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作为中层管理者，我们的确拥有自己独特的优势和特长，毕竟很多都是从零做起，从基层做起的。但是掌握公司发展命脉的中层管理者具有的六大“内伤”，将使得企业缺乏有效的竞争力去搏击，从而被市场无情的大浪所淘汰。
中层管理者的六大内伤：
事必躬亲，不会激励与授权下属；
没有主见，成为上层领导的“传声筒”；
自大，随欲而行，言谈举止、情绪表现太过随意；
心胸狭窄，推过揽功，疑心过重，忌反面意见；
不会正确开展异性管理与上级管理；
不顾企业利益，只顾部门利益与为人处事。
事必躬亲，不会激励与授权下属
很多企业的中层管理者整天忙得焦头烂额，疲于应付；经常面对各项事务，工作感到顾此失彼，陷入十分被动的局面。一些中层管理者抱着不亲自处理不放心的心态而事必躬亲，结果自己累得身心疲惫，焦虑重重，而老板那里也没什么理解、肯定或赏识可言。
其实三国时刘备的成功给了我们现代人很多启示。论智慧，刘备绝对不如诸葛亮；论武艺，刘备自然也比不上关羽；论勇猛，他显然也不如张飞。然而，他却可以使一群优秀的人为他服务。这和现代的企业管理道理一样。因此，作为中层管理者，不需要太优秀，但必须懂得如何对下属进行激励和授权。
管理者的目标最终需要依靠下属来完成。要想下属更快、更好地完成任务，那么激励他们采取正向行为就是必不可少的手段。中层管理者应该明白，成功管理的一大要素就是培养自己激励下属采取正向行为的能力。
案例
王先生是一个不苟言笑的人，平常很吝啬给人赞美或掌声。有一天，在家吃饭时，他发现烤鸭只有一条腿，于是问太太：“为什么这只鸭子只有一条腿?”太太说：“有什么好奇怪的，我们家的鸭子都只有一条腿呀。”“我不信，所有鸭子都有两条腿，为什么只有我们家的鸭子比较特别?”“不信，你不会自己到池塘去看?”于是王先生跑到池塘去看他家的鸭子。由于鸭子正好在睡午觉，因此都缩着一条腿，只用一条腿站立。因此看过去，好像所有的鸭子都只有一条腿。王先生灵机一动，朝鸭子栖息的方向很用力地鼓掌。鼓掌的声音把鸭子都惊醒了，纷纷把缩着的那只脚放了下来。“如果你想吃有两条腿的烤鸭，也请来点掌声吧!”太太说。
“掌声可以使一条腿的鸭子变成两条腿。”这生动、形象地说明赞美的巨大作用。
用人不疑是管理者一条重要的用人原则，而“不疑”的真义是授权。中层管理者只有充分信任下属，大胆授权，才能使下属产生责任感和自信心，从而激发下属工作的积极性、主动性和创造性。
从现实生活中，有这样两种管理者：一种是事必躬亲，无论大小事情都要过问，甚至不放过任何细节，整天忙忙碌碌、辛辛苦苦，无所作为；一种是集中精力抓大事，而把日常的具体事务交给下属去做，因而工作有条不紊，成效显著。对以上两种人，下属更喜欢哪一种?当然绝大多数人喜欢后一种。因为没有一个下属不把上级交给的任务当成是对自己的一种信任。而对中层管理者来说，不善于运用授权艺术，就只能陷入事务之中，成为瞎忙的事务主义者。不敢授权，实际上是对下属的不信任。
管理者对下属的信任是一种无形的力量。战争年代，当某一级指挥员牺牲时，上级马上指定代理人，有时甚至指定一士兵代理排长、连长或更高级的军官。这些受命于危难之中的军官或士兵，往往能出色地完成任务，创造出骄人的战绩。道理何在?高度的信任，必然产生巨大的精神力量。当一个人得到完全信任时，就会以其全部的智慧和力量，去完成上级交给的任务。因此，管理者一定要建立起上下级之间的信任感。在具体工作中，既然你相信某人能够担当重任，就应该大胆授权给他，放手让他处理各种事务。最可怕的是，口头讲信任，实际不放心；上午授权给下属，下午又借故把权力收回去，使得下属无所适从。这样做肯定会引起下属的反感，久而久之，就会对上级产生一种不信任感。这是中层管理者一定要注意的。
“用人之神”松下幸之助说过这样的话：“如果一个管理者认为他的职务权力只能由他个人行使，那就没有一个人有能力胜任其工作。授权不只是在职责上分散权力，而且要让他人代替自己去执行具体任务。在现实生活中，没有一个管理者能够不通过别人的帮助而获得成功的。”授权是管理者的一项重要工作，只可惜，许多管理者并没有悟出授权的真正涵义。他们总是放心不下，总要亲自去做认为只有自己才能胜任的事情；或指指点点，以示自己在履行管理者的职责。须知这种在具体操作上把自己凌驾于下属之上的做法，至少是在破坏下属的心理情绪；而如果负担不起，失去了明察事态的眼光，就会导致“夜半临深池”的可怕后果。少数管理者缺乏必需的社会信息，不懂得社会已经发生了深刻变化，感觉不到社会竞争带来的压力，自以为个人可以胜任有余，又看不到别人的长处，不信任下属。这种把思维和行为都拘守起来的人，过去可能是一个“将才”，现在他一定是在向“庸才”过渡。事必躬亲是不可取的。侵夺下属工作的权利，就是侵夺他们的成长权、成就枧而缺乏对下属的信任，失去下属的信任感，要想成就大事是很困难的。在一个决策集体中，随意介入下属分管的事务，是令人忌讳的，也最容易“祸起萧墙”。
当然，用人不疑与疑人不用的原则是联系在一起的。对在思想品质上有疑点的人，在能力上不能胜任的人，经过认真考察、研究觉得不可信任的人，则一定不要用。如果失之斟酌，盲目错用，就会自食苦果。
案例
北京H公司章总有三个多年工龄，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。他对公司组织的培训工作非常重视，尽管有专门的培训部，仍从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订，到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾；并且经常并自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师，指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返培训现场办理公文，处理文件。
一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内部侧重点不一样，最关键的是报到时间也不同，章总却置之不理。结果经销商参训学员得到突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然在众人面前大声斥责培训部负责 人为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点。这下更热闹了，培训工作不仅有章总亲自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。
从上述案例可知中层管理者懂得授权是必要的。一流的中层管理者能够发挥下属的聪明才智，二流的中层管理者只会凭借下属的体力，三流的中层管理者就只得事必躬亲。
美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业的管理者应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的员工并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
在这个问题上，有些人甚至主张管理者应当适当“懒惰”、“简单”些。他们所说的“懒惰”是指：管理者遇事不必事必躬亲，该谁干的事情就让谁去干，各司其职，给下属一定的自主权。管理者太勤快，下属有依赖感。他们所说的“简单”是指：管理者要注意发挥下属的积极性与创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么，给下属发挥创造才能的机会。
你可以根据下面的测验做一番自我考核，看看自己是否具有“事必躬亲”的倾向。
测试
下面共有二十道题目，请据实回答。
(1)当你不在场的时候，你的下属是否只继续推动例行性的工作?
(2)你是否感到例行性工作太占用时间，以致无法腾出时间作计划?
(3)一遭遇紧急事件，你掌管的部门是否即刻出现手足无措的现象?
(4)你是否常常为细节问题而操心?
(5)你的下属是否经常要等到你示意“开动”才敢着手工作?
(6)你的下属是否无意给你提供意见?
(7)你是否常常抱怨工作无法按原定计划进行?
(8)你的下属是否只机械式地执行你的命令，而欠缺对工作的热忱?
(9)你是否常常需要将公事带回家中处理?
(10)你的工作时间是否经常长于你的下属的工作时间?
(11)你是否经常感到没时间进修、娱乐或休假?
(12)你是否常常受到下属的“请示机宜”的干扰?
(13)你是否因收听过多的电话而感到厌烦不已?
(14)你是否常常感到无法在既定限期内完成工作?
(15)你是否认为一位获得高薪的管理者理应忙得团团转才像话(才配取得高薪)?
(16)你是否不愿让下属熟悉业务上的机密，以免被他们取代你的职位?
(17)你是否觉得严密地领导下属的工作是必要的?
(18)你是否感到有必要装置第二部电话?
(19)你是否花费一部分时间去料理下属能自行料理的事情?
(20)对你来说，加班是不是一种家常便饭?
测验结果评鉴：
假如你对以上二十道题的答案都是“否”，则表示你已能做到授权的要求。
假如你的答案中具有一个至五个“是”，则表示你授权不足，但情况并不严重。
假如你的答案中具有六个至八个“是”，则表示你授权不足的程度已相当严重。
假如你的答案中具有九个以上的“是”，则表示你授权不足的程度极其严重，换句话说，你极可能是一位不折不扣的“事必躬亲者”。
没有主见，成为上层领导的“传声筒”
一些中层管理者没有主见，被上级领导的命令与批示牵着鼻子走，在自己的管理工作中失去了方向。
案例
L先生是一家大型企业G公司的一个中层管理者，手下有8个员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。并且他还有一个最大的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你；你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”下属一听觉得也有道理，于是便开始认真执行。但渐渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导。并且这段时间他还遇到了一件烦心事：他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥。他早就想把这些“害群之马”开掉，但苦于没有办法，他发现他现在连这点权力都没有了。并且他的“无能”渐渐被传播开来，以致其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。
中层管理者最失败的就是只做上层领导的“传声筒”，领导刚一做个决定，他便对下属发号施令。自己没有任何思想和领会，这样的管理者往往是最被下属看不起的，于是下属不再听从他的指挥必然是早晚的事。
所以，请记住一个悖论：执行力越强，越不适合做管理者，而只适合做下属。
我这句话并不是煽动中层管理者对上级领导“造反”，凡事皆“逆流而上”，但也决不能仅仅是上传下达，因为这里还有一个悖论：你对上级领导越是唯唯诺诺，言听计从，领导就越是对你不敢撒手，而相反的是，你对一件事情的处理越有主见，领导就越敢对你放权，让你独当一面而自己不再插手。因为高明领导培养下属，永远是想让下属给自己分担大量的事务和工作，而不是要事必躬亲。
自大，随欲而行，言谈举止、情绪表现太过随意
中层管理者，包括中国的企业家容易犯的一个错误是只相信自己，不相信别人，过于目中无人，狂妄自大。如讨论问题时，焦点不在问题本身，而在让自己的想法被接受，或者展现出自己的个性及聪明。遇到这种主管，下属为求自保只能应和，以致问题难以获得真正的充分讨论，下属的好想法无法得到采用，主管的坏想法反而得以推行。此外，管理者和一般员工一样，都容易对自己的意见产生防卫心理。许多中层管理者不愿意在员工面前暴露缺点，花了许多心力隐藏自己的弱点。因此当想法受到挑战时，中层管理者将之视为是个人受到挑战，不愿意了解反对的意见，接受可能的改进方法，而是坚持自己的想法；继续讨论只是为了证明自己是对的，对方是错的。古人云：有则改之，无则加勉。谦虚是我们中国人的美德。中层管理者确实不能有这种自大的心理，我们要懂得谦虚，懂得别人对我们提出的中肯意见的重要；要合理化地吸收、采纳别人的意见。中层管理者切忌有老大思想，不要有“世界500强情结”；要懂得脚踏实地，坚定不移地朝着企业的战略方向一步一步前进。
同时，言谈举止过于随意也是中层 管理者的一大忌讳。作为一个管理者，决不能随欲而行，不考虑其他人的意见，或凌驾于制度之上。如果管理者能自觉地遵守制度，员工就不会轻易地违反制度。如果管理者自己不遵守制度，下级就会步步效法。
口是心非也是管理的大忌。作为中层管理者，言行一致、直言不讳更能得到员工的尊敬与信赖。很多时候，言行不一会严重影响你的管理成效。如果一个人犯了错误，你却拐弯抹角地说些不着边际的话，甚至毫无原则地表扬他，就会使犯错误的人摸不着头脑。言行不一的人在任何场合都会受到鄙视，这个道理是不言而喻的。
心胸狭窄，推过揽功，疑心过重，忌反面意见
有些中层管理者心胸狭窄，害怕别人功劳大会对自己构成威胁，便对有功劳的同事或下属一味压制，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛。还有的人因为一件事与他意见不合，或者与他发生了工作中的争执，这位主管马上就把这个人打人另册，说此人不支持他的工作。中国有一句古话，叫做“君子坦荡荡，小人常戚戚”。企业的各级管理者要想当好领袖，就要做坦荡荡的君子，不要去做常戚戚的小人。
中层领导者如果听不进别人的反面意见，疑心又重，心胸又狭窄，很多优秀的人才就会流失，很多员工都不会围绕着你干。我们中国有一句古话叫做“士为知己者死”，很多管理者不懂得这一点，不去能培养这些“知己者”的员工。世界上真正伟大的企业成功的起因在哪里?就在于他们是一些能让主管跟员工的关系越来越紧密的企业。中层管理者只有心胸开阔，不推过揽功，勇于承担责任，善于有功劳大家分享，认识到大家的意见是团队最宝贵的资源，才是成功的企业管理者。
不会正确开展异性管理与上级管理
在每个企业的团队当中都有男性与女性，这是每个中层管理者在企业管理过程当中必须面对的一个事实。但很多男主管往往认为自己更适合于去管理男员工，而不适合去管理女员工。造成这种现象的原因可能包括中国的传统文化以及人们对待异性的观念。在我进行的大量调研过程中，男性主管普遍对女性下属带着不信任的观念，在潜意识当中就不信任女性下属。在企业中，很多男性主管普遍存在这样的观点：女性下属不久就会恋爱、结婚、生子，精力有限，因此最好不要委以重任。优秀的主管对待所有的下属，都应该以同样尺度对待，平等地发挥所有人的力量。委以重任的时候，首先要考虑员工的能力，而不是性别的问题。
作为中层管理者，如何做好异性管理是非常重要的。在企业中，关于男性上属与女性下属之间的一些非工作关系也是每个管理者应该避免的。男性主管在与女性下属之间进行交流的过程当中，一定要懂得“度”，而不应该建立某种亲密的关系，传出“办公室绯闻”。这也是为什么世界很多优秀的企业都把禁止同一公司的男女之间谈恋爱纳入公司的制度原因，因为“办公室情结”会给管理者的工作带来很大的负面影响。
在日常工作中，很多中层管理者陷入过这样的窘境：脏活、累活由你干，奖金、荣誉没你他每次提案打回票，大多意见受贬斥……相反，身边的同事，论能力、资历都不见得比你强，但却处处逢源，颇受器重。究其原因，很重要的一点是，你不擅长管理你的上司。管理是一双向的过程，管理大师杜拉克说，“管理上司是下属经理人的责任和成为卓有成效的经理人的关键。”如果你不用心管理上司，你的工作往往会徒劳无功，职业生涯发展障碍重重。相反，有效的沟通、适时的建议、委婉的劝阻，通过一些巧妙的管理方法，上司不仅能成为你的最好盟友、最佳拍档，给你提供发挥优势的机会，还能助你在事业上更上一层楼。
不顾企业利益，只顾部门利益与为人处事
作为中流砥柱的中层管理者要切实排除心理杂念，誓与企业同生死、共患难，只有这样才能彻底走出企业与个人的发展误区。尽管中层管理者不像高层那样，需要对企业最终产出的价值结果负责，也应切实遵从和维护企业愿景、战略规划和组织执行。然而，在企业运行过程中，他们往往会忽视企业愿景、战略规划和组织执行中的“绩效导向”——追求企业目标的价值，而将工作重心偏移到部门利益和为人处事上。他们常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行上下级关系的协调和部门利益的沟通，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事。更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。在实际工作中我们会时常遇到这样一些擅长高谈阔论却整天无所事事的思想家，他们习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非，说的比唱的好听。恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，因而时常出现企业组织运行的“肠梗阻”。
其实，以上这些现象普遍存在于国内各类企业。面对全球化的不断深入，具有丰富先进管理经验的外资企业汹涌而来，作为国内企业中流砥柱的中层管理者的确应该认真审视一下自身的管理手段和方法。
中层管理者外在的能力不足，源于思维的“内伤”。
中层管理者的六大内伤：
事必躬亲，不会激励与授权下属；
没有主见，成为上层领导的“传声筒”；
自大，随欲而行，言谈举止、情绪表现太过随意；
心胸狭窄，推过揽功，疑心过重，忌反面意见；
不会正确开展异性管理与上级管理；
不顾企业利益，只顾部门利益与为人处事。
事必躬亲，不会激励与授权下属
很多企业的中层管理者整天忙得焦头烂额，疲于应付；经常面对各项事务，工作感到顾此失彼，陷入十分被动的局面。一些中层管理者抱着不亲自处理不放心的心态而事必躬亲，结果自己累得身心疲惫，焦虑重重，而老板那里也没什么理解、肯定或赏识可言。
其实三国时刘备的成功给了我们现代人很多启示。论智慧，刘备绝对不如诸葛亮；论武艺，刘备自然也比不上关羽；论勇猛，他显然也不如张飞。然而，他却可以使一群优秀的人为他服务。这和现代的企业管理道理一样。因此，作为中层管理者，不需要太优秀，但必须懂得如何对下属进行激励和授权。
管理者的目标最终需要依靠下属来完成。要想下属更快、更好地完成任务，那么激励他们采取正向行为就是必不可少的手段。中层管理者应该明白，成功管理的一大要素就是培养自己激励下属采取正向行为的能力。
案例
王先生是一个不苟言笑的人，平常很吝啬给人赞美或掌声。有一天，在家吃饭时，他发现烤鸭只有一条腿，于是问太太：“为什么这只鸭子只有一条腿?”太太说：“有什么好奇怪的，我们家的鸭子都只有一条腿呀。”“我不信，所有鸭子都有两条腿，为什么只有我们家的鸭子比较特别?”“不信，你不会自己到池塘去看?”于是王先生跑到池塘去看他家的鸭子。由于鸭子正好在睡午觉，因此都缩着一条腿，只用一条腿站立。因此看过去，好像所有的鸭子都只有一条腿。王先生灵机一动，朝鸭子栖息的方向很用力地鼓掌。鼓掌的声音把鸭子都惊醒了，纷纷把缩着的那只脚放了下来。“如果你想吃有两条腿的烤鸭，也请来点掌声吧!”太太说。
“掌声可以使一条腿的鸭子变成两条腿。”这生动、形象地说明赞美的巨大作用。
用人不疑是管理者一条重要的用人原则，而“不疑”的真义是授权。中层管理者只有充分信任下属，大胆授权，才能使下属产生责任感和自信心，从而激发下属工作的积极性、主动性和创造性。
从现实生活中，有这样两种管理者：一种是事必躬亲，无论大小事情都要过问，甚至不放过任何细节，整天忙忙碌碌、辛辛苦苦，无所作为；一种是集中精力抓大事，而把日常的具体事务交给下属去做，因而工作有条不紊，成效显著。对以上两种人，下属更喜欢哪一种?当然绝大多数人喜欢后一种。因为没有一个下属不把上级交给的任务当成是对自己的一种信任。而对中层管理者来说，不善于运用授权艺术，就只能陷入事务之中，成为瞎忙的事务主义者。不敢授权，实际上是对下属的不信任。
管理者对下属的信任是一种无形的力量。战争年代，当某一级指挥员牺牲时，上级马上指定代理人，有时甚至指定一士兵代理排长、连长或更高级的军官。这些受命于危难之中的军官或士兵，往往能出色地完成任务，创造出骄人的战绩。道理何在?高度的信任，必然产生巨大的精神力量。当一个人得到完全信任时，就会以其全部的智慧和力量，去完成上级交给的任务。因此，管理者一定要建立起上下级之间的信任感。在具体工作中，既然你相信某人能够担当重任，就应该大胆授权给他，放手让他处理各种事务。最可怕的是，口头讲信任，实际不放心；上午授权给下属，下午又借故把权力收回去，使得下属无所适从。这样做肯定会引起下属的反感，久而久之，就会对上级产生一种不信任感。这是中层管理者一定要注意的。
“用人之神”松下幸之助说过这样的话：“如果一个管理者认为他的职务权力只能由他个人行使，那就没有一个人有能力胜任其工作。授权不只是在职责上分散权力，而且要让他人代替自己去执行具体任务。在现实生活中，没有一个管理者能够不通过别人的帮助而获得成功的。”授权是管理者的一项重要工作，只可惜，许多管理者并没有悟出授权的真正涵义。他们总是放心不下，总要亲自去做认为只有自己才能胜任的事情；或指指点点，以示自己在履行管理者的职责。须知这种在具体操作上把自己凌驾于下属之上的做法，至少是在破坏下属的心理情绪；而如果负担不起，失去了明察事态的眼光，就会导致“夜半临深池”的可怕后果。少数管理者缺乏必需的社会信息，不懂得社会已经发生了深刻变化，感觉不到社会竞争带来的压力，自以为个人可以胜任有余，又看不到别人的长处，不信任下属。这种把思维和行为都拘守起来的人，过去可能是一个“将才”，现在他一定是在向“庸才”过渡。事必躬亲是不可取的。侵夺下属工作的权利，就是侵夺他们的成长权、成就枧而缺乏对下属的信任，失去下属的信任感，要想成就大事是很困难的。在一个决策集体中，随意介入下属分管的事务，是令人忌讳的，也最容易“祸起萧墙”。
当然，用人不疑与疑人不用的原则是联系在一起的。对在思想品质上有疑点的人，在能力上不能胜任的人，经过认真考察、研究觉得不可信任的人，则一定不要用。如果失之斟酌，盲目错用，就会自食苦果。
案例
北京H公司章总有三个多年工龄，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。他对公司组织的培训工作非常重视，尽管有专门的培训部，仍从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签订，到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾；并且经常并自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师，指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返培训现场办理公文，处理文件。
一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内部侧重点不一样，最关键的是报到时间也不同，章总却置之不理。结果经销商参训学员得到突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。章总竟然在众人面前大声斥责培训部负责 人为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点。这下更热闹了，培训工作不仅有章总亲自指导，各部门负责人也不时指东道西，甚至连总经理秘书也插手指挥。可想而知，一个简单的培训活动最终搞得乱七八糟。培训结束第二天，培训部负责人打了辞职报告。
从上述案例可知中层管理者懂得授权是必要的。一流的中层管理者能够发挥下属的聪明才智，二流的中层管理者只会凭借下属的体力，三流的中层管理者就只得事必躬亲。
美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业的管理者应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的员工并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。
在这个问题上，有些人甚至主张管理者应当适当“懒惰”、“简单”些。他们所说的“懒惰”是指：管理者遇事不必事必躬亲，该谁干的事情就让谁去干，各司其职，给下属一定的自主权。管理者太勤快，下属有依赖感。他们所说的“简单”是指：管理者要注意发挥下属的积极性与创造性，在部署工作时只需要告诉他们做什么，给下属发挥创造才能的机会。
你可以根据下面的测验做一番自我考核，看看自己是否具有“事必躬亲”的倾向。
测试
下面共有二十道题目，请据实回答。
(1)当你不在场的时候，你的下属是否只继续推动例行性的工作?
(2)你是否感到例行性工作太占用时间，以致无法腾出时间作计划?
(3)一遭遇紧急事件，你掌管的部门是否即刻出现手足无措的现象?
(4)你是否常常为细节问题而操心?
(5)你的下属是否经常要等到你示意“开动”才敢着手工作?
(6)你的下属是否无意给你提供意见?
(7)你是否常常抱怨工作无法按原定计划进行?
(8)你的下属是否只机械式地执行你的命令，而欠缺对工作的热忱?
(9)你是否常常需要将公事带回家中处理?
(10)你的工作时间是否经常长于你的下属的工作时间?
(11)你是否经常感到没时间进修、娱乐或休假?
(12)你是否常常受到下属的“请示机宜”的干扰?
(13)你是否因收听过多的电话而感到厌烦不已?
(14)你是否常常感到无法在既定限期内完成工作?
(15)你是否认为一位获得高薪的管理者理应忙得团团转才像话(才配取得高薪)?
(16)你是否不愿让下属熟悉业务上的机密，以免被他们取代你的职位?
(17)你是否觉得严密地领导下属的工作是必要的?
(18)你是否感到有必要装置第二部电话?
(19)你是否花费一部分时间去料理下属能自行料理的事情?
(20)对你来说，加班是不是一种家常便饭?
测验结果评鉴：
假如你对以上二十道题的答案都是“否”，则表示你已能做到授权的要求。
假如你的答案中具有一个至五个“是”，则表示你授权不足，但情况并不严重。
假如你的答案中具有六个至八个“是”，则表示你授权不足的程度已相当严重。
假如你的答案中具有九个以上的“是”，则表示你授权不足的程度极其严重，换句话说，你极可能是一位不折不扣的“事必躬亲者”。
没有主见，成为上层领导的“传声筒”
一些中层管理者没有主见，被上级领导的命令与批示牵着鼻子走，在自己的管理工作中失去了方向。
案例
L先生是一家大型企业G公司的一个中层管理者，手下有8个员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，所以跟大家的关系还算不错。并且他还有一个最大的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你；你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”下属一听觉得也有道理，于是便开始认真执行。但渐渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导。并且这段时间他还遇到了一件烦心事：他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥。他早就想把这些“害群之马”开掉，但苦于没有办法，他发现他现在连这点权力都没有了。并且他的“无能”渐渐被传播开来，以致其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。
中层管理者最失败的就是只做上层领导的“传声筒”，领导刚一做个决定，他便对下属发号施令。自己没有任何思想和领会，这样的管理者往往是最被下属看不起的，于是下属不再听从他的指挥必然是早晚的事。
所以，请记住一个悖论：执行力越强，越不适合做管理者，而只适合做下属。
我这句话并不是煽动中层管理者对上级领导“造反”，凡事皆“逆流而上”，但也决不能仅仅是上传下达，因为这里还有一个悖论：你对上级领导越是唯唯诺诺，言听计从，领导就越是对你不敢撒手，而相反的是，你对一件事情的处理越有主见，领导就越敢对你放权，让你独当一面而自己不再插手。因为高明领导培养下属，永远是想让下属给自己分担大量的事务和工作，而不是要事必躬亲。
自大，随欲而行，言谈举止、情绪表现太过随意
中层管理者，包括中国的企业家容易犯的一个错误是只相信自己，不相信别人，过于目中无人，狂妄自大。如讨论问题时，焦点不在问题本身，而在让自己的想法被接受，或者展现出自己的个性及聪明。遇到这种主管，下属为求自保只能应和，以致问题难以获得真正的充分讨论，下属的好想法无法得到采用，主管的坏想法反而得以推行。此外，管理者和一般员工一样，都容易对自己的意见产生防卫心理。许多中层管理者不愿意在员工面前暴露缺点，花了许多心力隐藏自己的弱点。因此当想法受到挑战时，中层管理者将之视为是个人受到挑战，不愿意了解反对的意见，接受可能的改进方法，而是坚持自己的想法；继续讨论只是为了证明自己是对的，对方是错的。古人云：有则改之，无则加勉。谦虚是我们中国人的美德。中层管理者确实不能有这种自大的心理，我们要懂得谦虚，懂得别人对我们提出的中肯意见的重要；要合理化地吸收、采纳别人的意见。中层管理者切忌有老大思想，不要有“世界500强情结”；要懂得脚踏实地，坚定不移地朝着企业的战略方向一步一步前进。
同时，言谈举止过于随意也是中层 管理者的一大忌讳。作为一个管理者，决不能随欲而行，不考虑其他人的意见，或凌驾于制度之上。如果管理者能自觉地遵守制度，员工就不会轻易地违反制度。如果管理者自己不遵守制度，下级就会步步效法。
口是心非也是管理的大忌。作为中层管理者，言行一致、直言不讳更能得到员工的尊敬与信赖。很多时候，言行不一会严重影响你的管理成效。如果一个人犯了错误，你却拐弯抹角地说些不着边际的话，甚至毫无原则地表扬他，就会使犯错误的人摸不着头脑。言行不一的人在任何场合都会受到鄙视，这个道理是不言而喻的。
心胸狭窄，推过揽功，疑心过重，忌反面意见
有些中层管理者心胸狭窄，害怕别人功劳大会对自己构成威胁，便对有功劳的同事或下属一味压制，使得团队无法建立起一种互相合作、互相信任的气氛。还有的人因为一件事与他意见不合，或者与他发生了工作中的争执，这位主管马上就把这个人打人另册，说此人不支持他的工作。中国有一句古话，叫做“君子坦荡荡，小人常戚戚”。企业的各级管理者要想当好领袖，就要做坦荡荡的君子，不要去做常戚戚的小人。
中层领导者如果听不进别人的反面意见，疑心又重，心胸又狭窄，很多优秀的人才就会流失，很多员工都不会围绕着你干。我们中国有一句古话叫做“士为知己者死”，很多管理者不懂得这一点，不去能培养这些“知己者”的员工。世界上真正伟大的企业成功的起因在哪里?就在于他们是一些能让主管跟员工的关系越来越紧密的企业。中层管理者只有心胸开阔，不推过揽功，勇于承担责任，善于有功劳大家分享，认识到大家的意见是团队最宝贵的资源，才是成功的企业管理者。
不会正确开展异性管理与上级管理
在每个企业的团队当中都有男性与女性，这是每个中层管理者在企业管理过程当中必须面对的一个事实。但很多男主管往往认为自己更适合于去管理男员工，而不适合去管理女员工。造成这种现象的原因可能包括中国的传统文化以及人们对待异性的观念。在我进行的大量调研过程中，男性主管普遍对女性下属带着不信任的观念，在潜意识当中就不信任女性下属。在企业中，很多男性主管普遍存在这样的观点：女性下属不久就会恋爱、结婚、生子，精力有限，因此最好不要委以重任。优秀的主管对待所有的下属，都应该以同样尺度对待，平等地发挥所有人的力量。委以重任的时候，首先要考虑员工的能力，而不是性别的问题。
作为中层管理者，如何做好异性管理是非常重要的。在企业中，关于男性上属与女性下属之间的一些非工作关系也是每个管理者应该避免的。男性主管在与女性下属之间进行交流的过程当中，一定要懂得“度”，而不应该建立某种亲密的关系，传出“办公室绯闻”。这也是为什么世界很多优秀的企业都把禁止同一公司的男女之间谈恋爱纳入公司的制度原因，因为“办公室情结”会给管理者的工作带来很大的负面影响。
在日常工作中，很多中层管理者陷入过这样的窘境：脏活、累活由你干，奖金、荣誉没你他每次提案打回票，大多意见受贬斥……相反，身边的同事，论能力、资历都不见得比你强，但却处处逢源，颇受器重。究其原因，很重要的一点是，你不擅长管理你的上司。管理是一双向的过程，管理大师杜拉克说，“管理上司是下属经理人的责任和成为卓有成效的经理人的关键。”如果你不用心管理上司，你的工作往往会徒劳无功，职业生涯发展障碍重重。相反，有效的沟通、适时的建议、委婉的劝阻，通过一些巧妙的管理方法，上司不仅能成为你的最好盟友、最佳拍档，给你提供发挥优势的机会，还能助你在事业上更上一层楼。
不顾企业利益，只顾部门利益与为人处事
作为中流砥柱的中层管理者要切实排除心理杂念，誓与企业同生死、共患难，只有这样才能彻底走出企业与个人的发展误区。尽管中层管理者不像高层那样，需要对企业最终产出的价值结果负责，也应切实遵从和维护企业愿景、战略规划和组织执行。然而，在企业运行过程中，他们往往会忽视企业愿景、战略规划和组织执行中的“绩效导向”——追求企业目标的价值，而将工作重心偏移到部门利益和为人处事上。他们常常视部门职责而不顾，利用他们身居领导层的便利条件，动用一切可以行使的手段进行上下级关系的协调和部门利益的沟通，假公济私，左右逢源，拉帮结派，对时间、要求、质量、责任全然不顾，得过且过，敷衍了事。更有甚者，个别好事者为博得所谓圈内人士的赏识，喜欢在高层领导和其他人面前搬弄是非，散布谣言。在实际工作中我们会时常遇到这样一些擅长高谈阔论却整天无所事事的思想家，他们习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，常常是口是心非，说的比唱的好听。恰恰就是这种人，对领导决策执行和任务落实大打折扣，因而时常出现企业组织运行的“肠梗阻”。
其实，以上这些现象普遍存在于国内各类企业。面对全球化的不断深入，具有丰富先进管理经验的外资企业汹涌而来，作为国内企业中流砥柱的中层管理者的确应该认真审视一下自身的管理手段和方法。
中层管理者外在的能力不足，源于思维的“内伤”。