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走出两个误区
目前，我国通信企业普遍引入绩效管理方法来辅助战略实施。主要采用的绩效管理模式是关键绩效指标(KPI)，利用这些指标引导各岗位员工向企业的确定方向努力，并取得了很好的成效。但在实施中却还普遍存在两个认识误区：
绩效考核等同于绩效管理
绩效管理是一个完整的系统，通常看作是由四个阶段，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈组成的循环过程。简单的将考核和管理划上等号，就忽略了绩效管理的连续性、系统性。现实中，通信企业的管理者往往认为考核的方式特别重要，都希望找到一种既省力又有效的考核方法来实现绩效管理。但要明白，绩效考核仅仅是绩效管理的一种手段，只是对以前绩效的反映。它不包括前端的贯彻理论，也不包括后端的发展战略。过于漠视前端，会使员工的积极性难以发挥，对考核标准的认同度不高，引发抵触情绪；过于漠视后端，考核可能会形同虚设，费力不讨好。所以，要做好绩效管理，就必须严格的区分绩效考核和绩效管理。
绩效管理只是人力资源部的事情
通信企业中普遍认为绩效管理既然是人力资源部门的职责，那么企业的管理者只需做一些相关的指示，其余的工作就应该全部交给人力资源部去做。这也是影响我国通信企业绩效管理的重要因素。在组织结构中，人力资源部处在参谋部门，是绩效管理制度的制定者、实施时的顾问和支持者、是制度的组织者和监督者，并非拍板推行者。推行的责任在企业的高层，尤其需要高层的支持和战略指导，还有中层管理者在整个过程中的密切配合。高层不是仅仅在每年绩效考核的开始拍板、动员那么简单，是要贯穿全程，直到以战略为导向的绩效管理完全实施，绩效管理系统完善更新。所以，企业的高层管理者应该积极当好人力资源部的领导者和支持者，中层管理者则应该扮演好宣传员、基础信息提供者等的角色。
如何有效实施绩效管理
通信企业的管理者都已认识到绩效管理的重要性，但在具体的实施中却普遍得不到满意的结果。员工的绩效无法体现企业的战略目标，考核并未起到理想中的作用。处理的不当还极易引起员工的不满情绪。根本的原因是管理者缺乏对绩效管理精确的理解和准确的把握，在实际的实施中没有体现出一种在目标指引下互动、评价、交流、共同提升的管理过程。有效的绩效管理实施应做到以下几点：
做好各部门的职务分析
职务分析是绩效管理的重要基础。通过职务分析，确定该职位的工作职责等指标，据此制定出对该职位进行考核的关键绩效指标，按照这些指标对任职者进行绩效考核。而许多通信企业，这项工作被极为忽视，甚至是空白，严重影响到绩效考核方法制定的科学性和准确性。所以，应重视这一项工作的开展，切实把工作做好。
以人为本，做好绩效目标的制定
管理者在制定绩效目标时必须注意三点：(1)不要混淆需要达到目标和切实可行目标。(2)使员工参与目标设定过程中。(3)目标是动态的。在实际工作中应该坚持以人为本的思想，如果没有这种思想，管理者很难与员工有真正的沟通和交流，而没有沟通与交流的绩效管理就是完全流于形式了。采用参与性目标设定法，即一个由上下级共同设定具体绩效目标，共同对目标进展进行定期检查，自上而下再由下而上的反复过程。切实做好上述三点注意事项，共同做好绩效目标的制定。
切实做到绩效辅导
在员工开始按绩效计划工作后，管理者需要对员工在整个工作过程进行指道和监督，及时发现问题解决问题，并对绩效计划进行调整。而实际中，管理者更多的注意是对最终绩效的审核与考评，并未体现其指导监督的职责，严重影响了绩效管理的效果。所以，这一点应是企业绩效管理实施的重要内容。
消除绩效考核时易出现的误区
绩效考核的依据就是在绩效开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。但在具体操作时，往往会出现以下的误区：(1)标准不明确。不同的人对“优”、“良”等绩效标准的理解不同，从而造成考核工具的失效；(2)晕轮误差。考核者对一个人进行考评时，往往会带有主观印象行事，从而造成了结果的偏高或偏低；(3)逻辑误差。考核者对某些有逻辑关系的要素进行评价时，常常使用简单的推理而造成了误差；(4)宽厚性误差和严厉性误差。考核者常会因为个人因素或是外部因素，对考核对象做出过高或过低的评价，从而造成了该项误差；(5)类似误差。考核者对和自己有类似特征或专长的被评者，给出了高于他人的评价；(6)近期行为误差。员工绩效考核期间的最后绩效表现，影响考核者对其整个绩效的评价，从而得出不恰当的结论；(7)中心化倾向。在评价等级时，许多管理者都有中心化倾向，使得结果都集中在考核尺度的中心附近，拉不开距离；(8)人际关系化倾向。把被考核者和自己的关系好坏也作为了考核依据，从而影响了结果的真实性；(9)个人偏见。考核者的个人偏见往往也影响了考核结果；(10)对照效应。考核者把被考核者放在一起进行比较，得出考核结果。往往造成本来很出色的员工由于对比的员工更为出色，而得不到合理的考核结果。
对于这些误区的控制应该从以下几个方面着手：(1)确定恰当的考核标准。标准尽可能准确、明白，尽量使用量化的客观标准；(2)选择适当的方法。要根据考核对象、目的等具体情况的不同，选择最有效的考核方法；(3)选择适当的时间。根据工作特点选择适当的考核时间，考核间隔要适当。间隔过长不易及时发现问题纠正问题，过短会使被考核者产生厌倦；(4)对考核者进行相关培训。通过培训减少晕轮误差、中心化误差等问题的发生。
及时进行绩效反馈
许多通信企业并不重视此环节，认为填完考核表，算出考核成绩，绩效考核就可以结束了。殊不知让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效反馈这个环节。通过反馈，员工了解了管理者对自己的评价和期望，从而能够根据要求不断提高自己；管理者可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢的进行激励和辅导。只有这样，绩效管理才能发挥好的效果。
对绩效结果多方面应用，发挥更大的激励效果
评价绩效考核实施的成功与否，关键就是对绩效结果的应用。传统上认为，绩效考核是帮助组织做出一些薪酬方面的决策。但以现在的观点来看，这种做法显然是片面的。通信企业想要通过绩效考核留住那些绩效好的员工，并使他们继续进步，就应该对绩效结果进行多方面的应用。比如可以用于工资调整、奖金分配、职位置换、晋升调配、培训教育、激活绩效不佳的员工、个人发展计划等多方面，从而发挥更多更大的激励效果。
构建绩效管理的文化价值链
绩效管理属于管理文化的一种，它不是孤立存在的，企业不同的发展阶段需要相应的企业战略文化、价值观、组织结构和管理流程，而这些都会影响和制约绩效管理功能的发挥。目前，许多通信企业在探讨绩效管理实际运作问题的同时，若能用心打造其文化价值链，使员工对绩效管理的形式和内容，从认识、认可、认同到信任、适应、忠诚，就能在企业内部形成良好的执行氛围，助推绩效管理水平不断登上新台阶。
编辑；沈峥嵘shenzhengrong@txbl.net
目前，我国通信企业普遍引入绩效管理方法来辅助战略实施。主要采用的绩效管理模式是关键绩效指标(KPI)，利用这些指标引导各岗位员工向企业的确定方向努力，并取得了很好的成效。但在实施中却还普遍存在两个认识误区：
绩效考核等同于绩效管理
绩效管理是一个完整的系统，通常看作是由四个阶段，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈组成的循环过程。简单的将考核和管理划上等号，就忽略了绩效管理的连续性、系统性。现实中，通信企业的管理者往往认为考核的方式特别重要，都希望找到一种既省力又有效的考核方法来实现绩效管理。但要明白，绩效考核仅仅是绩效管理的一种手段，只是对以前绩效的反映。它不包括前端的贯彻理论，也不包括后端的发展战略。过于漠视前端，会使员工的积极性难以发挥，对考核标准的认同度不高，引发抵触情绪；过于漠视后端，考核可能会形同虚设，费力不讨好。所以，要做好绩效管理，就必须严格的区分绩效考核和绩效管理。
绩效管理只是人力资源部的事情
通信企业中普遍认为绩效管理既然是人力资源部门的职责，那么企业的管理者只需做一些相关的指示，其余的工作就应该全部交给人力资源部去做。这也是影响我国通信企业绩效管理的重要因素。在组织结构中，人力资源部处在参谋部门，是绩效管理制度的制定者、实施时的顾问和支持者、是制度的组织者和监督者，并非拍板推行者。推行的责任在企业的高层，尤其需要高层的支持和战略指导，还有中层管理者在整个过程中的密切配合。高层不是仅仅在每年绩效考核的开始拍板、动员那么简单，是要贯穿全程，直到以战略为导向的绩效管理完全实施，绩效管理系统完善更新。所以，企业的高层管理者应该积极当好人力资源部的领导者和支持者，中层管理者则应该扮演好宣传员、基础信息提供者等的角色。
如何有效实施绩效管理
通信企业的管理者都已认识到绩效管理的重要性，但在具体的实施中却普遍得不到满意的结果。员工的绩效无法体现企业的战略目标，考核并未起到理想中的作用。处理的不当还极易引起员工的不满情绪。根本的原因是管理者缺乏对绩效管理精确的理解和准确的把握，在实际的实施中没有体现出一种在目标指引下互动、评价、交流、共同提升的管理过程。有效的绩效管理实施应做到以下几点：
做好各部门的职务分析
职务分析是绩效管理的重要基础。通过职务分析，确定该职位的工作职责等指标，据此制定出对该职位进行考核的关键绩效指标，按照这些指标对任职者进行绩效考核。而许多通信企业，这项工作被极为忽视，甚至是空白，严重影响到绩效考核方法制定的科学性和准确性。所以，应重视这一项工作的开展，切实把工作做好。
以人为本，做好绩效目标的制定
管理者在制定绩效目标时必须注意三点：(1)不要混淆需要达到目标和切实可行目标。(2)使员工参与目标设定过程中。(3)目标是动态的。在实际工作中应该坚持以人为本的思想，如果没有这种思想，管理者很难与员工有真正的沟通和交流，而没有沟通与交流的绩效管理就是完全流于形式了。采用参与性目标设定法，即一个由上下级共同设定具体绩效目标，共同对目标进展进行定期检查，自上而下再由下而上的反复过程。切实做好上述三点注意事项，共同做好绩效目标的制定。
切实做到绩效辅导
在员工开始按绩效计划工作后，管理者需要对员工在整个工作过程进行指道和监督，及时发现问题解决问题，并对绩效计划进行调整。而实际中，管理者更多的注意是对最终绩效的审核与考评，并未体现其指导监督的职责，严重影响了绩效管理的效果。所以，这一点应是企业绩效管理实施的重要内容。
消除绩效考核时易出现的误区
绩效考核的依据就是在绩效开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。但在具体操作时，往往会出现以下的误区：(1)标准不明确。不同的人对“优”、“良”等绩效标准的理解不同，从而造成考核工具的失效；(2)晕轮误差。考核者对一个人进行考评时，往往会带有主观印象行事，从而造成了结果的偏高或偏低；(3)逻辑误差。考核者对某些有逻辑关系的要素进行评价时，常常使用简单的推理而造成了误差；(4)宽厚性误差和严厉性误差。考核者常会因为个人因素或是外部因素，对考核对象做出过高或过低的评价，从而造成了该项误差；(5)类似误差。考核者对和自己有类似特征或专长的被评者，给出了高于他人的评价；(6)近期行为误差。员工绩效考核期间的最后绩效表现，影响考核者对其整个绩效的评价，从而得出不恰当的结论；(7)中心化倾向。在评价等级时，许多管理者都有中心化倾向，使得结果都集中在考核尺度的中心附近，拉不开距离；(8)人际关系化倾向。把被考核者和自己的关系好坏也作为了考核依据，从而影响了结果的真实性；(9)个人偏见。考核者的个人偏见往往也影响了考核结果；(10)对照效应。考核者把被考核者放在一起进行比较，得出考核结果。往往造成本来很出色的员工由于对比的员工更为出色，而得不到合理的考核结果。
对于这些误区的控制应该从以下几个方面着手：(1)确定恰当的考核标准。标准尽可能准确、明白，尽量使用量化的客观标准；(2)选择适当的方法。要根据考核对象、目的等具体情况的不同，选择最有效的考核方法；(3)选择适当的时间。根据工作特点选择适当的考核时间，考核间隔要适当。间隔过长不易及时发现问题纠正问题，过短会使被考核者产生厌倦；(4)对考核者进行相关培训。通过培训减少晕轮误差、中心化误差等问题的发生。
及时进行绩效反馈
许多通信企业并不重视此环节，认为填完考核表，算出考核成绩，绩效考核就可以结束了。殊不知让绩效考核真正起到改进和增值作用的，正是绩效反馈这个环节。通过反馈，员工了解了管理者对自己的评价和期望，从而能够根据要求不断提高自己；管理者可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢的进行激励和辅导。只有这样，绩效管理才能发挥好的效果。
对绩效结果多方面应用，发挥更大的激励效果
评价绩效考核实施的成功与否，关键就是对绩效结果的应用。传统上认为，绩效考核是帮助组织做出一些薪酬方面的决策。但以现在的观点来看，这种做法显然是片面的。通信企业想要通过绩效考核留住那些绩效好的员工，并使他们继续进步，就应该对绩效结果进行多方面的应用。比如可以用于工资调整、奖金分配、职位置换、晋升调配、培训教育、激活绩效不佳的员工、个人发展计划等多方面，从而发挥更多更大的激励效果。
构建绩效管理的文化价值链
绩效管理属于管理文化的一种，它不是孤立存在的，企业不同的发展阶段需要相应的企业战略文化、价值观、组织结构和管理流程，而这些都会影响和制约绩效管理功能的发挥。目前，许多通信企业在探讨绩效管理实际运作问题的同时，若能用心打造其文化价值链，使员工对绩效管理的形式和内容，从认识、认可、认同到信任、适应、忠诚，就能在企业内部形成良好的执行氛围，助推绩效管理水平不断登上新台阶。
编辑；沈峥嵘shenzhengrong@txbl.net