用品、健康用品和礼品等几乎所有家庭快速消费品，从母婴产品销售专家逐渐转型为“家庭快速消费品”销售专家。
将商业模式构建在顾客价值上
“红孩子”的成功绝非偶然，因为它找到了创新点：提供顾客尚未满足的价值需求，也就是要从分析顾客需要的价值、顾客要购买的服务、顾客要解决的问题、顾客遇到的困难等市场源头人手来寻找创新空间。这个道理其实并不复杂，应该说是营销中最基本的东西，但却经常被忽略。
很多企业习惯性地认为自己是提供产品或服务的，他们不断思考的问题是如何让顾客购买，并据此开发出一系列的销售技巧，而销售技巧上的成功通常都具有短暂性。相反，另外一些企业认为自己是帮助顾客解决问题的，他们不断思考的问题是：顾客是谁?顾客认知的价值是什么?顾客未满足的需求是什么?如何做才能让顾客更具消费体验……这是两种截然不同的商业思维，决定了两类企业不同的成长空间。在当今消费者主导市场的时代，前者已经遇到成长的瓶颈，而后者往往更具持续成长的可能，因为他们是贴近顾客在思考，是把商业模式构建在顾客价值的满足上。如同中远集团总裁魏家福所说，决定成败的是“你的服务离顾客有多近”。
不仅是“红孩子”，还有如家、携程、联泰制衣、重庆机场、中国远洋、华为等不同行业的案例告诉我们：以顾客价值而不是以企业为出发点，以整体解决方案而不是产品来满足顾客价值的企业有更多的机会走向成功。但道理越是如此直白而肯定，就越是让我们深思：为什么几乎所有企业都在谈论营销与创新至上，但仍然只是很少一部分企业愿意真正接受并实践这些基本的营销理论呢?
这个问题确实值得更多的企业反省，当然问题肯定在企业自身，而不在所谓的市场、行业或顾客的差异。市场总是公平的，就像德鲁克所说“凡是愿意把营销作为战略基础加以运用的企业，就有可能以最快的速度、最小的风险获得产业或市场的领导地位”，而那些无视顾客价值的企业，只能望着竞争者远去的背影而唏嘘。
(作者为北京城市学院教师)