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最近，省政府出台了《关于创建江苏省义务教育优质均衡改革发展示范区实施意见的通知》，常州大市作为创建示范区之一，在市中长期教育规划纲要中明确提出：调整并完善义务教育管理体制，实现义务教育服务均等化。通过学校委托管理、校际合作、教育集团等形式扩大并合理配置优质教育资源，推进优质学校创建，义务教育优质学校比例2012年达80%，2020年达100%。到2012年，建成省义务教育优质均衡改革发展示范区，义务教育公平度、适合度和满意度大幅提高。
一、 审时度势，成立钟楼区觅渡教育集团
百年老校觅渡桥小学是常州老百姓心目中的品牌学校，地处市区最繁华的延陵西路，周围是新建的高层住宅小区，几乎没有任何发展的地域空间。因每年招生供需矛盾异常突出，狭小的校园里容纳了五十六个教学班，3000多名师生，学校进一步的内涵发展与品牌提升进入了瓶颈期。
而相距不过十分钟路程的广化小学，学区生基本外流，每年连同吸纳外来打工者子女，一共才招到30余人，偌大的校园只有300多名学生，大量的教育资源闲置，同样有着百年历史的广化小学的发展却举步维艰。
2007年，民办冠英实验小学依托名校应运而生，因为主动探索小班化教育，坚持“少一半学生，多几倍关怀”的教育理念，逐步赢得了家长的认可。但是，随着政府和教育部门对民办学校的清理整顿并进一步规范，冠小何去何从？家长对冠英的生存与发展心存疑虑。
虽然都是百年老校，但觅小与广小的文化基因与发展层次不同；虽然同样是有特色的学校，却有公办与民办之分，大班与小班之别，办学历史也相去甚远，这些错综复杂的问题与矛盾就这样摆在了我们面前。
“觅渡品牌”是钟楼教育的无形资产。秋白母校觅渡桥小学需要进行学校品牌诊断，与时俱进，不断创新发展；新办的冠英实验小学需要品牌，以获得足够的生存和发展空间；百年老校广化小学需要提升办学特色，跨入品牌学校行列。如何合理配置教育资源，全面提升质量内涵，基本消除区域、校际差距，有效缓解义务教育择校过度等热点难点问题？如何以全面提升内涵质量为核心，以体制机制创新为突破口，深入实施素质教育？如何努力让更多适龄儿童少年接受更加公平、更加优质的义务教育？
2010年初，成立觅渡教育集团写入了钟楼区的政府工作报告。整合教育资源，组建觅渡教育集团，不是简单的归并、重复的叠加，而是高起点规划、高标准定位、高水平建设名副其实的教育品牌。
二、分步推进，积极探索教育集团办学新路
觅渡，寻真致远；广化，广为教化；冠英，冠冕群英。这三个各具特色的校名，如今有了一个共同的名字——觅渡教育集团。
1.“五个统一”——以觅渡为核心逐步走向融合
2010年5月22日集团组建后，我们围绕“五个统一”，积极思考稳步推进各项工作。教育集团实行统一领导，统一管理人、财、物等，各种资源实行高度共享。三个校区不同年级的教育都能体现统一的指导思想、一致的培养目标、高效的管理模式、优质的教师队伍、整合的课程、多元的评价等，努力做好“继承”、“融合”和“发展”这三篇文章。
教师思想的统一。暑期培训，我们聚焦“今天怎样做觅渡教师”展开系统学习。区文教局徐澄范书记带来了一场高品位的报告——《思想提升品质，智慧书写人生》，希望大家做有理想、有胸襟、有爱心、有能力和有修养的觅渡教师。许立新局长则以《坚守与变革——在尊重、合作、研究中享受事业的快乐》为题给集团的教师管理与日常工作提出了要求，笔者也从“文化引领、管理突破、教师发展、全面质量、课程引领、信息高速、开放办学”七个方面，向集团全体成员阐述了觅渡教育集团发展的初步设想。学习进一步统一了思想，集团全体教师对办学前景充满信心。
招生工作的统一。我们整体策划、统一部署、分批实施，计划招生14个班。冠英校区继续实施小班化教育，满足部分家长对更为优质教育的需求，原广化小学施教区范围内的学生继续进入广化校区就读。集团并没有对外宣传，但是就冠英、广化校区而言，前来咨询和报名的人很多，而且还留住了想择校的学区生。可见“觅渡”品牌在老百姓心中的分量，“觅渡效应”初步显现。
财务管理的统一。我们统一规划好各校区的设备添置与维修项目，确保各项工作全部落实到位。区、局领导多次到三个校区现场察看，统筹资金优先安排。局调拨设备款100多万元，区两次追加维修、设备经费共计200多万元，重点改造了广化校区，维修校舍、重铺塑胶跑道等，还为三个校区的一年级教室统一配备55寸具有电子白板功能的电视机、视频展示台、笔记本电脑，使得三个校区环境一样美，设施设备一样全，让集团办学开好头、起好步，赢得了各校区家长的广泛认可与支持。
师资安排的统一。经过中层竞聘重组后，优秀的广化、冠英班子部分成员进入教育集团管理层。集团对三校区的师资统一培训、统一调配、统一使用，实施集团内校区间教师交流制度。自2010年秋季起，由觅渡校区派出优秀教师担任广化校区、冠英校区起始年级的教学任务，新引进或新分配教师全部进入觅渡校区锻炼。
课程设置的统一。从秋学期起，我们在广化校区、冠英校区实施集团统一设置的课程，同时加大对课程实施的指导和监督力度，促进学生素质全面提高。学校课程力求为每一个充满可能性的儿童提供发展的机会，满足他们不同的成长需求。
2．管理突破——建立扁平化的管理结构
原觅渡桥小学已经是常州市区规模最大的小学，成立觅渡教育集团后，教师人数209人，学生人数3621人，有80个教学班，增加了管理的难度。从优质学校到集团化办学的跨越，不仅是量的增加，更应是质的转型。必须转变传统的管理结构与管理机制，逐渐向扁平化和网络状结构发展，而且，管理质量与管理发展的“稀释”现象更应该引起我们的注意。事实上，集团化学校的发展速度，往往快于管理能力的提高，要提高管理的标准化水平和专业化程度，以此实现优质资源的规模扩张。
1.管理结构扁平化、网络化
我们在学校管理制度建设时，特别关注学校组织架构的设计，这是最为基础的。然后根据这一组织架构将学校所有各种管理文件经修整而归类。以往，学校组织架构的设计往往仅局限于学校层面，而且基本上只是列出部门名称而已。我们在实践过程中，不断修正着以往的做法，在设计学校组织架构时，不仅列出部门名称，而且将各部门的主要职责范围一并列出，使全体师生员工都能对各部门的职责和工作范围有明晰的了解。
以觅渡校区为核心统一管理。我们在觅渡校区设立人力资源部、学生发展部、课程教学部、信息资源部、行政服务部等机构，使其逐步成为具有研究、培训和开发功能的核心管理部门，负责规划学校年度工作和工作标准，并对三个校区工作完成情况予以指导和评价。其他校区只设一位执行校长和两名校办主任，负责本校区各项工作，减少管理层级。
书记把握方向，校长全面负责，一位副校长主持两校区工作，三位副校长（助理）引领核心部门工作，使集团决策层和校区执行层联系紧密，校区之间呈扁平化、网络开放状态，提高了工作效率。
2．推进管理制度化、程序化
规范制度的标准化管理，是造就“觅渡”品牌效应的重要保证。
当前，不少学校的管理主要依赖于现场的、经验性的、会议布置式的“人治”管理方式。学校要完成一项工作，一般要经历四个阶段：制定计划—会议布置—检查反馈—落实完成。在这些环节中，教师往往缺乏主人翁意识，运行常常滞涩。三个校区、200多名教师、3600多名学生，如果用这种传统的管理方式，重心太高，效率太低。在华师大专家的指导下，我们完成了对名校办学经验的提炼，把存在于管理者个人头脑中的经验性材料提炼成可以广泛推广的规范性文件，改变过于依赖个人、现场的传统管理模式，走向现代的制度化标准管理。通过一段时间的梳理，我们初步推出《觅渡质量管理手册》，编制包括质量手册、程序文件和工作指导书在内的完整的学校质量管理体系，成为三校区各项管理工作的基本准则和指南，以此来推广觅小成功的办学经验，发挥“觅渡”品牌的辐射效应。学校已形成基本年历，各部门、每位教师都明确什么时间，做什么（目标要求），怎样做（程序），做到什么程度（工作标准），做得怎样（评价与激励机制）。各校区的日常工作由各部门统一设计规划，考核的标准是一样的，完成质量也得到了保证。
一、 审时度势，成立钟楼区觅渡教育集团
百年老校觅渡桥小学是常州老百姓心目中的品牌学校，地处市区最繁华的延陵西路，周围是新建的高层住宅小区，几乎没有任何发展的地域空间。因每年招生供需矛盾异常突出，狭小的校园里容纳了五十六个教学班，3000多名师生，学校进一步的内涵发展与品牌提升进入了瓶颈期。
而相距不过十分钟路程的广化小学，学区生基本外流，每年连同吸纳外来打工者子女，一共才招到30余人，偌大的校园只有300多名学生，大量的教育资源闲置，同样有着百年历史的广化小学的发展却举步维艰。
2007年，民办冠英实验小学依托名校应运而生，因为主动探索小班化教育，坚持“少一半学生，多几倍关怀”的教育理念，逐步赢得了家长的认可。但是，随着政府和教育部门对民办学校的清理整顿并进一步规范，冠小何去何从？家长对冠英的生存与发展心存疑虑。
虽然都是百年老校，但觅小与广小的文化基因与发展层次不同；虽然同样是有特色的学校，却有公办与民办之分，大班与小班之别，办学历史也相去甚远，这些错综复杂的问题与矛盾就这样摆在了我们面前。
“觅渡品牌”是钟楼教育的无形资产。秋白母校觅渡桥小学需要进行学校品牌诊断，与时俱进，不断创新发展；新办的冠英实验小学需要品牌，以获得足够的生存和发展空间；百年老校广化小学需要提升办学特色，跨入品牌学校行列。如何合理配置教育资源，全面提升质量内涵，基本消除区域、校际差距，有效缓解义务教育择校过度等热点难点问题？如何以全面提升内涵质量为核心，以体制机制创新为突破口，深入实施素质教育？如何努力让更多适龄儿童少年接受更加公平、更加优质的义务教育？
2010年初，成立觅渡教育集团写入了钟楼区的政府工作报告。整合教育资源，组建觅渡教育集团，不是简单的归并、重复的叠加，而是高起点规划、高标准定位、高水平建设名副其实的教育品牌。
二、分步推进，积极探索教育集团办学新路
觅渡，寻真致远；广化，广为教化；冠英，冠冕群英。这三个各具特色的校名，如今有了一个共同的名字——觅渡教育集团。
1.“五个统一”——以觅渡为核心逐步走向融合
2010年5月22日集团组建后，我们围绕“五个统一”，积极思考稳步推进各项工作。教育集团实行统一领导，统一管理人、财、物等，各种资源实行高度共享。三个校区不同年级的教育都能体现统一的指导思想、一致的培养目标、高效的管理模式、优质的教师队伍、整合的课程、多元的评价等，努力做好“继承”、“融合”和“发展”这三篇文章。
教师思想的统一。暑期培训，我们聚焦“今天怎样做觅渡教师”展开系统学习。区文教局徐澄范书记带来了一场高品位的报告——《思想提升品质，智慧书写人生》，希望大家做有理想、有胸襟、有爱心、有能力和有修养的觅渡教师。许立新局长则以《坚守与变革——在尊重、合作、研究中享受事业的快乐》为题给集团的教师管理与日常工作提出了要求，笔者也从“文化引领、管理突破、教师发展、全面质量、课程引领、信息高速、开放办学”七个方面，向集团全体成员阐述了觅渡教育集团发展的初步设想。学习进一步统一了思想，集团全体教师对办学前景充满信心。
招生工作的统一。我们整体策划、统一部署、分批实施，计划招生14个班。冠英校区继续实施小班化教育，满足部分家长对更为优质教育的需求，原广化小学施教区范围内的学生继续进入广化校区就读。集团并没有对外宣传，但是就冠英、广化校区而言，前来咨询和报名的人很多，而且还留住了想择校的学区生。可见“觅渡”品牌在老百姓心中的分量，“觅渡效应”初步显现。
财务管理的统一。我们统一规划好各校区的设备添置与维修项目，确保各项工作全部落实到位。区、局领导多次到三个校区现场察看，统筹资金优先安排。局调拨设备款100多万元，区两次追加维修、设备经费共计200多万元，重点改造了广化校区，维修校舍、重铺塑胶跑道等，还为三个校区的一年级教室统一配备55寸具有电子白板功能的电视机、视频展示台、笔记本电脑，使得三个校区环境一样美，设施设备一样全，让集团办学开好头、起好步，赢得了各校区家长的广泛认可与支持。
师资安排的统一。经过中层竞聘重组后，优秀的广化、冠英班子部分成员进入教育集团管理层。集团对三校区的师资统一培训、统一调配、统一使用，实施集团内校区间教师交流制度。自2010年秋季起，由觅渡校区派出优秀教师担任广化校区、冠英校区起始年级的教学任务，新引进或新分配教师全部进入觅渡校区锻炼。
课程设置的统一。从秋学期起，我们在广化校区、冠英校区实施集团统一设置的课程，同时加大对课程实施的指导和监督力度，促进学生素质全面提高。学校课程力求为每一个充满可能性的儿童提供发展的机会，满足他们不同的成长需求。
2．管理突破——建立扁平化的管理结构
原觅渡桥小学已经是常州市区规模最大的小学，成立觅渡教育集团后，教师人数209人，学生人数3621人，有80个教学班，增加了管理的难度。从优质学校到集团化办学的跨越，不仅是量的增加，更应是质的转型。必须转变传统的管理结构与管理机制，逐渐向扁平化和网络状结构发展，而且，管理质量与管理发展的“稀释”现象更应该引起我们的注意。事实上，集团化学校的发展速度，往往快于管理能力的提高，要提高管理的标准化水平和专业化程度，以此实现优质资源的规模扩张。
1.管理结构扁平化、网络化
我们在学校管理制度建设时，特别关注学校组织架构的设计，这是最为基础的。然后根据这一组织架构将学校所有各种管理文件经修整而归类。以往，学校组织架构的设计往往仅局限于学校层面，而且基本上只是列出部门名称而已。我们在实践过程中，不断修正着以往的做法，在设计学校组织架构时，不仅列出部门名称，而且将各部门的主要职责范围一并列出，使全体师生员工都能对各部门的职责和工作范围有明晰的了解。
以觅渡校区为核心统一管理。我们在觅渡校区设立人力资源部、学生发展部、课程教学部、信息资源部、行政服务部等机构，使其逐步成为具有研究、培训和开发功能的核心管理部门，负责规划学校年度工作和工作标准，并对三个校区工作完成情况予以指导和评价。其他校区只设一位执行校长和两名校办主任，负责本校区各项工作，减少管理层级。
书记把握方向，校长全面负责，一位副校长主持两校区工作，三位副校长（助理）引领核心部门工作，使集团决策层和校区执行层联系紧密，校区之间呈扁平化、网络开放状态，提高了工作效率。
2．推进管理制度化、程序化
规范制度的标准化管理，是造就“觅渡”品牌效应的重要保证。
当前，不少学校的管理主要依赖于现场的、经验性的、会议布置式的“人治”管理方式。学校要完成一项工作，一般要经历四个阶段：制定计划—会议布置—检查反馈—落实完成。在这些环节中，教师往往缺乏主人翁意识，运行常常滞涩。三个校区、200多名教师、3600多名学生，如果用这种传统的管理方式，重心太高，效率太低。在华师大专家的指导下，我们完成了对名校办学经验的提炼，把存在于管理者个人头脑中的经验性材料提炼成可以广泛推广的规范性文件，改变过于依赖个人、现场的传统管理模式，走向现代的制度化标准管理。通过一段时间的梳理，我们初步推出《觅渡质量管理手册》，编制包括质量手册、程序文件和工作指导书在内的完整的学校质量管理体系，成为三校区各项管理工作的基本准则和指南，以此来推广觅小成功的办学经验，发挥“觅渡”品牌的辐射效应。学校已形成基本年历，各部门、每位教师都明确什么时间，做什么（目标要求），怎样做（程序），做到什么程度（工作标准），做得怎样（评价与激励机制）。各校区的日常工作由各部门统一设计规划，考核的标准是一样的，完成质量也得到了保证。