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“全价值链信息平台得益于公司总经理冯勇对于信息化建设的高度重视，才能在重重压力下顺利上线，并帮助企业在产销量下降的情况下，实现了获利能力的提升。”原东风南充财务总监兼CIO蒋素琴感言。
迎难而上力推信息化
做为东风汽车公司的控股子公司，东风南充是一家集载货汽车和天然气发动机设计、制造、销售、服务为一体的专业化生产企业，是东风汽车公司在西部的汽车和天然气发动机生产基地，是国家清洁燃料汽车行动产业化试点企业和全国最大的CNG发动机生产企业。
“东风汽车是一家在香港上市的大型企业，但东风南充做为其控股子公司并没有被列入上市的部分，主要原因便是管理落后，成本不透明致使公司利润率低，成长速度缓慢。”蒋素琴表示。
为改变现状，东风南充决心对现有管理理念、模式、流程、规范进行调整与优化，实现企业管理的全面升级，这一切必须有一套先进的、适合企业生产经营及未来发展的信息系统作为支撑。
“然而，由于公司内部管理理念较为陈旧，加上公司员工薪酬待遇偏低，使得公司在信息化项目的推进过程中，遭遇了极大的困难。”蒋素琴对此感触良多，“从项目前期的需求调研，到项目搭建，再到项目上线初期，需要公司全体员工从上而下的支持与配合，这无形中给每位员工增加了工作量，在系统使用初期，由于不熟练，导致生产延误的事情也多有发生；另外，随着系统的上线，管理变得越发透明，可能会暴露出某些不规范行为，种种因素都成为推行信息化项目的强大阻力。”
面对困难，东风南充的管理层和执行层并没有退缩，而是采取了态度坚决、手段迂回的策略。在蒋素琴看来，东风南充的信息化之所以能够顺利开展下来并取得成功，主要得益于五大理念：“首先是自上而下推行信息化项目，将指令贯彻到底；其次是以柔克刚，耐心向各个部门说明信息系统能为它们带来哪些价值；第三是内外部顾问协同合作，为保证项目顺利实施，南充与合作伙伴共同组建了信息系统项目委员会，并从各部门抽调了多名业务骨干组成了9个项目实施小组，共同推进；第四是建立科学的激励机制，为了提高积极性，公司将项目总投资的5%作为经费，依照考核制度，做得好的员工可以得到200~2000元不等的项目奖金；最后一点是要让管理层看到效果，了解投入产出比。”
由急到缓 依次解决
尽管需求迫切，东风南充的信息化建设并非一蹴而就，而是依照需求的紧迫性逐步实现。
“由于之前的信息化建设基础较差，致使公司有四大层面的问题尤为凸显。在生产层面，公司接到订单后，完全凭老员工的经验装车，选用哪些零部件全凭感觉，导致成本无法把控，现场5S管理有待改善；在财务层面，财务核算未运用新准则核算，产品成本核算没有信息系统支持，致使采购、存货、成本管理粗放。在这两方面的双重影响下，导致公司获利能力差、内控能力弱、融资困难，直接影响了企业的发展。”蒋素琴说。
基于这些急需解决的问题，东风南充于2011年4月与用友签订合同，上线了包含总账、报表、应收、应付、票据、固定资产的财务模块；同年7月，整车业务供应链系统（包括采购、质量、库存、存货等环节）上线；10月，整车业务销售、生产制造、成本系统、PLM上线；11月，HER及发动机业务销售、供应链、生产制造、成本系统上线，至此一期项目全部完成实施。
总投入318万元的一期项目给企业带来的成效是显而易见的。举例来说，销售部门接到一个订单后，系统会根据需求建立产品BOM清单及工时定额，不再凭经验，减少了对少数员工的依赖度，提高了效率；采购部门依照清单查看库存情况，决定是否需要采购零部件，准备就绪后，生产部门根据清单进行制造。值得一提的是，由于此前没有收集基础数据，致使采购部门没有参照价，成本无法有效控制，系统上线后，采购部门可以参考物料的历史价位及供应比例，合理控制支出、缩减成本。
同时，在库存方面，以往采用人工管理的方式，将生产出来的不同型号的发动机存放在不同的地方。然而，由于发动机型号的需求量差异很大，造成资源的极大浪费。系统上线后，借助PLM系统，东风南充不再存放发动机，而是将生产发动机所需的零部件通过编码规则进行分装存放，实现库存信息动态共享。蒋素琴介绍道，“借助全价值链信息平台，东风南充可以实时监测公司的营收情况，以前需要13天才能完成的报表现在仅3天便可以完成，通过这些报表管理层可以清晰地看到哪些产品利润高，可以大范围推广，哪些产品利润低，问题出在哪里，该如何改进。”
经过一年的努力，除了自身管理和生产效率得到很大提升，东风南充在获取外部资源方面也迎来了春天，“2012年，董事会通过了对东风南充的增资；另外，东风南充还拓展了融资渠道，2012年银行授信融资额度较2011年翻了一番；供应商货款能严格按流程规定支付，为降采购成本奠定了基础；当然，员工收入也有所改善。”蒋素琴如是说。
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二期项目将深挖需求
一期效果显著，但对于二期项目，蒋素琴认为应该放缓速度，将进程加长，通过深挖需求，让信息化的概念渗入到每个员工的骨髓里。
做为一期项目的补漏和延展，东风南充将在4个层面继续投入，包括预算管理，实现企业全面预算编制、分析及控制，通过科学的数据分析和采购指导，帮助企业提升利润率；产品配置管理，根据客户提出的需求，系统会生成最优配置的BOM清单，提升企业的个性化服务能力；销售业务管理，这里更多指的是服务层面，像搭建经销商平台等；最后是企业协同，也是锦上添花的一项，实现消息订阅、协同办公、业务流程通知等。目前二期项目已进入调研阶段。（文/陈巍巍）
迎难而上力推信息化
做为东风汽车公司的控股子公司，东风南充是一家集载货汽车和天然气发动机设计、制造、销售、服务为一体的专业化生产企业，是东风汽车公司在西部的汽车和天然气发动机生产基地，是国家清洁燃料汽车行动产业化试点企业和全国最大的CNG发动机生产企业。
“东风汽车是一家在香港上市的大型企业，但东风南充做为其控股子公司并没有被列入上市的部分，主要原因便是管理落后，成本不透明致使公司利润率低，成长速度缓慢。”蒋素琴表示。
为改变现状，东风南充决心对现有管理理念、模式、流程、规范进行调整与优化，实现企业管理的全面升级，这一切必须有一套先进的、适合企业生产经营及未来发展的信息系统作为支撑。
“然而，由于公司内部管理理念较为陈旧，加上公司员工薪酬待遇偏低，使得公司在信息化项目的推进过程中，遭遇了极大的困难。”蒋素琴对此感触良多，“从项目前期的需求调研，到项目搭建，再到项目上线初期，需要公司全体员工从上而下的支持与配合，这无形中给每位员工增加了工作量，在系统使用初期，由于不熟练，导致生产延误的事情也多有发生；另外，随着系统的上线，管理变得越发透明，可能会暴露出某些不规范行为，种种因素都成为推行信息化项目的强大阻力。”
面对困难，东风南充的管理层和执行层并没有退缩，而是采取了态度坚决、手段迂回的策略。在蒋素琴看来，东风南充的信息化之所以能够顺利开展下来并取得成功，主要得益于五大理念：“首先是自上而下推行信息化项目，将指令贯彻到底；其次是以柔克刚，耐心向各个部门说明信息系统能为它们带来哪些价值；第三是内外部顾问协同合作，为保证项目顺利实施，南充与合作伙伴共同组建了信息系统项目委员会，并从各部门抽调了多名业务骨干组成了9个项目实施小组，共同推进；第四是建立科学的激励机制，为了提高积极性，公司将项目总投资的5%作为经费，依照考核制度，做得好的员工可以得到200~2000元不等的项目奖金；最后一点是要让管理层看到效果，了解投入产出比。”
由急到缓 依次解决
尽管需求迫切，东风南充的信息化建设并非一蹴而就，而是依照需求的紧迫性逐步实现。
“由于之前的信息化建设基础较差，致使公司有四大层面的问题尤为凸显。在生产层面，公司接到订单后，完全凭老员工的经验装车，选用哪些零部件全凭感觉，导致成本无法把控，现场5S管理有待改善；在财务层面，财务核算未运用新准则核算，产品成本核算没有信息系统支持，致使采购、存货、成本管理粗放。在这两方面的双重影响下，导致公司获利能力差、内控能力弱、融资困难，直接影响了企业的发展。”蒋素琴说。
基于这些急需解决的问题，东风南充于2011年4月与用友签订合同，上线了包含总账、报表、应收、应付、票据、固定资产的财务模块；同年7月，整车业务供应链系统（包括采购、质量、库存、存货等环节）上线；10月，整车业务销售、生产制造、成本系统、PLM上线；11月，HER及发动机业务销售、供应链、生产制造、成本系统上线，至此一期项目全部完成实施。
总投入318万元的一期项目给企业带来的成效是显而易见的。举例来说，销售部门接到一个订单后，系统会根据需求建立产品BOM清单及工时定额，不再凭经验，减少了对少数员工的依赖度，提高了效率；采购部门依照清单查看库存情况，决定是否需要采购零部件，准备就绪后，生产部门根据清单进行制造。值得一提的是，由于此前没有收集基础数据，致使采购部门没有参照价，成本无法有效控制，系统上线后，采购部门可以参考物料的历史价位及供应比例，合理控制支出、缩减成本。
同时，在库存方面，以往采用人工管理的方式，将生产出来的不同型号的发动机存放在不同的地方。然而，由于发动机型号的需求量差异很大，造成资源的极大浪费。系统上线后，借助PLM系统，东风南充不再存放发动机，而是将生产发动机所需的零部件通过编码规则进行分装存放，实现库存信息动态共享。蒋素琴介绍道，“借助全价值链信息平台，东风南充可以实时监测公司的营收情况，以前需要13天才能完成的报表现在仅3天便可以完成，通过这些报表管理层可以清晰地看到哪些产品利润高，可以大范围推广，哪些产品利润低，问题出在哪里，该如何改进。”
经过一年的努力，除了自身管理和生产效率得到很大提升，东风南充在获取外部资源方面也迎来了春天，“2012年，董事会通过了对东风南充的增资；另外，东风南充还拓展了融资渠道，2012年银行授信融资额度较2011年翻了一番；供应商货款能严格按流程规定支付，为降采购成本奠定了基础；当然，员工收入也有所改善。”蒋素琴如是说。
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二期项目将深挖需求
一期效果显著，但对于二期项目，蒋素琴认为应该放缓速度，将进程加长，通过深挖需求，让信息化的概念渗入到每个员工的骨髓里。
做为一期项目的补漏和延展，东风南充将在4个层面继续投入，包括预算管理，实现企业全面预算编制、分析及控制，通过科学的数据分析和采购指导，帮助企业提升利润率；产品配置管理，根据客户提出的需求，系统会生成最优配置的BOM清单，提升企业的个性化服务能力；销售业务管理，这里更多指的是服务层面，像搭建经销商平台等；最后是企业协同，也是锦上添花的一项，实现消息订阅、协同办公、业务流程通知等。目前二期项目已进入调研阶段。（文/陈巍巍）