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【摘要】文章从金刚石与炭的内部组织结构出发探讨如何有效地管理审计人员。建议将集团公司全体审计人员纳入统一的管理体系当中，成立一个审计中心，实行集中管理，合理布局。
【关键词】金刚石与炭；审计队伍；组织结构
金刚石与炭都是由碳原子组成，但金刚石坚硬无比，而炭则非常松软，其区别在于金刚石与炭的内部组织结构不同。加入审计队伍以来，让笔者感触较深的是我们这支队伍的管理模式，类似于上述炭的原子构成形式。当前情况如下：西山煤电审计队伍共有审计人员80名，集团公司设立审计处，对集团董事会和集团最高管理层负责；下属单位：白家庄矿、杜儿坪矿、东曲矿、屯兰矿、多经局等共21家各自设立自己的审计科，对各自所在单位的党政管理层负责，而且各位审计人员的工资、待遇、任免全由其所在单位直接负责管理。
一、当前体制的弊端
（一）审计人员的独立性较差
如果某矿的审计科人员对自己本矿进行财务审计，其独立性能有多少保障？自己的工资、奖金、乃至“乌纱帽”都是本企业给的，难道谁还有许多不同的“意见和建议”吗？如果本企业领导有涉及违反财务法纪、法规的问题，能说吗？敢说吗？说了算吗？这种体制使天生独立性较差的内部审计差上加差。
（二）审计队伍人员利用不合理
西山煤电共有审计人员80名，其中审计处有15人，下属单位有65人。由于各下属单位审计科只负责对自己内部单位的审计工作，许多时候“犹抱琵琶半遮面”便轻闲许多；而审计处有权审计下属各个单位，其相对独立性较强，便繁忙许多，经常处于“救火队”的角色，东边火未灭，西边又呼救，常感人力资源不足。如此形势，下属单位的审计人员在太多的悠闲中，颓废了；审计处人员在太多的繁忙中，被动了。
（三）审计效果不很理想
下属单位自己审计自己，审计效果可想而知，而审计处仅有15个人，面对西山煤电集团的大小企业、方方面面，显然是力不从心，更谈不上扩大审计范围，进行事前防患，事中控制了，最后只能以事后监督、检查为主，以期“亡羊补牢”之功效。
（四）审计人员的技能提高较慢
由于审计队伍管理体制结构松散，各自完成自己的审计任务，各基层审计人员在业务知识和技能方面，缺乏交流，加之各下属单位审计人员工作清闲，工作本身对审计人员没有太高的要求，所以很难形成你追我赶的自觉学习意识，提高自身素质的愿望不很强烈。
（五）帮助企业规避风险，提升管理水平作用不明显
内部审计的根本目的是要为本公司提供适时的审计服务，帮助公司在生产运营过程中，规避风险，提高运营管理的质量。西山煤电2008年的审计工作计划，事后结果式的监督占审计计划的绝大部分，如此使审计工作几乎处于企业价值链之外，很难满足为企业规避风险和增值服务的需求，影响内部审计在本部门发挥应有的作用。
二、适应内部审计形势发展的需要，发挥全系统审计人员应有的作用，将集团公司全部审计人员纳入统一的管理体系，实行集中管理
（一）成立独立的审计中心
集团公司成立一个类似于社会上审计事务所的审计中心，全部审计人员归审计中心管理、调配，全体审计人员最终对集团公司董事会和集团最高管理层负责。各级审计人员的工资、奖金、人事任免统一纳入集团公司管理之中，接受总经理和董事会的领导。
诚如是，每位审计人员都具有了较强的独立性，都将发挥作为一名审计人员应有的作用，审计质量和效果都将会快速提高。
（二）合理地布局审计队伍
建议审计中心下设四个部，分别为：以事前防患为主的战略部；以事中控制为主的内控部；以事后检查为主的监督部；以质量考核为主的后勤部。各个部门各有侧重，互相穿行。部下设组，各组之间要互通有无，互相学习，取长补短，彼此促进，在保证不增加人员成本的前提下，保质保量地完成审计任务，为企业保驾护航作出应有的贡献。
（三）审计队伍各部门的组成和职责
1.以事前防患为主的战略部由审计部门的精英组成。成员一定为懂管理、懂政策、能力强，属于复合型的人才。本部门人员要参与企业各项大的战略决策，使得审计计划与公司最高层的风险战略紧密联系起来，找出风险相对较大的关键业务和关键风险点，力求做到风险在哪里，审计重点在哪里，增强审计工作的前瞻性和有效性。本部门重点关注企业投资、新建、重组、合并等重要事项，涉及决策分析、可行性分析、统计预测分析、投入产出分析等。
2.以事中控制为主的内控部由审计部门的实战家组成，要有丰富的具体管理经验和内控评价水平。在开展内部控制审计时，不要单纯地检查内部控制制度规定的操作流程，而要深入企业管理各环节，发现深层次问题，提出建议，帮助企业规避风险，提升管理水平。做到：问题早发现，建议早提出，风险早防患，问题早整改。本部门的重点工作为，帮助集团营造控制环境，设计控制流程；监督内控制度执行情况；补充内部控制制度的不足。
3.以事后检查为主的监督部由审计部门的财务、会计人员组
成，以老审计人员为主。在工作中要有“鹰眼”、“犬鼻”，本着为企业服务的原则，不仅能很快发现企业的财务问题，监督企业各职能部门履行职责的情况，还能由现存问题分析出企业内部控制和风险战略方面的不妥之处，之后向内控部和战略部及时反馈、沟通，以促进战略部调整策略，内控部修改制度，尽力使各级管理制度趋于完善，企业效益快速增长。
4.以质量考核为主的后勤部门，主要任务是考核各位审计人员的工作业绩，按照各位审计人员的工作表现与工作质量，计算发放各位的工资、奖金，并进行部长、组长的任免。贯彻“有为才有位”的理念，真正做到人尽其才，物尽其用。各位审计人员有付出才有回报，付出越多回报越大，要把经济利益和审计责任捆绑起来，把工作业绩和领导权力捆绑起来，使每位审计人员都担当起各自的重任。
（四）审计队伍的组织结构图
随着山西焦煤集团公司的迅速发展壮大，企业的内部审计已成为集团加强内部控制，改善经营管理，提高经济效益的重要手段。只有尽快转变审计队伍的管理体制，才能把审计工作真正落到实处，才能促进企业健康、稳定地发展。
【关键词】金刚石与炭；审计队伍；组织结构
金刚石与炭都是由碳原子组成，但金刚石坚硬无比，而炭则非常松软，其区别在于金刚石与炭的内部组织结构不同。加入审计队伍以来，让笔者感触较深的是我们这支队伍的管理模式，类似于上述炭的原子构成形式。当前情况如下：西山煤电审计队伍共有审计人员80名，集团公司设立审计处，对集团董事会和集团最高管理层负责；下属单位：白家庄矿、杜儿坪矿、东曲矿、屯兰矿、多经局等共21家各自设立自己的审计科，对各自所在单位的党政管理层负责，而且各位审计人员的工资、待遇、任免全由其所在单位直接负责管理。
一、当前体制的弊端
（一）审计人员的独立性较差
如果某矿的审计科人员对自己本矿进行财务审计，其独立性能有多少保障？自己的工资、奖金、乃至“乌纱帽”都是本企业给的，难道谁还有许多不同的“意见和建议”吗？如果本企业领导有涉及违反财务法纪、法规的问题，能说吗？敢说吗？说了算吗？这种体制使天生独立性较差的内部审计差上加差。
（二）审计队伍人员利用不合理
西山煤电共有审计人员80名，其中审计处有15人，下属单位有65人。由于各下属单位审计科只负责对自己内部单位的审计工作，许多时候“犹抱琵琶半遮面”便轻闲许多；而审计处有权审计下属各个单位，其相对独立性较强，便繁忙许多，经常处于“救火队”的角色，东边火未灭，西边又呼救，常感人力资源不足。如此形势，下属单位的审计人员在太多的悠闲中，颓废了；审计处人员在太多的繁忙中，被动了。
（三）审计效果不很理想
下属单位自己审计自己，审计效果可想而知，而审计处仅有15个人，面对西山煤电集团的大小企业、方方面面，显然是力不从心，更谈不上扩大审计范围，进行事前防患，事中控制了，最后只能以事后监督、检查为主，以期“亡羊补牢”之功效。
（四）审计人员的技能提高较慢
由于审计队伍管理体制结构松散，各自完成自己的审计任务，各基层审计人员在业务知识和技能方面，缺乏交流，加之各下属单位审计人员工作清闲，工作本身对审计人员没有太高的要求，所以很难形成你追我赶的自觉学习意识，提高自身素质的愿望不很强烈。
（五）帮助企业规避风险，提升管理水平作用不明显
内部审计的根本目的是要为本公司提供适时的审计服务，帮助公司在生产运营过程中，规避风险，提高运营管理的质量。西山煤电2008年的审计工作计划，事后结果式的监督占审计计划的绝大部分，如此使审计工作几乎处于企业价值链之外，很难满足为企业规避风险和增值服务的需求，影响内部审计在本部门发挥应有的作用。
二、适应内部审计形势发展的需要，发挥全系统审计人员应有的作用，将集团公司全部审计人员纳入统一的管理体系，实行集中管理
（一）成立独立的审计中心
集团公司成立一个类似于社会上审计事务所的审计中心，全部审计人员归审计中心管理、调配，全体审计人员最终对集团公司董事会和集团最高管理层负责。各级审计人员的工资、奖金、人事任免统一纳入集团公司管理之中，接受总经理和董事会的领导。
诚如是，每位审计人员都具有了较强的独立性，都将发挥作为一名审计人员应有的作用，审计质量和效果都将会快速提高。
（二）合理地布局审计队伍
建议审计中心下设四个部，分别为：以事前防患为主的战略部；以事中控制为主的内控部；以事后检查为主的监督部；以质量考核为主的后勤部。各个部门各有侧重，互相穿行。部下设组，各组之间要互通有无，互相学习，取长补短，彼此促进，在保证不增加人员成本的前提下，保质保量地完成审计任务，为企业保驾护航作出应有的贡献。
（三）审计队伍各部门的组成和职责
1.以事前防患为主的战略部由审计部门的精英组成。成员一定为懂管理、懂政策、能力强，属于复合型的人才。本部门人员要参与企业各项大的战略决策，使得审计计划与公司最高层的风险战略紧密联系起来，找出风险相对较大的关键业务和关键风险点，力求做到风险在哪里，审计重点在哪里，增强审计工作的前瞻性和有效性。本部门重点关注企业投资、新建、重组、合并等重要事项，涉及决策分析、可行性分析、统计预测分析、投入产出分析等。
2.以事中控制为主的内控部由审计部门的实战家组成，要有丰富的具体管理经验和内控评价水平。在开展内部控制审计时，不要单纯地检查内部控制制度规定的操作流程，而要深入企业管理各环节，发现深层次问题，提出建议，帮助企业规避风险，提升管理水平。做到：问题早发现，建议早提出，风险早防患，问题早整改。本部门的重点工作为，帮助集团营造控制环境，设计控制流程；监督内控制度执行情况；补充内部控制制度的不足。
3.以事后检查为主的监督部由审计部门的财务、会计人员组
成，以老审计人员为主。在工作中要有“鹰眼”、“犬鼻”，本着为企业服务的原则，不仅能很快发现企业的财务问题，监督企业各职能部门履行职责的情况，还能由现存问题分析出企业内部控制和风险战略方面的不妥之处，之后向内控部和战略部及时反馈、沟通，以促进战略部调整策略，内控部修改制度，尽力使各级管理制度趋于完善，企业效益快速增长。
4.以质量考核为主的后勤部门，主要任务是考核各位审计人员的工作业绩，按照各位审计人员的工作表现与工作质量，计算发放各位的工资、奖金，并进行部长、组长的任免。贯彻“有为才有位”的理念，真正做到人尽其才，物尽其用。各位审计人员有付出才有回报，付出越多回报越大，要把经济利益和审计责任捆绑起来，把工作业绩和领导权力捆绑起来，使每位审计人员都担当起各自的重任。
（四）审计队伍的组织结构图
随着山西焦煤集团公司的迅速发展壮大，企业的内部审计已成为集团加强内部控制，改善经营管理，提高经济效益的重要手段。只有尽快转变审计队伍的管理体制，才能把审计工作真正落到实处，才能促进企业健康、稳定地发展。