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对于银行业来说，有什么样的价值判断，就会产生什么样的服务观念、服务心理，进而形成相应的服务行为。因此，国有商业银行转变服务文化，根本在于转变对服务的价值判断。
计划经济时期，以建设银行为例，它行使着国家财政职能，代表国家管好基本建设资金，为国家“守计划，把口子”，“服务国家基本建设，服务施工单位”。建设银行的生存与发展，完全取决于国家计划安排。因此，当时的服务是完成国家计划的一个手段。这种价值判断，基本上不计银行自身的经济回报，相应地在服务文化层面上就逐渐形成了“以我为中心”的思维定势。
改革开放以来，国有银行由专业银行转变为商业银行，资金经营逐渐成为国有商业银行的主要职能，资金来源也由单一的财政划拨逐步转变为主要靠自筹经营，进而提出了以效益为中心的经营理念。这时，国有商业银行才真正开始树立客户的概念，对服务的价值判断也开始引入经济效益的要素，服务意识、服务水平也得到快速提高。但是，由于国有商业银行仍处于垄断地位，客户对于银行仍处于被动接受的状态，因此金融产品的推出、服务质量的高低基本上仍是由银行说了算，银行“以我为中心”的思维定势并没有受到本质上的触动。近年来，金融改革快速发展，非国有商业银行的崛起以及外资银行的进入，打破了国有商业银行的垄断地位，金融产品由卖方市场逐步转变为买方市场，客户对银行提供的服务已由被动接受转变为主动选择，同时对银行服务的水平提出了更高的要求。尽管国有商业银行如建设银行从上世纪90年代后期就提出了“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，但基本上是以抓一线柜台的服务态度和服务环境为重点，总体上依然落后于市场要求。客户对服务的抱怨已由对一线员工的服务态度，转变为对产品、制度、流程、员工技能等深层服务行为。建行北京分行的调查显示87．8％的网点负责人认为银行业务流程不合理，需进一步简化手续和步骤；51．9％的网点负责人认为银行系统设计中有很多不合理之处；48．5％的网点负责人认为窗口开设太少；4．1％的网点负责人认为员工操作效率低，技能水平差。这些数据说明，银行在抓窗口服务上取得了很大成效，但深层次的服务问题还没有得到很好的解决。根本问题就在于“以我为主”的“官商”理念与市场经济的客观要求、与商业银行的使命相左，特别表现在管理层的服务观念转变不够到位。基层行以及一线人员在服务客户中，每每感到产品、制度、流程、政策等方面支持乏力，形成前台、中台、后台在服务上的错位，而服务错位恰恰是观念错位的必然表现。因此，关键是要转变管理层的观念，以解决服务中存在的“瓶颈”问题。当前，一些国有商业银行实施了股份制改造，在建立现代企业制度和公司治理结构，改善经营管理机制上迈出了重要一步，从而为转变服务理念提供了制度保证。但是，服务观念的转变是困难的，要想真正树立以客户为中心的服务理念，就必须打破旧的服务价值观念的束缚，进一步解放思想，与时俱进。
一要把“以客户为中心”、“服务客户”与“全心全意全为人民服务”的关系统一起来。在社会主义制度下，“全心全意为人民服务”是每个社会成员和社会组织都应遵守的社会道德原则，它所倡导的是奉献精神。“以客户为中心”、“服务客户”是一种经营原则，这里讲的服务，从本质上说就是银行提供给客户的商品，是一种市场经济行为，因此它必须遵循市场经济等价交换的原则，进行成本核算，讲求经济回报，否则，这种服务就无法持续进行。当然，作为一种社会行为，它不可能也不应该脱离社会主义道德的制约，依然要符合社会主义道德原则。当前，国有商业银行应当将“为人民服务”与“服务客户”有机地结合起来、统一起来，从而使得服务理念更加适应市场经济的要求。
二要搞清楚“客户价值最大化”同“银行价值最大化”的关系。在调查中发现，一些员工对实现“客户价值最大化”同实现“银行价值最大化”之间的关系存在着认识上的困惑，有的认为二者不可兼得，还有的认为 “客户价值最大化”只能做为对外宣传的一个口号。这类认识问题，实际是“以我为中心”思维定势的一种延续。建设银行明确提出“以客户为中心”的理念已有十年时间，但是在具体政策、制度等方面的支持不足，尤其是对客户关系的考核指标很少，即便有也是针对一线员工的，针对管理层的很少。因此，“以客户为中心”并没有真正成为全员的服务理念。对此，必须给以足够的重视。第一，客户是“银行价值最大化”之源，“客户价值最大化”是“银行价值最大化”的前提。只有让客户在银行得到他认为是“物有所值”、“物超所值”的服务，他才愿意付出银行想要得到的回报。失去客户的银行，何谈价值最大化？第二，“客户价值最大化”与“银行价值最大化”是一个问题的两个方面。“最大化”并不是无条件的、绝对的。它既是银行与客户根据供求规律、按照等价交换原则寻求交易平衡的结果，又是双方相互合作、共同发展的过程。二者是相辅相成的。从本质上说，客户与银行只有“双赢”才能共同发展。在市场规律下，银行只有坚持实现“客户价值最大化”，才会给自身带来价值的最大化。第三，对于个别“赖账”或“刁蛮”的客户，一方面，决不能把这些客户视为“敌人”，而要站在客户的角度，审视银行的工作是否到位。比如，建行北京大兴支行在催收个人贷款欠款的过程中，从尊重客户出发，变生硬的追讨为善意提醒，用“给客户一个合理的理由”的方式，使许多原来“老、大、难”的欠款客户主动还了款。另一方面，要理直气壮地通过各种合法手段，维护正常的市场秩序和银行权益。市场经济条件下，各个利益主体的法律地位是平等的，银行与客户都有权利和义务维护公平交易原则。因此，“以客户为中心”决不是无原则的迁就。维护银行利益，并不能否定“以客户为中心”的经营理念。事实上，长期以来，银行站在客户的角度、替客户着想做得远远不够。这种垄断条件下形成的思维定式，到了客户有充分选择机会的今天，必然会造成客户流失。一旦流失了大量客户，“银行价值最大化”也就无从谈起了。
三要搞清楚“以客户为中心”与控制风险的关系。目前，银行最头疼的难题就是不良资产，特别是国有商业银行，因种种原因，形成了大量不良资产，给国家和银行自身造成了巨大损失。在当前社会信用程度不高的情况下，作为高风险行业的银行，很自然地会把防范风险当作头等大事，以至于有人提出了“以防范风险为中心”，甚至希冀银行资产的“零”风险。为此，在监管部门和银行内部都实行了严厉的责任追究。而对于客户流失、业务滑坡、管理浪费等致命问题．除了在考核上扣减以外，并没有人在源头上、在深层次上为此承担责任。况且，业务指标 的考核主要是针对经营一线，而对制定政策、制度、流程的管理层的考核效力则逐级衰减。在这样的价值导向下，各个管理部门自然要层层设防，以表示本部门的尽责。结果是制度、流程越来越繁琐，而服务效率越来越低下。问题在于：牺牲效率的同时，又因一些制度在实践中无法执行而破坏了制度的严肃性和权威性，员工遵章守纪意识也受到一定程度的影响。另一方面，客户却因得不到高效、便捷的服务而用“脚”作出选择。客户的丢失、市场的萎缩，使银行处于更大的风险之中。上述情况，究其根源，依然是“以我为中心”观念使然。解决这个问题，首先要明确，银行的使命就是通过提供金融产品，为客户、为社会服务，在推动社会发展的同时实现自身发展。“发展是硬道理”，无论是控制风险还是服务客户，都是为了更好的发展，而客户则是银行发展的源泉和前提。我们要的是健康的、可持续的发展，所以要控制风险，但是落脚点应当放在发展上。控制风险的最佳途径是了解客户。只有了解客户，才能有的放矢地帮助客户发展，从而保证银行自身的发展；才能实施差别化服务，有针对性地控制风险；才能及早发现问题，采取有效措施。其次，要细化责任追究制度。对不负责任、违法乱纪所造成的损失，一定要严厉追究；因市场变化造成的不可避免的损失，应当制定一个明确的免责条款。要把业务发展与控制风险联系起来考核，要给“以客户为中心”一个政策上的导向。
四要树立“以客户为中心”的服务理念，克服官本位思想的束缚。官本位思想主要表现为重行政等级，一切以领导人的意志为转移。在经营活动中起决定作用的往往是领导和权力，而不是市场和制度；每一个层级盯住的往往是上级，而不是客户。在权力面前，市场和客户往往被忽略。国有商业银行的改革，为打破官本位思想奠定了治理结构和管理体制的基础，但要真正从观念上破除官本位，还必须各层面人员的身体力行，尤其是各级领导要以身作则，真正把决策层、管理层、操作层的思想观念统一到“以客户为中心”上来。事实上，任何企业都需要权力制约，都需要强有力的领导，也都需要服从。问题在于，权力必须为市场所用，领导行为必须建立在“以客户为中心”的前提下，否则就偏离了银行的本质属性。
计划经济时期，以建设银行为例，它行使着国家财政职能，代表国家管好基本建设资金，为国家“守计划，把口子”，“服务国家基本建设，服务施工单位”。建设银行的生存与发展，完全取决于国家计划安排。因此，当时的服务是完成国家计划的一个手段。这种价值判断，基本上不计银行自身的经济回报，相应地在服务文化层面上就逐渐形成了“以我为中心”的思维定势。
改革开放以来，国有银行由专业银行转变为商业银行，资金经营逐渐成为国有商业银行的主要职能，资金来源也由单一的财政划拨逐步转变为主要靠自筹经营，进而提出了以效益为中心的经营理念。这时，国有商业银行才真正开始树立客户的概念，对服务的价值判断也开始引入经济效益的要素，服务意识、服务水平也得到快速提高。但是，由于国有商业银行仍处于垄断地位，客户对于银行仍处于被动接受的状态，因此金融产品的推出、服务质量的高低基本上仍是由银行说了算，银行“以我为中心”的思维定势并没有受到本质上的触动。近年来，金融改革快速发展，非国有商业银行的崛起以及外资银行的进入，打破了国有商业银行的垄断地位，金融产品由卖方市场逐步转变为买方市场，客户对银行提供的服务已由被动接受转变为主动选择，同时对银行服务的水平提出了更高的要求。尽管国有商业银行如建设银行从上世纪90年代后期就提出了“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，但基本上是以抓一线柜台的服务态度和服务环境为重点，总体上依然落后于市场要求。客户对服务的抱怨已由对一线员工的服务态度，转变为对产品、制度、流程、员工技能等深层服务行为。建行北京分行的调查显示87．8％的网点负责人认为银行业务流程不合理，需进一步简化手续和步骤；51．9％的网点负责人认为银行系统设计中有很多不合理之处；48．5％的网点负责人认为窗口开设太少；4．1％的网点负责人认为员工操作效率低，技能水平差。这些数据说明，银行在抓窗口服务上取得了很大成效，但深层次的服务问题还没有得到很好的解决。根本问题就在于“以我为主”的“官商”理念与市场经济的客观要求、与商业银行的使命相左，特别表现在管理层的服务观念转变不够到位。基层行以及一线人员在服务客户中，每每感到产品、制度、流程、政策等方面支持乏力，形成前台、中台、后台在服务上的错位，而服务错位恰恰是观念错位的必然表现。因此，关键是要转变管理层的观念，以解决服务中存在的“瓶颈”问题。当前，一些国有商业银行实施了股份制改造，在建立现代企业制度和公司治理结构，改善经营管理机制上迈出了重要一步，从而为转变服务理念提供了制度保证。但是，服务观念的转变是困难的，要想真正树立以客户为中心的服务理念，就必须打破旧的服务价值观念的束缚，进一步解放思想，与时俱进。
一要把“以客户为中心”、“服务客户”与“全心全意全为人民服务”的关系统一起来。在社会主义制度下，“全心全意为人民服务”是每个社会成员和社会组织都应遵守的社会道德原则，它所倡导的是奉献精神。“以客户为中心”、“服务客户”是一种经营原则，这里讲的服务，从本质上说就是银行提供给客户的商品，是一种市场经济行为，因此它必须遵循市场经济等价交换的原则，进行成本核算，讲求经济回报，否则，这种服务就无法持续进行。当然，作为一种社会行为，它不可能也不应该脱离社会主义道德的制约，依然要符合社会主义道德原则。当前，国有商业银行应当将“为人民服务”与“服务客户”有机地结合起来、统一起来，从而使得服务理念更加适应市场经济的要求。
二要搞清楚“客户价值最大化”同“银行价值最大化”的关系。在调查中发现，一些员工对实现“客户价值最大化”同实现“银行价值最大化”之间的关系存在着认识上的困惑，有的认为二者不可兼得，还有的认为 “客户价值最大化”只能做为对外宣传的一个口号。这类认识问题，实际是“以我为中心”思维定势的一种延续。建设银行明确提出“以客户为中心”的理念已有十年时间，但是在具体政策、制度等方面的支持不足，尤其是对客户关系的考核指标很少，即便有也是针对一线员工的，针对管理层的很少。因此，“以客户为中心”并没有真正成为全员的服务理念。对此，必须给以足够的重视。第一，客户是“银行价值最大化”之源，“客户价值最大化”是“银行价值最大化”的前提。只有让客户在银行得到他认为是“物有所值”、“物超所值”的服务，他才愿意付出银行想要得到的回报。失去客户的银行，何谈价值最大化？第二，“客户价值最大化”与“银行价值最大化”是一个问题的两个方面。“最大化”并不是无条件的、绝对的。它既是银行与客户根据供求规律、按照等价交换原则寻求交易平衡的结果，又是双方相互合作、共同发展的过程。二者是相辅相成的。从本质上说，客户与银行只有“双赢”才能共同发展。在市场规律下，银行只有坚持实现“客户价值最大化”，才会给自身带来价值的最大化。第三，对于个别“赖账”或“刁蛮”的客户，一方面，决不能把这些客户视为“敌人”，而要站在客户的角度，审视银行的工作是否到位。比如，建行北京大兴支行在催收个人贷款欠款的过程中，从尊重客户出发，变生硬的追讨为善意提醒，用“给客户一个合理的理由”的方式，使许多原来“老、大、难”的欠款客户主动还了款。另一方面，要理直气壮地通过各种合法手段，维护正常的市场秩序和银行权益。市场经济条件下，各个利益主体的法律地位是平等的，银行与客户都有权利和义务维护公平交易原则。因此，“以客户为中心”决不是无原则的迁就。维护银行利益，并不能否定“以客户为中心”的经营理念。事实上，长期以来，银行站在客户的角度、替客户着想做得远远不够。这种垄断条件下形成的思维定式，到了客户有充分选择机会的今天，必然会造成客户流失。一旦流失了大量客户，“银行价值最大化”也就无从谈起了。
三要搞清楚“以客户为中心”与控制风险的关系。目前，银行最头疼的难题就是不良资产，特别是国有商业银行，因种种原因，形成了大量不良资产，给国家和银行自身造成了巨大损失。在当前社会信用程度不高的情况下，作为高风险行业的银行，很自然地会把防范风险当作头等大事，以至于有人提出了“以防范风险为中心”，甚至希冀银行资产的“零”风险。为此，在监管部门和银行内部都实行了严厉的责任追究。而对于客户流失、业务滑坡、管理浪费等致命问题．除了在考核上扣减以外，并没有人在源头上、在深层次上为此承担责任。况且，业务指标 的考核主要是针对经营一线，而对制定政策、制度、流程的管理层的考核效力则逐级衰减。在这样的价值导向下，各个管理部门自然要层层设防，以表示本部门的尽责。结果是制度、流程越来越繁琐，而服务效率越来越低下。问题在于：牺牲效率的同时，又因一些制度在实践中无法执行而破坏了制度的严肃性和权威性，员工遵章守纪意识也受到一定程度的影响。另一方面，客户却因得不到高效、便捷的服务而用“脚”作出选择。客户的丢失、市场的萎缩，使银行处于更大的风险之中。上述情况，究其根源，依然是“以我为中心”观念使然。解决这个问题，首先要明确，银行的使命就是通过提供金融产品，为客户、为社会服务，在推动社会发展的同时实现自身发展。“发展是硬道理”，无论是控制风险还是服务客户，都是为了更好的发展，而客户则是银行发展的源泉和前提。我们要的是健康的、可持续的发展，所以要控制风险，但是落脚点应当放在发展上。控制风险的最佳途径是了解客户。只有了解客户，才能有的放矢地帮助客户发展，从而保证银行自身的发展；才能实施差别化服务，有针对性地控制风险；才能及早发现问题，采取有效措施。其次，要细化责任追究制度。对不负责任、违法乱纪所造成的损失，一定要严厉追究；因市场变化造成的不可避免的损失，应当制定一个明确的免责条款。要把业务发展与控制风险联系起来考核，要给“以客户为中心”一个政策上的导向。
四要树立“以客户为中心”的服务理念，克服官本位思想的束缚。官本位思想主要表现为重行政等级，一切以领导人的意志为转移。在经营活动中起决定作用的往往是领导和权力，而不是市场和制度；每一个层级盯住的往往是上级，而不是客户。在权力面前，市场和客户往往被忽略。国有商业银行的改革，为打破官本位思想奠定了治理结构和管理体制的基础，但要真正从观念上破除官本位，还必须各层面人员的身体力行，尤其是各级领导要以身作则，真正把决策层、管理层、操作层的思想观念统一到“以客户为中心”上来。事实上，任何企业都需要权力制约，都需要强有力的领导，也都需要服从。问题在于，权力必须为市场所用，领导行为必须建立在“以客户为中心”的前提下，否则就偏离了银行的本质属性。