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在商业史上,只有阶段性的成功,而没有永远的成功,这句话对战略大跃进中的外资进军中国市场现状同样有效。
“家乐福,福到家”,这家以“福”为文化的全球著名零售商,现已深陷负面消息和内部危机的漩涡之中,因收取通道费被告上法庭,世界多地的店面被迫关闭,多位店长相继离职。在中国高速发展了15年的家乐福究竟怎么了,它将何去何从?
病发
法国家乐福集团是大卖场业态的首创者,欧洲第一大零售商,世界第二大国际化零售连锁集团。但金融危机以来,包括法国在内的欧洲区市场持续低迷,家乐福流年不利,2009年全年营收下降1.4%。
2010年以来,家乐福的危机开始显现:先是无奈退出了意大利南部市场,此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总部大楼;2010年3月11日,在日本市场艰苦拼搏10年后黯然离场,彻底退出;3月22日,大连家乐福新华绿洲店正式关店,此前这家门店已亏损7年之久;6月,青岛一家企业为进驻家乐福,被迫支付各种高额费用,3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠,因此一纸诉状将其告上法庭;7月28日,经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被迫关门谢客。
一系列的门店关停及被诉讼,家乐福出现高管和核心人才离职风波。据家乐福中国区总裁罗国伟描述,在中国,家乐福店长级别的人数至少有200多人,这一级别管理层的离职率大约为5%,其中主动离职占3%,被开除人员占2%。
早在几年前,家乐福遭遇中国消费者抵制的情形依然历历在目,不作恶、不牺牲供应商和合作者利益,应是受社会尊敬品牌的主要特征。显然,家乐福已经对本土化的“初战告捷”沾沾自喜起来。孰不知,动辄将商业利益上升为国家意志、政治文化的家乐福开始远离公众、消费者,远离市场,淡漠了商业内部规律的作用,同样远离了商业伦理和道德。
这是中国市场体制下的家乐福式的无奈,还是商业规律的轮回?抑或是后金融危机时期连锁渠道迟来的变局?
诊断
进店费、堆头费、促销费、节日费等对供应商名目繁多的盘剥方式,已成家乐福“天天低价、福气到家”的利润保护伞。而普通含义的利润,商品差价(如加价15%)仅占家乐福利润的小部分。而这正是中国家电等连锁业成长起来的“秘密武器”。
中投顾问流通行业高级研究员黎雪荣分析认为,家乐福在其他国家并不是靠收取通道费获利的,只有在中国,家乐福也“本土化”地采取了这种盈利模式。
笔者清晰地记得2005年澳柯玛与家乐福谈判的细节,至今其利益上的锱铢必较和采购流程上的繁琐、霸权、潜规则等历历在目,由于市场和时局变故合作最终流产,今天看来也是幸事。
应该说家乐福的15年本土化市场经验,可以让其逐渐成熟起来,但成也本土化,败也本土化,商业贿赂在家乐福身上同样出现,饱受诟病、名目繁多的通道费、扣点、宣传费等最终导致供应商反水,群起攻之;加上结算不及时、内部管理流程控制混乱,家乐福所谓的国际品牌优势已丧失殆尽。个中原因或许家乐福的高管们心知肚明,但“分权”模式下,管理层面的权力平衡点无处可寻,同时造就尖锐的“零供”矛盾,成为大家普遍承认的事实。
但愿意改变并为之努力者已寥寥无几,家乐福多位店长的相继离去和人才大量流失,足以说明家乐福的种种表现正在让投资者、合作商、消费者改用脚投票。
更为重要的是,包括家电等在内的中国连锁、大卖场经过30多年的发展,已经发生诸多变化,最为显著的就是从单纯讨好消费者、永远低价、盘剥供应商,开始向供应链和谐共生转变,而家乐福金融危机后期业绩的大幅下滑,“分权制”改“集权制”,内控不力导致大批核心人才流失,采购价格优势被削弱等等,这些都成为家乐福的致命伤。
本因
纵观家乐福事件,2006年就曾有多名管理层因受贿被捕,从那时起,家乐福“单店分权”的扩张模式之弊端就已显现。为此,2007年新上任的家乐福总裁罗国伟,便着手回收门店权力、统一管理的改革,而同样,因为回收门店权力,导致了大量管理层人才流失。
在笔者看来,“权力膨胀”是如今家乐福现象产生的根本原因,而这背后,却是家乐福在经营、管理上的内部失衡。
在新总裁罗国伟大力改革之时,随之而来的是因权力收紧而引发的大量管理层人员流失,这充分说明,在“权力”与“家乐福改革”之间,他们豪不犹豫地选择了前者,企业文化中的“凝聚力”、“向心力”荡然无存,个人利益让他们选择了放弃继续追随家乐福,而他们放弃继续追随家乐福、放弃与家乐福共渡难关,是否也意味着放弃“善待”消费者?这值得家乐福高层深思。
之所以造成这种局面,笔者认为其根源在于家乐福的中国“本土化”。“本土化”曾经让家乐福在中国风光无限,但“本土化”进程中产生的弊端却没能引起家乐福的重视,“本土化”或许没有错,而眼下家乐福急需的,是“本土化”中的求变。
求变
在中国人已将家乐福等所谓的国际大牌运营模式摸透的今天,随着美国沃尔玛、泰国易初莲花、日本佳世客等品牌纷纷进入中国,导致市场竞争越来越激烈。对此,有分析认为,家乐福如果继续靠拖长供应商的账期、收取各种费用来盈利,将给供应商造成巨大的资金压力,冲突会更加尖锐,必将给家乐福今后的发展带来严重影响。
在净营利方面,大大高出家乐福的沃尔玛,或许可给求变中的家乐福一些经验。在盈利上,沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本,通过商品进销差价获取利润的盈利模式;而家乐福的赚钱法宝是向上游供应商收取高额通路费用(进场费),挤压供应商的利润,显然此路已行不通。
诟病非一日养成,解决更绝非一蹴可成。此时的家乐福,正在寻求各种方法,解决管理中遇到的问题,而掐准问题存在的根源比情急之下的盲目出招更为重要。
家乐福中国市场的频繁危机给我们的警戒是,市场低价不会诞生常胜将军,通道越强大者往往越脆弱,只有那些重视价值链和谐共生、为社会为消费者创造价值的品牌才有可能赢得持续繁荣。
如果家乐福们不改变不合理的盈利模式,不改变不规则的市场竞争环境,不改变渠道为王的霸道和强权,相信关闭的不仅仅是家乐福,看看国美、苏宁的前车之鉴和今天的变化,我们或许终会明白商道的真正本质所在。
“家乐福,福到家”,这家以“福”为文化的全球著名零售商,现已深陷负面消息和内部危机的漩涡之中,因收取通道费被告上法庭,世界多地的店面被迫关闭,多位店长相继离职。在中国高速发展了15年的家乐福究竟怎么了,它将何去何从?
病发
法国家乐福集团是大卖场业态的首创者,欧洲第一大零售商,世界第二大国际化零售连锁集团。但金融危机以来,包括法国在内的欧洲区市场持续低迷,家乐福流年不利,2009年全年营收下降1.4%。
2010年以来,家乐福的危机开始显现:先是无奈退出了意大利南部市场,此后又关闭了在比利时的21家门店和法国总部大楼;2010年3月11日,在日本市场艰苦拼搏10年后黯然离场,彻底退出;3月22日,大连家乐福新华绿洲店正式关店,此前这家门店已亏损7年之久;6月,青岛一家企业为进驻家乐福,被迫支付各种高额费用,3000万元的货款中有600多万元被家乐福扣除或拖欠,因此一纸诉状将其告上法庭;7月28日,经营仅三年的西安小寨店因业绩不佳被迫关门谢客。
一系列的门店关停及被诉讼,家乐福出现高管和核心人才离职风波。据家乐福中国区总裁罗国伟描述,在中国,家乐福店长级别的人数至少有200多人,这一级别管理层的离职率大约为5%,其中主动离职占3%,被开除人员占2%。
早在几年前,家乐福遭遇中国消费者抵制的情形依然历历在目,不作恶、不牺牲供应商和合作者利益,应是受社会尊敬品牌的主要特征。显然,家乐福已经对本土化的“初战告捷”沾沾自喜起来。孰不知,动辄将商业利益上升为国家意志、政治文化的家乐福开始远离公众、消费者,远离市场,淡漠了商业内部规律的作用,同样远离了商业伦理和道德。
这是中国市场体制下的家乐福式的无奈,还是商业规律的轮回?抑或是后金融危机时期连锁渠道迟来的变局?
诊断
进店费、堆头费、促销费、节日费等对供应商名目繁多的盘剥方式,已成家乐福“天天低价、福气到家”的利润保护伞。而普通含义的利润,商品差价(如加价15%)仅占家乐福利润的小部分。而这正是中国家电等连锁业成长起来的“秘密武器”。
中投顾问流通行业高级研究员黎雪荣分析认为,家乐福在其他国家并不是靠收取通道费获利的,只有在中国,家乐福也“本土化”地采取了这种盈利模式。
笔者清晰地记得2005年澳柯玛与家乐福谈判的细节,至今其利益上的锱铢必较和采购流程上的繁琐、霸权、潜规则等历历在目,由于市场和时局变故合作最终流产,今天看来也是幸事。
应该说家乐福的15年本土化市场经验,可以让其逐渐成熟起来,但成也本土化,败也本土化,商业贿赂在家乐福身上同样出现,饱受诟病、名目繁多的通道费、扣点、宣传费等最终导致供应商反水,群起攻之;加上结算不及时、内部管理流程控制混乱,家乐福所谓的国际品牌优势已丧失殆尽。个中原因或许家乐福的高管们心知肚明,但“分权”模式下,管理层面的权力平衡点无处可寻,同时造就尖锐的“零供”矛盾,成为大家普遍承认的事实。
但愿意改变并为之努力者已寥寥无几,家乐福多位店长的相继离去和人才大量流失,足以说明家乐福的种种表现正在让投资者、合作商、消费者改用脚投票。
更为重要的是,包括家电等在内的中国连锁、大卖场经过30多年的发展,已经发生诸多变化,最为显著的就是从单纯讨好消费者、永远低价、盘剥供应商,开始向供应链和谐共生转变,而家乐福金融危机后期业绩的大幅下滑,“分权制”改“集权制”,内控不力导致大批核心人才流失,采购价格优势被削弱等等,这些都成为家乐福的致命伤。
本因
纵观家乐福事件,2006年就曾有多名管理层因受贿被捕,从那时起,家乐福“单店分权”的扩张模式之弊端就已显现。为此,2007年新上任的家乐福总裁罗国伟,便着手回收门店权力、统一管理的改革,而同样,因为回收门店权力,导致了大量管理层人才流失。
在笔者看来,“权力膨胀”是如今家乐福现象产生的根本原因,而这背后,却是家乐福在经营、管理上的内部失衡。
在新总裁罗国伟大力改革之时,随之而来的是因权力收紧而引发的大量管理层人员流失,这充分说明,在“权力”与“家乐福改革”之间,他们豪不犹豫地选择了前者,企业文化中的“凝聚力”、“向心力”荡然无存,个人利益让他们选择了放弃继续追随家乐福,而他们放弃继续追随家乐福、放弃与家乐福共渡难关,是否也意味着放弃“善待”消费者?这值得家乐福高层深思。
之所以造成这种局面,笔者认为其根源在于家乐福的中国“本土化”。“本土化”曾经让家乐福在中国风光无限,但“本土化”进程中产生的弊端却没能引起家乐福的重视,“本土化”或许没有错,而眼下家乐福急需的,是“本土化”中的求变。
求变
在中国人已将家乐福等所谓的国际大牌运营模式摸透的今天,随着美国沃尔玛、泰国易初莲花、日本佳世客等品牌纷纷进入中国,导致市场竞争越来越激烈。对此,有分析认为,家乐福如果继续靠拖长供应商的账期、收取各种费用来盈利,将给供应商造成巨大的资金压力,冲突会更加尖锐,必将给家乐福今后的发展带来严重影响。
在净营利方面,大大高出家乐福的沃尔玛,或许可给求变中的家乐福一些经验。在盈利上,沃尔玛更注重通过价值链环节降低物流成本和采购成本,通过商品进销差价获取利润的盈利模式;而家乐福的赚钱法宝是向上游供应商收取高额通路费用(进场费),挤压供应商的利润,显然此路已行不通。
诟病非一日养成,解决更绝非一蹴可成。此时的家乐福,正在寻求各种方法,解决管理中遇到的问题,而掐准问题存在的根源比情急之下的盲目出招更为重要。
家乐福中国市场的频繁危机给我们的警戒是,市场低价不会诞生常胜将军,通道越强大者往往越脆弱,只有那些重视价值链和谐共生、为社会为消费者创造价值的品牌才有可能赢得持续繁荣。
如果家乐福们不改变不合理的盈利模式,不改变不规则的市场竞争环境,不改变渠道为王的霸道和强权,相信关闭的不仅仅是家乐福,看看国美、苏宁的前车之鉴和今天的变化,我们或许终会明白商道的真正本质所在。