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传统上研究企业重组一般沿着两条路线展开，一条路线是考察企业的兼并收购等扩张性重组和企业的分立剥离等分立式重组行为，关注企业重组对股东利益和企业发展战略的影响；另一条路线是以企业内部职能为对象，考察企业的管理变革和流程再造，研究项目成功实施的因素和对企业经营绩效的影响。这两条路线不是完全独立的。企业既需要跨边界的战略重组，又需要企业内部的管理变革，两者统一于企业核心能力的提升。知识的形成和扩散、文化的冲突和融合对于企业重组的成功也具有重要的意义。一定的制度支持是企业重组向产业重组的良性转化。
美国《商业周刊》的一项调查表明，将近61%的企业并购损害了股东的财富，而20世纪90年代的企业并购行为中有一半以上以失败告终。企业并购的失败并没有使交易陷入停滞，到2002年9月底，美国共发生了5400起并购交易，数额达到3.46亿美元。与此同时，投资者开始关注企业的长期业绩增长，促使企业的高层管理者改善管理，增强企业的核心能力。如何跨越企业边界和在企业内部成功实施重组，对于企业获得持续竞争优势具有重要的战略意义。
最近的研究发现，企业并购的成功有赖于并购后的整合，而单纯的管理变革并不能使企业获得持久的竞争势。只有致力于提升核心能力，加快知识的学习和扩散，并在持续的变革中改善企业的管理才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，而在一定的制度支持下成功的企业重组则会对产业组织和产业的演进产生重要的影响。
企业重组：一个内涵丰富的概念
企业并购是跨越企业边界的扩张性重组行为，是重组的重要形式。但企业重组的概念目前尚缺乏一致性的定义。较有代表性的界定是由CSC指数研究机构提出的，该机构认为，但企业重组是一次运动的结果，即从已发展或饱和的市场中与产品相关的竞争到企业以怎样的方式运作的竞争。重组的主要原则包括从根本上忽略或有意否定现存的组织结构；优先考虑与顾客利益相联系的核心经营过程；改进企业的整体行为；必须在一个战略性的环境中重新设计企业的经营过程。但这种定义基本上是企业再造的概念，广义的企业重组应包含更广泛的内容。1993年夏天，美国《战略管理》杂志用专刊讨论了企业重组这一主题，认为企业重组不同于企业再造，企业再造在本质上是局部的变革而不涉及产权和总体战略的变化，而企业重组应包括对企业进行从产权到管理的全面和根本的变革。
20世纪被称为是“企业并购潮”的世纪，美国是企业并购的主要国家，历史上共经历了4次大的并购浪潮。特别是在1998年股市繁荣时期，并购达到历史最高水平，交易额达到4万亿美元，形成了新一轮的企业并购浪潮。20世纪80年代后期到90年代早期，由于美国经济衰退和企业经营环境恶化，企业纷纷降低成本、减小规模、提高对市场的灵活反应，分立式重组（Divestiture）、业务流程再造（Business Process Reengineering， BPR）和业务流程变革管理（Business Process Change， BPC）成为这个阶段最主要的重组形式。
企业重组的发展历史表明，在并购的浪潮中，企业很容易偏离其核心能力，追逐短期经营绩效,给企业的长期发展带来灾难。据《商业周刊》的调查，在1998年春天美国的并购狂潮中，21件“成功”的并购案中有17件对投资者来说是完全失败的。波士顿咨询公司的Sirower对1995年7月1日到2001年8月31的302起并购案进行了研究，也得出了相同的结论。当投资者的利益在并购中受到损失时，他们会促使董事会和管理层注重管理变革，为提高企业的赢利水平而实施企业内部重组行为。因此，企业并购与企业分立和管理变革往往交替发生，此起彼复。
重组的目标：提升企业的核心能力
企业核心能力理论发端于Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《公司核心能力》。企业核心能力理论认为企业的竞争优势来源于其所拥有的核心能力。根据核心能力的来源，这一理论形成了基于技术、资源、知识的3个流派。企业既可以通过内部积累方式，又可以通过扩张的方式获得的所需要核心技术、资源、知识。重组使企业通过扩张和分立的战略选择实现资源的最优配置，又通过BPR和BPC提高了企业的经营效率。因此重组是提升企业核心能力的重要手段，不管是跨边界的重组还是内部重组，都应该以提升企业的核心能力为目标，偏离核心能力的重组将使企业在市场中逐步丧失竞争优势。
Hamel将组织核心竞争力划分为3个阶段：1、开发和获取核心竞争力的组成要素阶段；2、竞争力要素整合阶段；3、核心产品的市场开发阶段。第一阶段，企业可以通过跨边界重组获取所需要的技术、资源和知识；第二阶段，可以通过BPR和BPC促进各种要素的整合；第三阶段则是一种催化剂，它为其他两个阶段提供物质基础。所以，企业重组是跨边界的重组和内部重组不断往复循环，逐步提升企业核心能力的过程。企业并购是快速培育核心能力的便利手段，而管理变革是培育企业核心能力的本质所在，企业并购与管理变革相互补充、相互促进，在持久的变革中逐步培育企业的核心能力。
传统的企业重组主要致力于企业规模的扩张，通过横向兼并和纵向一体化实现了规模经济，提高了企业的管理水平，加快了技术改造的步伐，为经济的发展提供重要的支撑。Williamson把企业的纵向兼并看作降低交易费用的重要手段，通过纵向一体化有效降低了企业经营中的不确定性。Weston认为，企业兼并对社会是有益的，它主要通过协同效应改进企业的效率，所谓协同效应，是指企业兼并后的产出大于兼并前企业的产出之和，即“2+2=5效应”。对于横向兼并而言，“2+2=5效应”主要体现在管理协同和营运协同效应两个方面。由此可见，传统的企业重组是以关注企业间的协作和管理的改善，提升企业的核心能力为目标，从而产生积极的影响。
然而，20世纪60、70年代以来，随着资本市场的发展和金融工具的不断创新，金融机构开始介入企业并购项目，在迎合了企业并购需要的同时，也逐渐偏离了传统的核心能力的目标，“杠杆收购”盛行，“垃圾债券”满天飞，企业重组的投机色彩越来越浓。在1998年美国股市狂涨的时期，一天之内就会发生两三起并购交易。而在2000年11月到12月间，中国的沪深两市就有47家A股上市公司发生了64起企业重组。这些重组往往是在牛市的价值驱动下进行的，既没有考虑到重组对于企业核心能力的影响，也没有考虑到具有不同文化背景的企业在重组后的整合问题，因此很多重组都失败了。
Henry认为，企业经理在进行并购交易的时候往往会把协同效应、节约成本和交易的不确定性抛在脑后，为了取得企业并购的“成功”，不惜支付过高的收购溢价，而过高的价格几乎一定会使投资者的利益受到损害。
企业重组中的知识资本：冲突与融合
企业重组是一门科学，也是一门艺术。由于企业所处的社会文化背景、企业自身文化、企业家及员工个人素质等方面都存在差异，在企业重组中必然会带来工作方法、管理制度、价值观念、经营方式、经营理念等方面的冲突，这些冲突的渊源是知识的冲突。如果忽视这些冲突，就会导致企业内部的冲突愈演愈烈、激化升级，甚至导致重组失败。反之，如果正视这些冲突，并找出冲突的原因，积极采取应对之策，促进重组企业的知识融合，就会达到重组的目标。
在知识经济时代，知识是企业最重要的资源。埃德文森和沙利文将企业的知识资本分为人力资源和结构性资本两部分。人力资本代表了企业解决问题的个人能力，他们所具有的知识和技能是以潜含的、缄默的形式存在，因此知识资本中人力资本是附着于个人的，个人拥有对这种缄默知识的所有权。结构性资本是指不依附于企业人力资源而存在的能力，它包括有形和无形的因素，企业文化是一种无形的因素，是一种重要的结构性资本。在企业重组中，既要重视缄默知识的形成和转化，又要重视企业文化的冲突与融合。
Davenport认为，在引导企业重组利益相关人的行为方面，仅仅对业务流程进行再设计是不够的，组织和人力资源问题应处于中心地位。组织各个层面的态度和行为的根本转变是获得长期变革成功的因素。不同的组织环境越来越被认为是变革决策和后续成功的关键因素。
BPR强调根本性变革，忽视了重组中人的因素，容易造成重组企业的知识冲突，也不利于企业新知识的形成。缄默知识对BPR的各阶段都会有影响，因此需要通过尽可能多的参与使组织成员理解BPR，理解变革的原因和要求，使组织成员形成一致的BPR的评价标准，形成BPR的和谐一致的态度，反之，成功的BPR也可以起到对缄默知识的杠杆作用，促进知识的学习和扩散。
美国《幸福》杂志曾载文指出：没有强大的企业文化，即价值观和哲学信仰，再高明的经营战略也无法成功。企业文化是企业生存的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心。企业文化的特殊意义及重要作用，已被广泛研究和认识。在全球范围内失败的重组案中，80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业重组势必导致组织结构的变革，Fritz指出，企业变革时，由于组织系统进行了重构，出现了一定的不稳定性和非连续性，工作重新分配，熟悉的沟通渠道消失了，人们无所适从，于是出现了混乱，这种混乱使得人们向往以前的稳定，于是人们对改革的支持开始削弱，企业的变革就可能失败。尤其是重组涉及到不同国家或地区的企业时，文化差异就可能导致严重的冲突，这种冲突如果难以融合，就会导致重组的失败。在一项对中国合资企业的调查中，来自港台新加坡等具有中国文化背景的投资比来自欧美的投资有更好的业绩，这也说明文化背景对于企业重组的重要性。
美国著名管理学家谢恩把企业文化的变革称之为企业文化意识的嵌入，并认为这种嵌入是塑造企业文化必不可少的。文化意识嵌入是一个复杂的渐进过程，它实质上是一个文化传播——文化冲突——文化整合的过程。参与重组的各个企业的知识资产，在未使用之前，其作用只是潜在的和隐形的，只有在重组过程中加强知识管理，各类知识资本经过有效整合，才能利用人力资源、管理优势、名牌效应、销售网络、专有技术等知识资本盘活有形资本，把知识形态的生产力转化为现实生产力。
企业重组中的持续变革：从BPR到BPC
随着科学技术日新月异，顾客需求不断变化，企业需要建立以顾客为中心，以市场为导向的快速反应机制。而专业化分工遏制了企业内部的革新，使自身凝固化，内部结构分得过细后，部门分离，高级管理层离生产、客户的距离越来越远，没有人关注到顾客的需要和企业整体的利益。
1990年，Hammer提出了业务流程再造（BPR）的概念，之后，又和Champy在1993年合著了《企业再造》一书，从而掀起了企业流程再造的革命。BPR提出以后，许多公司纷纷效仿，在短期内迅速提高了企业业绩，但是从长期看，BPR项目的失败率非常高，据统计，70%的项目以失败告终，1994年进行的320亿的投资中有200亿最终失败，很难达到预期的目标。
Grover认为，现实中有多种方式可以实施重大变革，有的方法适合跨功能体的自上而下变革，有的方法适合功能体内自下而上的变革，这些方法在过去十几年存在分歧，然而，现在正趋向融合，而更持续性的概念是“业务流程变革管理（BPC）”，它包括对过程变革多个方面如技术、人员、战略、计划和结构、业务过程等的管理，企业应致力于变革管理，应用多种方法收集信息、再设计和进行业务评估。
从BPR到BPC的关键之处是强调企业的持续变革。BPR强调“根本的变化”、“一次性的变革”，把BPR看作一个孤立的项目，而忽视了员工的利益和人的价值，造成了很高的失败率。BPC则把重组看作一个系统工程，强调应用系统的方法对企业进行持续的而不是一次性的，温和的而不是根本性的变革管理，综合协调企业的技术、资源和知识，因而是更为持久的概念。那些能够持续成功的公司，在“保持”和“变革”之间的协调是重组企业不可多得的能力。
（作者为东南大学经济管理学院教授）
美国《商业周刊》的一项调查表明，将近61%的企业并购损害了股东的财富，而20世纪90年代的企业并购行为中有一半以上以失败告终。企业并购的失败并没有使交易陷入停滞，到2002年9月底，美国共发生了5400起并购交易，数额达到3.46亿美元。与此同时，投资者开始关注企业的长期业绩增长，促使企业的高层管理者改善管理，增强企业的核心能力。如何跨越企业边界和在企业内部成功实施重组，对于企业获得持续竞争优势具有重要的战略意义。
最近的研究发现，企业并购的成功有赖于并购后的整合，而单纯的管理变革并不能使企业获得持久的竞争势。只有致力于提升核心能力，加快知识的学习和扩散，并在持续的变革中改善企业的管理才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，而在一定的制度支持下成功的企业重组则会对产业组织和产业的演进产生重要的影响。
企业重组：一个内涵丰富的概念
企业并购是跨越企业边界的扩张性重组行为，是重组的重要形式。但企业重组的概念目前尚缺乏一致性的定义。较有代表性的界定是由CSC指数研究机构提出的，该机构认为，但企业重组是一次运动的结果，即从已发展或饱和的市场中与产品相关的竞争到企业以怎样的方式运作的竞争。重组的主要原则包括从根本上忽略或有意否定现存的组织结构；优先考虑与顾客利益相联系的核心经营过程；改进企业的整体行为；必须在一个战略性的环境中重新设计企业的经营过程。但这种定义基本上是企业再造的概念，广义的企业重组应包含更广泛的内容。1993年夏天，美国《战略管理》杂志用专刊讨论了企业重组这一主题，认为企业重组不同于企业再造，企业再造在本质上是局部的变革而不涉及产权和总体战略的变化，而企业重组应包括对企业进行从产权到管理的全面和根本的变革。
20世纪被称为是“企业并购潮”的世纪，美国是企业并购的主要国家，历史上共经历了4次大的并购浪潮。特别是在1998年股市繁荣时期，并购达到历史最高水平，交易额达到4万亿美元，形成了新一轮的企业并购浪潮。20世纪80年代后期到90年代早期，由于美国经济衰退和企业经营环境恶化，企业纷纷降低成本、减小规模、提高对市场的灵活反应，分立式重组（Divestiture）、业务流程再造（Business Process Reengineering， BPR）和业务流程变革管理（Business Process Change， BPC）成为这个阶段最主要的重组形式。
企业重组的发展历史表明，在并购的浪潮中，企业很容易偏离其核心能力，追逐短期经营绩效,给企业的长期发展带来灾难。据《商业周刊》的调查，在1998年春天美国的并购狂潮中，21件“成功”的并购案中有17件对投资者来说是完全失败的。波士顿咨询公司的Sirower对1995年7月1日到2001年8月31的302起并购案进行了研究，也得出了相同的结论。当投资者的利益在并购中受到损失时，他们会促使董事会和管理层注重管理变革，为提高企业的赢利水平而实施企业内部重组行为。因此，企业并购与企业分立和管理变革往往交替发生，此起彼复。
重组的目标：提升企业的核心能力
企业核心能力理论发端于Prahalad和Hamel在《哈佛商业评论》上发表的经典论文《公司核心能力》。企业核心能力理论认为企业的竞争优势来源于其所拥有的核心能力。根据核心能力的来源，这一理论形成了基于技术、资源、知识的3个流派。企业既可以通过内部积累方式，又可以通过扩张的方式获得的所需要核心技术、资源、知识。重组使企业通过扩张和分立的战略选择实现资源的最优配置，又通过BPR和BPC提高了企业的经营效率。因此重组是提升企业核心能力的重要手段，不管是跨边界的重组还是内部重组，都应该以提升企业的核心能力为目标，偏离核心能力的重组将使企业在市场中逐步丧失竞争优势。
Hamel将组织核心竞争力划分为3个阶段：1、开发和获取核心竞争力的组成要素阶段；2、竞争力要素整合阶段；3、核心产品的市场开发阶段。第一阶段，企业可以通过跨边界重组获取所需要的技术、资源和知识；第二阶段，可以通过BPR和BPC促进各种要素的整合；第三阶段则是一种催化剂，它为其他两个阶段提供物质基础。所以，企业重组是跨边界的重组和内部重组不断往复循环，逐步提升企业核心能力的过程。企业并购是快速培育核心能力的便利手段，而管理变革是培育企业核心能力的本质所在，企业并购与管理变革相互补充、相互促进，在持久的变革中逐步培育企业的核心能力。
传统的企业重组主要致力于企业规模的扩张，通过横向兼并和纵向一体化实现了规模经济，提高了企业的管理水平，加快了技术改造的步伐，为经济的发展提供重要的支撑。Williamson把企业的纵向兼并看作降低交易费用的重要手段，通过纵向一体化有效降低了企业经营中的不确定性。Weston认为，企业兼并对社会是有益的，它主要通过协同效应改进企业的效率，所谓协同效应，是指企业兼并后的产出大于兼并前企业的产出之和，即“2+2=5效应”。对于横向兼并而言，“2+2=5效应”主要体现在管理协同和营运协同效应两个方面。由此可见，传统的企业重组是以关注企业间的协作和管理的改善，提升企业的核心能力为目标，从而产生积极的影响。
然而，20世纪60、70年代以来，随着资本市场的发展和金融工具的不断创新，金融机构开始介入企业并购项目，在迎合了企业并购需要的同时，也逐渐偏离了传统的核心能力的目标，“杠杆收购”盛行，“垃圾债券”满天飞，企业重组的投机色彩越来越浓。在1998年美国股市狂涨的时期，一天之内就会发生两三起并购交易。而在2000年11月到12月间，中国的沪深两市就有47家A股上市公司发生了64起企业重组。这些重组往往是在牛市的价值驱动下进行的，既没有考虑到重组对于企业核心能力的影响，也没有考虑到具有不同文化背景的企业在重组后的整合问题，因此很多重组都失败了。
Henry认为，企业经理在进行并购交易的时候往往会把协同效应、节约成本和交易的不确定性抛在脑后，为了取得企业并购的“成功”，不惜支付过高的收购溢价，而过高的价格几乎一定会使投资者的利益受到损害。
企业重组中的知识资本：冲突与融合
企业重组是一门科学，也是一门艺术。由于企业所处的社会文化背景、企业自身文化、企业家及员工个人素质等方面都存在差异，在企业重组中必然会带来工作方法、管理制度、价值观念、经营方式、经营理念等方面的冲突，这些冲突的渊源是知识的冲突。如果忽视这些冲突，就会导致企业内部的冲突愈演愈烈、激化升级，甚至导致重组失败。反之，如果正视这些冲突，并找出冲突的原因，积极采取应对之策，促进重组企业的知识融合，就会达到重组的目标。
在知识经济时代，知识是企业最重要的资源。埃德文森和沙利文将企业的知识资本分为人力资源和结构性资本两部分。人力资本代表了企业解决问题的个人能力，他们所具有的知识和技能是以潜含的、缄默的形式存在，因此知识资本中人力资本是附着于个人的，个人拥有对这种缄默知识的所有权。结构性资本是指不依附于企业人力资源而存在的能力，它包括有形和无形的因素，企业文化是一种无形的因素，是一种重要的结构性资本。在企业重组中，既要重视缄默知识的形成和转化，又要重视企业文化的冲突与融合。
Davenport认为，在引导企业重组利益相关人的行为方面，仅仅对业务流程进行再设计是不够的，组织和人力资源问题应处于中心地位。组织各个层面的态度和行为的根本转变是获得长期变革成功的因素。不同的组织环境越来越被认为是变革决策和后续成功的关键因素。
BPR强调根本性变革，忽视了重组中人的因素，容易造成重组企业的知识冲突，也不利于企业新知识的形成。缄默知识对BPR的各阶段都会有影响，因此需要通过尽可能多的参与使组织成员理解BPR，理解变革的原因和要求，使组织成员形成一致的BPR的评价标准，形成BPR的和谐一致的态度，反之，成功的BPR也可以起到对缄默知识的杠杆作用，促进知识的学习和扩散。
美国《幸福》杂志曾载文指出：没有强大的企业文化，即价值观和哲学信仰，再高明的经营战略也无法成功。企业文化是企业生存的基础，发展的动力，行为的准则，成功的核心。企业文化的特殊意义及重要作用，已被广泛研究和认识。在全球范围内失败的重组案中，80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。企业重组势必导致组织结构的变革，Fritz指出，企业变革时，由于组织系统进行了重构，出现了一定的不稳定性和非连续性，工作重新分配，熟悉的沟通渠道消失了，人们无所适从，于是出现了混乱，这种混乱使得人们向往以前的稳定，于是人们对改革的支持开始削弱，企业的变革就可能失败。尤其是重组涉及到不同国家或地区的企业时，文化差异就可能导致严重的冲突，这种冲突如果难以融合，就会导致重组的失败。在一项对中国合资企业的调查中，来自港台新加坡等具有中国文化背景的投资比来自欧美的投资有更好的业绩，这也说明文化背景对于企业重组的重要性。
美国著名管理学家谢恩把企业文化的变革称之为企业文化意识的嵌入，并认为这种嵌入是塑造企业文化必不可少的。文化意识嵌入是一个复杂的渐进过程，它实质上是一个文化传播——文化冲突——文化整合的过程。参与重组的各个企业的知识资产，在未使用之前，其作用只是潜在的和隐形的，只有在重组过程中加强知识管理，各类知识资本经过有效整合，才能利用人力资源、管理优势、名牌效应、销售网络、专有技术等知识资本盘活有形资本，把知识形态的生产力转化为现实生产力。
企业重组中的持续变革：从BPR到BPC
随着科学技术日新月异，顾客需求不断变化，企业需要建立以顾客为中心，以市场为导向的快速反应机制。而专业化分工遏制了企业内部的革新，使自身凝固化，内部结构分得过细后，部门分离，高级管理层离生产、客户的距离越来越远，没有人关注到顾客的需要和企业整体的利益。
1990年，Hammer提出了业务流程再造（BPR）的概念，之后，又和Champy在1993年合著了《企业再造》一书，从而掀起了企业流程再造的革命。BPR提出以后，许多公司纷纷效仿，在短期内迅速提高了企业业绩，但是从长期看，BPR项目的失败率非常高，据统计，70%的项目以失败告终，1994年进行的320亿的投资中有200亿最终失败，很难达到预期的目标。
Grover认为，现实中有多种方式可以实施重大变革，有的方法适合跨功能体的自上而下变革，有的方法适合功能体内自下而上的变革，这些方法在过去十几年存在分歧，然而，现在正趋向融合，而更持续性的概念是“业务流程变革管理（BPC）”，它包括对过程变革多个方面如技术、人员、战略、计划和结构、业务过程等的管理，企业应致力于变革管理，应用多种方法收集信息、再设计和进行业务评估。
从BPR到BPC的关键之处是强调企业的持续变革。BPR强调“根本的变化”、“一次性的变革”，把BPR看作一个孤立的项目，而忽视了员工的利益和人的价值，造成了很高的失败率。BPC则把重组看作一个系统工程，强调应用系统的方法对企业进行持续的而不是一次性的，温和的而不是根本性的变革管理，综合协调企业的技术、资源和知识，因而是更为持久的概念。那些能够持续成功的公司，在“保持”和“变革”之间的协调是重组企业不可多得的能力。
（作者为东南大学经济管理学院教授）