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企业文化作为企业经营管理的其中因子之一，其地位、功能和重要性不言自明。浏览每年中国企业500强排行榜，可窥见一斑，现在的中国企业不仅仅是一味追求“大”，还努力朝“强”的目标迈进。因为，现如今企业的竞争力不单单是依靠数字来体现，还有软实力的因素要考虑。然作为煤炭国有企业，概莫能外。
近几年，乘着煤炭市场黄金十年的东风，一些大型国有煤炭企业正面临着转型和产业结构调整，一方面，大型国有煤炭企业依托自身雄厚的实力和先进的管理理念，对地方煤企实施兼并重组，将其纳入麾下。另一方面，产业格局发生巨变变化，由单一的以煤炭为主向多元产业发展，涉足化工、铝电、建筑地产、装备制造和一些新兴产业。
众所周知，兼并重组的过程，必然带来两种文化的碰撞与交融，如果在这种情况下，没有引起足够重视，势必影响企业未来的发展前景。阳煤集团作为一个已进入世界企业500强的特大型国有煤炭企业，在当下企业文化的建塑和融合更显得紧迫而必要。由此，我们通过对联营兼并重组煤炭企业实地调研、走访和考察，采取问卷调查的形式，对阳煤企业文化融合现状进行了梳理分析。
一、对兼并重组煤矿企业文化融合问卷调查
此次调研共发放问卷1000份，收回992份。根据收回问卷情况，我们进行了整理归纳。
一是员工对企业文化的概念不清，不懂什么是企业文化；二是在企业文化建设上没有引起足够重视，导致员工对企业文化不够了解；三是认为影响企业文化融合推进的主要因素是企业的薪酬模式；四是在企业文化建设中，对员工的学习和培训力度不够；五是联营兼并重组企业远离本部，职工文化活动缺乏，虽然驻外企业做了不少工作，但是与职工所期盼的还存在一定的差距。
通过本次调查，可以看出，虽然我们在企业文化的融合方面做了不少工作，也取得一些成绩，但随着兼并重组的逐渐完成，企地间、企业间文化的碰撞和冲突正逐步显现，给生产经营和管理带来挑战。
因此，实现文化融合和认同，是一个长期的过程，不可能一蹴而就，需要做大量的工作。
二、对兼并重组煤矿企业文化融合现状分析
企业在兼并重组整合过程中，结合自身实际，有选择的进行扩张，虽采取的形式、手段、方法不同，但都会对原有的文化产生影响和冲击。就当前国有煤企文化融合现状而言，主要存在以下三个问题。
1.注重硬手段，忽视软实力。大多数国有煤企，在兼并重组的过程中，首先是派“六长”（即煤矿矿长、生产矿长、机电矿长、安全矿长、总工程师、通风队长）进驻，可以看出，多是从行政管理角度出发，有其合理性。但深思之，忽视了文化的介入，文化的跟进。一旦投产，技改完成，大集团先进的管理理念和经营模式需要兼并重组煤矿企业职工（属地工）去适应。这中间，往往是企业文化没有及时宣传到位，传播到位，造成“补课”“真空地带”，其结果是“两张皮”。
2.漠视职工归属感和文化认同。实践中，虽然国有煤企凭借其几十年余年的发展历程，积累了厚重的文化传统，在丰富职工群众文娱活动，开展一人一事思想政治工作，提升职工队伍素质，形成了一些好经验、好办法、好举措，但真正把这些由价值的东西具体落实到兼并重组煤矿企业中，值得我们商榷。因为，这些往往需要与物质的奖励相匹配。“空对空”视觉上的感受，只能是像过电影一样，过去就过去了，并没有在灵魂深处打上烙印。久而久之，容易在职工群众产生审美疲劳，习以为常，失去新鲜感和乐趣。
因此，一味追求物质上的奖励和形式上的活动，而缺乏有效与职工面对面、心贴心的沟通交流，不可避免弱化了对职工的关心。
3.文化传统、资源的流失。目前，国有煤企的集团文化（母文化）与兼并重组煤矿企业文化（子文化）的融合过程有两种情况：一种是母文化占有子文化，吞噬子文化。兼并重组煤矿企业严格按照集团公司文化来进行自身的文化建设，个性文化很难得到发展。一种是母文化在子文化中不起作用，各行其道。甚至，子文化排斥母文化，形成冲突，企业的干部职工不认可集团公司的一套管理理念和经营模式。不管哪种情况，都是代表其文化传统和资源的流失。
诚然，过去几十年，国有煤炭企业形成了很多非常优秀的文化传统，比如特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献；忠诚敬业、求实创新、奋发图强等。但在市场经济的巨大浪潮中，企业管理革新日益提上重要日程，现阶段的国有煤炭企业文化建塑不能吃“老本行”，必须在继承优秀文化传统的基础上，进行文化的转型和提升。
三、新形势下联营兼并重组煤矿企业文化融合对策
综合以上分析，结合当前国有煤企文化建塑现状，应着手从以下几个方面开展工作。
一是整合提升企业文化理念，培育核心价值观、共同愿景。随着企业的转型跨越发展，企业内外部环境发生巨大变化。现如今企业的发展战略、经营思路、愿景目标等与企业现阶段跨越式发展要求已不相适应。实践证明，一个大型企业，要想在市场经济浪潮中立于不败之地，必须间隔2至3年，对企业文化进行定期补充、修订和完善。因此，企业文化理念也需要在传承中发展，提炼整合跟上企业当前发展速度的文化理念，使其在全集团公司形成共识。
二是加大宣传、教育工作力度，努力提高职工群众的综合素质。“没有文化的军队是愚蠢的军队”。职工素质是决定企业兴盛和发展的关键因素之一。针对近年来大量联营兼并煤矿和外埠化工企业的加入，制定科学合理的培训计划和相对完善的培训工作制度，加大对兼并重组企业学习和培训阳煤文化，积极传播弘扬阳煤文化，传播阳煤理念，让“阳煤一家”的观念得到大家的普遍认同，从企业形象的统一提升，到管理理念的潜移默化，使阳煤文化成为共同的价值取向。
三是加强对职工的思想政治工作，建立包容、理解和信任机制。由于受驻外单位客观条件限制和经营管理模式决定，职工业余文化生活单调、工作时间较长，驻外职工群众无论是在工作中还是生活中，都需要从方方面面进行关心。因此，通过举办丰富多彩的各类文体活动是有效的载体与形式，关心职工工作、生活的每个细节，集中力量着力解决职工关心的热点、难点问题，把职工的所需所想作为做好职工思想政治工作的出发点，真正成为员工的知心人、贴心人，为职工解除一切后顾之忧，理顺情绪、化解矛盾，努力增强企业的凝聚力和向心力，最大限度的激发职工的工作积极性和主动性，从而实现企业与员工的双赢。
四是在兼并重组企业间开展文化交流。每个企业有每个企业的文化特点，地方有地方的传统习俗。企业文化的融合不是简单的文化兼并和渗透，也不是谁控制谁，谁听从谁，而是文化的提升和再造。通过在兼并重组煤矿企业定期举办研讨会、座谈会以及实地参观等形式，发现亮点、吸取精华，查找不足、找准方向。
企业文化建设不是一蹴而就的，而是一项具有战略意义的、长期性的系统工作。特别是企业文化理念，不是固定不变的，要体现时代特色，与时俱进，不断更新，这需要我们善于总结，不断学习，继承发扬；需要我们营造声势，加强宣传，融合灌输；需要我们齐心协力，共同参与，一致践行。
作者简介：刘江（1980—）男，山西长治，2007年11月，畢业于首都师范大学，马克思主义哲学，政工师，阳煤集团党委宣传部，企业文化科科长。
近几年，乘着煤炭市场黄金十年的东风，一些大型国有煤炭企业正面临着转型和产业结构调整，一方面，大型国有煤炭企业依托自身雄厚的实力和先进的管理理念，对地方煤企实施兼并重组，将其纳入麾下。另一方面，产业格局发生巨变变化，由单一的以煤炭为主向多元产业发展，涉足化工、铝电、建筑地产、装备制造和一些新兴产业。
众所周知，兼并重组的过程，必然带来两种文化的碰撞与交融，如果在这种情况下，没有引起足够重视，势必影响企业未来的发展前景。阳煤集团作为一个已进入世界企业500强的特大型国有煤炭企业，在当下企业文化的建塑和融合更显得紧迫而必要。由此，我们通过对联营兼并重组煤炭企业实地调研、走访和考察，采取问卷调查的形式，对阳煤企业文化融合现状进行了梳理分析。
一、对兼并重组煤矿企业文化融合问卷调查
此次调研共发放问卷1000份，收回992份。根据收回问卷情况，我们进行了整理归纳。
一是员工对企业文化的概念不清，不懂什么是企业文化；二是在企业文化建设上没有引起足够重视，导致员工对企业文化不够了解；三是认为影响企业文化融合推进的主要因素是企业的薪酬模式；四是在企业文化建设中，对员工的学习和培训力度不够；五是联营兼并重组企业远离本部，职工文化活动缺乏，虽然驻外企业做了不少工作，但是与职工所期盼的还存在一定的差距。
通过本次调查，可以看出，虽然我们在企业文化的融合方面做了不少工作，也取得一些成绩，但随着兼并重组的逐渐完成，企地间、企业间文化的碰撞和冲突正逐步显现，给生产经营和管理带来挑战。
因此，实现文化融合和认同，是一个长期的过程，不可能一蹴而就，需要做大量的工作。
二、对兼并重组煤矿企业文化融合现状分析
企业在兼并重组整合过程中，结合自身实际，有选择的进行扩张，虽采取的形式、手段、方法不同，但都会对原有的文化产生影响和冲击。就当前国有煤企文化融合现状而言，主要存在以下三个问题。
1.注重硬手段，忽视软实力。大多数国有煤企，在兼并重组的过程中，首先是派“六长”（即煤矿矿长、生产矿长、机电矿长、安全矿长、总工程师、通风队长）进驻，可以看出，多是从行政管理角度出发，有其合理性。但深思之，忽视了文化的介入，文化的跟进。一旦投产，技改完成，大集团先进的管理理念和经营模式需要兼并重组煤矿企业职工（属地工）去适应。这中间，往往是企业文化没有及时宣传到位，传播到位，造成“补课”“真空地带”，其结果是“两张皮”。
2.漠视职工归属感和文化认同。实践中，虽然国有煤企凭借其几十年余年的发展历程，积累了厚重的文化传统，在丰富职工群众文娱活动，开展一人一事思想政治工作，提升职工队伍素质，形成了一些好经验、好办法、好举措，但真正把这些由价值的东西具体落实到兼并重组煤矿企业中，值得我们商榷。因为，这些往往需要与物质的奖励相匹配。“空对空”视觉上的感受，只能是像过电影一样，过去就过去了，并没有在灵魂深处打上烙印。久而久之，容易在职工群众产生审美疲劳，习以为常，失去新鲜感和乐趣。
因此，一味追求物质上的奖励和形式上的活动，而缺乏有效与职工面对面、心贴心的沟通交流，不可避免弱化了对职工的关心。
3.文化传统、资源的流失。目前，国有煤企的集团文化（母文化）与兼并重组煤矿企业文化（子文化）的融合过程有两种情况：一种是母文化占有子文化，吞噬子文化。兼并重组煤矿企业严格按照集团公司文化来进行自身的文化建设，个性文化很难得到发展。一种是母文化在子文化中不起作用，各行其道。甚至，子文化排斥母文化，形成冲突，企业的干部职工不认可集团公司的一套管理理念和经营模式。不管哪种情况，都是代表其文化传统和资源的流失。
诚然，过去几十年，国有煤炭企业形成了很多非常优秀的文化传统，比如特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献；忠诚敬业、求实创新、奋发图强等。但在市场经济的巨大浪潮中，企业管理革新日益提上重要日程，现阶段的国有煤炭企业文化建塑不能吃“老本行”，必须在继承优秀文化传统的基础上，进行文化的转型和提升。
三、新形势下联营兼并重组煤矿企业文化融合对策
综合以上分析，结合当前国有煤企文化建塑现状，应着手从以下几个方面开展工作。
一是整合提升企业文化理念，培育核心价值观、共同愿景。随着企业的转型跨越发展，企业内外部环境发生巨大变化。现如今企业的发展战略、经营思路、愿景目标等与企业现阶段跨越式发展要求已不相适应。实践证明，一个大型企业，要想在市场经济浪潮中立于不败之地，必须间隔2至3年，对企业文化进行定期补充、修订和完善。因此，企业文化理念也需要在传承中发展，提炼整合跟上企业当前发展速度的文化理念，使其在全集团公司形成共识。
二是加大宣传、教育工作力度，努力提高职工群众的综合素质。“没有文化的军队是愚蠢的军队”。职工素质是决定企业兴盛和发展的关键因素之一。针对近年来大量联营兼并煤矿和外埠化工企业的加入，制定科学合理的培训计划和相对完善的培训工作制度，加大对兼并重组企业学习和培训阳煤文化，积极传播弘扬阳煤文化，传播阳煤理念，让“阳煤一家”的观念得到大家的普遍认同，从企业形象的统一提升，到管理理念的潜移默化，使阳煤文化成为共同的价值取向。
三是加强对职工的思想政治工作，建立包容、理解和信任机制。由于受驻外单位客观条件限制和经营管理模式决定，职工业余文化生活单调、工作时间较长，驻外职工群众无论是在工作中还是生活中，都需要从方方面面进行关心。因此，通过举办丰富多彩的各类文体活动是有效的载体与形式，关心职工工作、生活的每个细节，集中力量着力解决职工关心的热点、难点问题，把职工的所需所想作为做好职工思想政治工作的出发点，真正成为员工的知心人、贴心人，为职工解除一切后顾之忧，理顺情绪、化解矛盾，努力增强企业的凝聚力和向心力，最大限度的激发职工的工作积极性和主动性，从而实现企业与员工的双赢。
四是在兼并重组企业间开展文化交流。每个企业有每个企业的文化特点，地方有地方的传统习俗。企业文化的融合不是简单的文化兼并和渗透，也不是谁控制谁，谁听从谁，而是文化的提升和再造。通过在兼并重组煤矿企业定期举办研讨会、座谈会以及实地参观等形式，发现亮点、吸取精华，查找不足、找准方向。
企业文化建设不是一蹴而就的，而是一项具有战略意义的、长期性的系统工作。特别是企业文化理念，不是固定不变的，要体现时代特色，与时俱进，不断更新，这需要我们善于总结，不断学习，继承发扬；需要我们营造声势，加强宣传，融合灌输；需要我们齐心协力，共同参与，一致践行。
作者简介：刘江（1980—）男，山西长治，2007年11月，畢业于首都师范大学，马克思主义哲学，政工师，阳煤集团党委宣传部，企业文化科科长。