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经营企业的最大风险，恰恰是成功之后的边界风险。成功，使企业家不知道自己的边界所在，甚至模糊了自己真正的目标。
翼达矿业集团（化名）成立于20世纪90年代初，老板李天成（化名）抓住了下海的大好时机，看准了矿业这块低投入高产出的行业，以10万元注册资金注册了翼达公司，并且仅仅两三年的功夫，就积累了两三千万元资产。而后，他又在两三年间发展了四五个矿井，产值规模数亿元。
但随着竞争加剧，再加上事故频发，国家的监管力度越来越强，利润渐薄，于是李天成又意识到该转型投资了。他凭直觉很快决定在许多地区投资铁矿、铜矿、铝矿开采等，结果又发了财。许多老板也都趋之若鹜，纷纷转投矿业，甚至还有国际资本进入。
李天成又开始思考新的出路了，逐步进军IT业、药业和房地产业，并将往日的翼达公司摇身一变成为翼達集团。
李天成投资的商业地产，初战就在某省城一个商业项目上取得了数亿元的进账。春风得意的李天成于是开始进军大都市项目，很快打通了各种关系，在京城找到了一个总面积达45万平方米的大型商业地产项目。然而如此大的项目，资金需求远远超出了他最初的预算。
而且，他先是聘请了费用高达2000万元的商业地产投资咨询公司为其策划，同时他还聘了高级职业经理人管理团队。
结果第一期楼盘销售非常顺利，但由于客流上不来，租户也就开始欠租、撤租。于是，第二期开发资金在东挪西借中继续进行，然而资金压力实在太大，原来的煤炭产业、各种矿业产生的现金流不能支撑二期开发的全部需求，况且自己先后投资的IT业务和药业也都需要资金。于是，李开成开始违规进行第二期产权的销售（第二期其实已抵押给银行，只能进行出租，不能销售），尽管经理人团队坚决反对，但李老板一意孤行，无奈之下经理人团队的骨干被迫辞职。于是他让弟弟亲自负责此项目的销售，然而二期的销售远不像一期那样火爆，而银行的贷款、利息也越背越多。
李天成正在犯愁的时候，突然检察院进入了他的办公室，原因是翼达集团涉嫌违规销售，并把该商业项目查封。李天成身陷囹圄后，由于群龙无首，余下的IT和药业、矿业、煤矿项目也都陆续关门破产。
过去的成功能规避未来的风险吗？
通过案例不难看出：李天成不仅有敏锐的眼光，同时有非常快速的行动力。
首先，不断地抓住时机。实际上，这很能代表李天成做生意的方式，他一直是在依靠自己敏锐的市场嗅觉，“抓”新的市场机会。
其次，决策和行动都很快。他总能快速地“抓”住新的市场机会，在这个行业里迅速赚钱，当有更多的人跟进时，又快速地去“抓”新的市场机会，然后在新的市场中再去快速致富，快速地使资金回笼。
李天成的每一个决策都是非常的迅速，看准机会马上去行动，然后取得成功。然而，“成也萧何，败也萧何”。他在这个一“抓”一“快”的过程中，忽视了自己快速决策的目的是什么。虽然他之前可以迅速致富，实现高利润，但是他还要追求高利润的持续高速增长，这其实就很难了。
所以，在要实现高利润增长的前提下，李天成就必然要进行多元化经营。
然而涉足一个陌生的领域，仅凭偶然的成功，就想去赚取更大的高利润增长的成功，实际上有冒险的成分。人们常说“高风险，高回报”，要想有高回报，又怎么能避免高风险的代价呢？
所以，这是多元化的战略选择中，始终纠缠不清的问题。最后，李天成的高风险都实现了：资金链断裂，甚至锒铛入狱。
是机制问题还是人的问题？
首先，到底是机制问题还是人的问题。这两个因素中，到底哪一个因素，更能规避我们民营企业现阶段的经营风险？目前，民营企业想通过企业机制来规避风险，尤其是想规避经营者的风险是不太现实的事情。因为，当股权处于绝对控股的时候，任何机制都是难以起作用的。也就是说，当一个人有绝对控制权的时候，任何预算、任何制度都可以改的时候，就很难去约束他。因此，对于民营企业来说，核心问题还是在于人。
对于民营企业来说，即使机制是自己亲手制定和建立的，在某种特殊的情况下，也会有在执行中去改的可能。尤其是在规模尚且不大，而且有一个领袖型领导的民营企业中，这种事情就难以避免。团队是在这个机制内建立起来的，机制都靠不住，难道机会中的人就能靠得住吗？再加上企业运行中，会有许多不可预测的因素，因此，这时最靠得住，并且能真实解决问题的，还是民营企业家自己。
因此，民营企业家在企业的这个阶段，规避风险的惟一办法就是自我修炼。如果你只是单独的送团队去培训、去建立机制，而并不进行自我提升，最后恐怕还是不能解决个人带来的风险问题。
是投资型企业还是实业型企业？
“知己知彼，百战不殆”。然而，能真正的“知己”其实就是非常难的。作为民营企业家，你是否清楚自己想做一个什么类型的企业家？
如果把民营企业家分为两类，一类是投资型，一类是实业型，那么，这两种类型就一定有不同的做法。
如果你想做一个实业，显然要关心的是如何去成就一个事业。比如：首先要有一个把事业做成的远大理想，并且一定要考虑到这个事业的资金回报率。因为，只有在此前提下，才能更专注于事业，才能专注于事业的长远发展，才能耕耘出一片广阔的天地。因此，做实业就迫使你不得不去关心稳健的因素，比如：产品、市场、团队、研发、财务、授权等问题。只有在这个基础之上，你才能安心地把事业做下去并且做好。
但是如果你仅仅是作为一个投资型的企业家，那么关心的自然是投资回报率。这时，你的心态可能就更像一个狩猎者。就像农业经济和农牧经济的不同，投资者就像个游牧者，是狩猎者，在狩猎的情况下，关心的不可能只是专著和稳健，一定是我如何在更多的方面，获取始终都同样丰厚的利润增长，而不仅仅是利润。投资者是不满足利润的，而是像上市公司、风险投资公司一样，追求持续的利润增长。
所以，每个民营企业家应该清楚自己到底是属于哪一类，从而明确自己更应关注的角度。
案例中的李天成，更像是一个投资型的企业家。他并不关心把一件事业做成，他关心的就是怎么能挣更多的钱，实现更高的利润增长。
而现实中的问题，也常常出在这儿：一些企业家往往把实业与投资搅在了一起。一方面关心投资回报率，但是一方面又不能超脱出来，凡是都要事必躬亲，甚至一个小的决策也要自己拍板。比如：李天成就不听高级经理人团队的劝告，即使骨干负气辞职，也要按自己的想法做事，最后甚至是自身不保。其实，李天成既然已经花了2000万请了策划公司和经理人团队，其实就是一种授权的行为，而李天成却还抱着做实业的心态。这种内在的冲突，就产生了很多问题。
因为，做投资实际上不需要什么真正的使命感，需要的其实就是一种准确的市场眼光，说通俗一点就是一种惟利是图的敏感度。
在这个案例中，有一个细节：就是当煤矿的安全事故频发，国家对此控制监督严格之后，李天成就放弃了这个产业。因此，不难看出：在他的逻辑里，抓安全是需要投入很多成本的，于是，宁愿放弃，也不能让利润增长率降低。安全作为企业的基本成本都不愿意投入，可见他根本没有对这个事业的执着追求和使命感，或者也可以说，是因为没有使命感约束他，而使他无法做到专注。
因此，企业要永远盯紧目标，不要管别人怎么说三道四。如果你打算做一个实业，就不妨先给自己设定一个底线，自己是不是输得起。但如果你根本没有考虑过这件事情，那么很可能就从冒险变成赌博了，这就会致命。
如何减缓经营者的个人风险？
从案例中，不难看出：老板李天成过于集权，导致他无论哪个产业出了问题，都会受到牵连。在公司治理结构当中，他完全没有必要在任何子公司都由自己担任法人代表，这样会让各种风险都集中在自己身上。
那么，当经营者一旦发生意外情况，企业怎样才能维持正常运营呢？
比如：企业应该及早设置一个预备班子，或者叫临时决策团队，他们可以代替经营者行使企业经营的权力。
同时，企业也应该借助于潜水艇原理，在企业里设置一个独立的密封舱。比如：利润结算中心相对独立；再比如：业务流程方面有一个相对封闭的团队，致使不会导致多米诺效应。
本刊在两会期间采访海星集团总裁荣海时，他说他有一个这样的提案：中国银行业应该建立一个企业援助机制，太多的好企业因为一朝不慎而身陷泥潭。比如：现金出问题了，于是四处都来逼债，这样企业就只能破产了。而西方一些国家就有类似的制度，在企业遇到危机的时候，企业可以进行危机托管，使得投资方可以进入它的运营，而不是去逼债，从而渡过这个危机时期，慢慢恢复造血机能。甚至，有的企业后来又成为了非常优秀的企业，这种机制的社会成本和经济成本其实也最低。
（本文观点摘自奇正管理俱乐部嘉宾发言）
翼达矿业集团（化名）成立于20世纪90年代初，老板李天成（化名）抓住了下海的大好时机，看准了矿业这块低投入高产出的行业，以10万元注册资金注册了翼达公司，并且仅仅两三年的功夫，就积累了两三千万元资产。而后，他又在两三年间发展了四五个矿井，产值规模数亿元。
但随着竞争加剧，再加上事故频发，国家的监管力度越来越强，利润渐薄，于是李天成又意识到该转型投资了。他凭直觉很快决定在许多地区投资铁矿、铜矿、铝矿开采等，结果又发了财。许多老板也都趋之若鹜，纷纷转投矿业，甚至还有国际资本进入。
李天成又开始思考新的出路了，逐步进军IT业、药业和房地产业，并将往日的翼达公司摇身一变成为翼達集团。
李天成投资的商业地产，初战就在某省城一个商业项目上取得了数亿元的进账。春风得意的李天成于是开始进军大都市项目，很快打通了各种关系，在京城找到了一个总面积达45万平方米的大型商业地产项目。然而如此大的项目，资金需求远远超出了他最初的预算。
而且，他先是聘请了费用高达2000万元的商业地产投资咨询公司为其策划，同时他还聘了高级职业经理人管理团队。
结果第一期楼盘销售非常顺利，但由于客流上不来，租户也就开始欠租、撤租。于是，第二期开发资金在东挪西借中继续进行，然而资金压力实在太大，原来的煤炭产业、各种矿业产生的现金流不能支撑二期开发的全部需求，况且自己先后投资的IT业务和药业也都需要资金。于是，李开成开始违规进行第二期产权的销售（第二期其实已抵押给银行，只能进行出租，不能销售），尽管经理人团队坚决反对，但李老板一意孤行，无奈之下经理人团队的骨干被迫辞职。于是他让弟弟亲自负责此项目的销售，然而二期的销售远不像一期那样火爆，而银行的贷款、利息也越背越多。
李天成正在犯愁的时候，突然检察院进入了他的办公室，原因是翼达集团涉嫌违规销售，并把该商业项目查封。李天成身陷囹圄后，由于群龙无首，余下的IT和药业、矿业、煤矿项目也都陆续关门破产。
过去的成功能规避未来的风险吗？
通过案例不难看出：李天成不仅有敏锐的眼光，同时有非常快速的行动力。
首先，不断地抓住时机。实际上，这很能代表李天成做生意的方式，他一直是在依靠自己敏锐的市场嗅觉，“抓”新的市场机会。
其次，决策和行动都很快。他总能快速地“抓”住新的市场机会，在这个行业里迅速赚钱，当有更多的人跟进时，又快速地去“抓”新的市场机会，然后在新的市场中再去快速致富，快速地使资金回笼。
李天成的每一个决策都是非常的迅速，看准机会马上去行动，然后取得成功。然而，“成也萧何，败也萧何”。他在这个一“抓”一“快”的过程中，忽视了自己快速决策的目的是什么。虽然他之前可以迅速致富，实现高利润，但是他还要追求高利润的持续高速增长，这其实就很难了。
所以，在要实现高利润增长的前提下，李天成就必然要进行多元化经营。
然而涉足一个陌生的领域，仅凭偶然的成功，就想去赚取更大的高利润增长的成功，实际上有冒险的成分。人们常说“高风险，高回报”，要想有高回报，又怎么能避免高风险的代价呢？
所以，这是多元化的战略选择中，始终纠缠不清的问题。最后，李天成的高风险都实现了：资金链断裂，甚至锒铛入狱。
是机制问题还是人的问题？
首先，到底是机制问题还是人的问题。这两个因素中，到底哪一个因素，更能规避我们民营企业现阶段的经营风险？目前，民营企业想通过企业机制来规避风险，尤其是想规避经营者的风险是不太现实的事情。因为，当股权处于绝对控股的时候，任何机制都是难以起作用的。也就是说，当一个人有绝对控制权的时候，任何预算、任何制度都可以改的时候，就很难去约束他。因此，对于民营企业来说，核心问题还是在于人。
对于民营企业来说，即使机制是自己亲手制定和建立的，在某种特殊的情况下，也会有在执行中去改的可能。尤其是在规模尚且不大，而且有一个领袖型领导的民营企业中，这种事情就难以避免。团队是在这个机制内建立起来的，机制都靠不住，难道机会中的人就能靠得住吗？再加上企业运行中，会有许多不可预测的因素，因此，这时最靠得住，并且能真实解决问题的，还是民营企业家自己。
因此，民营企业家在企业的这个阶段，规避风险的惟一办法就是自我修炼。如果你只是单独的送团队去培训、去建立机制，而并不进行自我提升，最后恐怕还是不能解决个人带来的风险问题。
是投资型企业还是实业型企业？
“知己知彼，百战不殆”。然而，能真正的“知己”其实就是非常难的。作为民营企业家，你是否清楚自己想做一个什么类型的企业家？
如果把民营企业家分为两类，一类是投资型，一类是实业型，那么，这两种类型就一定有不同的做法。
如果你想做一个实业，显然要关心的是如何去成就一个事业。比如：首先要有一个把事业做成的远大理想，并且一定要考虑到这个事业的资金回报率。因为，只有在此前提下，才能更专注于事业，才能专注于事业的长远发展，才能耕耘出一片广阔的天地。因此，做实业就迫使你不得不去关心稳健的因素，比如：产品、市场、团队、研发、财务、授权等问题。只有在这个基础之上，你才能安心地把事业做下去并且做好。
但是如果你仅仅是作为一个投资型的企业家，那么关心的自然是投资回报率。这时，你的心态可能就更像一个狩猎者。就像农业经济和农牧经济的不同，投资者就像个游牧者，是狩猎者，在狩猎的情况下，关心的不可能只是专著和稳健，一定是我如何在更多的方面，获取始终都同样丰厚的利润增长，而不仅仅是利润。投资者是不满足利润的，而是像上市公司、风险投资公司一样，追求持续的利润增长。
所以，每个民营企业家应该清楚自己到底是属于哪一类，从而明确自己更应关注的角度。
案例中的李天成，更像是一个投资型的企业家。他并不关心把一件事业做成，他关心的就是怎么能挣更多的钱，实现更高的利润增长。
而现实中的问题，也常常出在这儿：一些企业家往往把实业与投资搅在了一起。一方面关心投资回报率，但是一方面又不能超脱出来，凡是都要事必躬亲，甚至一个小的决策也要自己拍板。比如：李天成就不听高级经理人团队的劝告，即使骨干负气辞职，也要按自己的想法做事，最后甚至是自身不保。其实，李天成既然已经花了2000万请了策划公司和经理人团队，其实就是一种授权的行为，而李天成却还抱着做实业的心态。这种内在的冲突，就产生了很多问题。
因为，做投资实际上不需要什么真正的使命感，需要的其实就是一种准确的市场眼光，说通俗一点就是一种惟利是图的敏感度。
在这个案例中，有一个细节：就是当煤矿的安全事故频发，国家对此控制监督严格之后，李天成就放弃了这个产业。因此，不难看出：在他的逻辑里，抓安全是需要投入很多成本的，于是，宁愿放弃，也不能让利润增长率降低。安全作为企业的基本成本都不愿意投入，可见他根本没有对这个事业的执着追求和使命感，或者也可以说，是因为没有使命感约束他，而使他无法做到专注。
因此，企业要永远盯紧目标，不要管别人怎么说三道四。如果你打算做一个实业，就不妨先给自己设定一个底线，自己是不是输得起。但如果你根本没有考虑过这件事情，那么很可能就从冒险变成赌博了，这就会致命。
如何减缓经营者的个人风险？
从案例中，不难看出：老板李天成过于集权，导致他无论哪个产业出了问题，都会受到牵连。在公司治理结构当中，他完全没有必要在任何子公司都由自己担任法人代表，这样会让各种风险都集中在自己身上。
那么，当经营者一旦发生意外情况，企业怎样才能维持正常运营呢？
比如：企业应该及早设置一个预备班子，或者叫临时决策团队，他们可以代替经营者行使企业经营的权力。
同时，企业也应该借助于潜水艇原理，在企业里设置一个独立的密封舱。比如：利润结算中心相对独立；再比如：业务流程方面有一个相对封闭的团队，致使不会导致多米诺效应。
本刊在两会期间采访海星集团总裁荣海时，他说他有一个这样的提案：中国银行业应该建立一个企业援助机制，太多的好企业因为一朝不慎而身陷泥潭。比如：现金出问题了，于是四处都来逼债，这样企业就只能破产了。而西方一些国家就有类似的制度，在企业遇到危机的时候，企业可以进行危机托管，使得投资方可以进入它的运营，而不是去逼债，从而渡过这个危机时期，慢慢恢复造血机能。甚至，有的企业后来又成为了非常优秀的企业，这种机制的社会成本和经济成本其实也最低。
（本文观点摘自奇正管理俱乐部嘉宾发言）