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摘要：研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系，是企业管理创新的需要，是广大财会理论工作者和实际工作者义不容辞的责任，也是现代企业财务管理需要解决的一个重要课题。
关键词：预算管理集团管理
中图分类号：F062.3 文献标识码：A 文章编号：1006-3315(2008)12-136-01
面对激烈的国际、国内竞争。如何加强企业集团的管理，使资源优化整合。从而实现与国内外竞争对手相抗衡。成为一个非常核心的问题。企业集团管理的核心问题是将下属各级公司及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。现就集团公司推行全面预算管理的目的、制定预算目标的关键因素和实施条件做些探讨。
一、实行全面预算管理的目的
在推行全面预算管理过程中，许多企业提出这样的疑问：实行全面预算到底给企业带来什么好处?集团实行全面预算管理的目的到底是什么?从总体上讲，全面预算管理是实现企业战略意图和资源合理配置的有效手段。预算管理通常有以下具体目的：①控制企业关键经营指标。预算控制可分为三个阶段，即事前编制、事中控制、事后分析考核，是对企业生产经营的全过程控制。②降低成本。通过预算管理，目标成本的思想自然引入成本控制环节，实行预算管理见效最快的就是对成本的控制。③实现资金集中管理。通过预算管理可以实现集团的资金集中，将银行利润留在集团内部。④为资产重组提供基础和手段(集团不同产业板块的销售集中管理、集团范围内原材料集中采购等)。
二、制定预算目标的关键因素
集团与企业如何制定自身的战略目标是开展预算工作的一个难题，具体有以下两方面表现：一是企业自身制定的目标偏于保守，与集团公司要求差距较大，沟通起来有困难；二是由于掌握信息不对称造成指标制定缺乏合理依据，企业“苦乐不均”，即有的企业指标订得过高，有的又太低。预算指标与实际情况相脱节，造成预算整体失真。在企业生产经营活动中缺乏实际指导作用。
制定预算目标要重点考虑以下因素：
(1)预算目标的制定要依托企业战略
企业首先要制定战略，然后再有预算目标。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。换言之，没有企业战略。全面预算就会失去方向。失去存在的价值和意义。
(2)企业要建立战略研究机制
董事会要设置高水平的战略研究规划部门，由总经济师负责组织内外部研究力量，作为董事会的智囊，分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容，并据此制定企业营销、产品、研发、投资、融资等方面策略及3至5年的发展规划。与经营层相比，董事会研究企业的角度更侧重于宏观和行业分析，所投入的人力和财力更大，掌握的信息详实、全面，研究的结果可信度很高。董事会基于这样一种研究成果制定的预算目标往往比较贴近实际，具有一定的先进性和前瞻性。
(3)企业要建立“可支撑的业务构架”
企业实际上是在股东和消费者的夹缝中生存。股东提供可承受的投资规模，要求既定的投资回报水平，消费者支付可承受的价格水平，要求一定的产品质量和性能，这些因素对企业来说都是刚性和不可变的，企业能做的是在满足这些刚性条件下，改变自身的经营规模和成本费用，以同时满足股东和消费者的利益。
(4)预算目标制定时要参照行业指标
董事会在制定预算目标和审查预算时参照同行业各项经营指标的平均或先进水平。在考虑企业的行业竞争策略的基础上，合理确定企业的预算目标。采用此种方法的原因有二：一是保持企业的行业竞争优势，培植核心竞争力；二是解决董事会在制定预算目标和审查预算过程中的信息不对称问题。道理很简单，企业经营者身处企业经营一线，掌握信息远比董事会深入详细，为防止企业经营者故意低报预算目标，董事会必须侧重于企业整体发展战略以及行业信息等宏观面的研究和分析来确定合理的预算目标。
(5)资源分配要以预算目标为依据
预算目标是与企业的资源分配紧密联系的，企业能获得多少资源。取决于是否具有快速发展的预算目标。对于高速增长的预算目标要有增量资本性支出预算作为支撑，一旦获得批准，就意味着企业将获得更多的资源投人。
(6)集团公司审批预算目标的观念要走出误区
由于企业的经营和生存环境错综复杂，制约经营成果和收益水平的许多因素是不可预见的，所以要精确制定企业预算目标，做到百分之百的公平合理是不现实的。对具体企业来讲，目标定高了或是定低了都是不可避免的。集团作为全面预算管理主体和预算目标的审批者，应该注意以下两方面的观念转变：一是追求预算目标百分之百的准确没有意义。预算工作的努力方向是预算目标的制定必须经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合集团的整体战略部署，这样形成的预算目标就具体企业而言不一定百分之百准确和公平，但从长期和大多数企业看是一种科学、合理和不断贴近实际的预算目标。二是管理和控制本身是一种艺术，全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上(收入、利润)，而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。
三、实施全面预算管理的重要条件
一是企业文化建设。预算管理作为企业的一种内部控制手段，需要注意对企业文化的培植，企业具有深厚的企业文化基础，员工对这一管理理念的认同程度高，预算管理才能取得理想效果。
二是企业信息系统平台。ERP系统，特别是财务集中管理系统。是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段。缺少集团财务集中管理系统，将对集团公司预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响，信息的及时性和完整性无法保证。
综上所述，研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系，是企业管理创新的需要，是广大财会理论工作者和实际工作者义不容辞的责任，也是现代企业财务管理需要解决的一个重要课题。
关键词：预算管理集团管理
中图分类号：F062.3 文献标识码：A 文章编号：1006-3315(2008)12-136-01
面对激烈的国际、国内竞争。如何加强企业集团的管理，使资源优化整合。从而实现与国内外竞争对手相抗衡。成为一个非常核心的问题。企业集团管理的核心问题是将下属各级公司及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。现就集团公司推行全面预算管理的目的、制定预算目标的关键因素和实施条件做些探讨。
一、实行全面预算管理的目的
在推行全面预算管理过程中，许多企业提出这样的疑问：实行全面预算到底给企业带来什么好处?集团实行全面预算管理的目的到底是什么?从总体上讲，全面预算管理是实现企业战略意图和资源合理配置的有效手段。预算管理通常有以下具体目的：①控制企业关键经营指标。预算控制可分为三个阶段，即事前编制、事中控制、事后分析考核，是对企业生产经营的全过程控制。②降低成本。通过预算管理，目标成本的思想自然引入成本控制环节，实行预算管理见效最快的就是对成本的控制。③实现资金集中管理。通过预算管理可以实现集团的资金集中，将银行利润留在集团内部。④为资产重组提供基础和手段(集团不同产业板块的销售集中管理、集团范围内原材料集中采购等)。
二、制定预算目标的关键因素
集团与企业如何制定自身的战略目标是开展预算工作的一个难题，具体有以下两方面表现：一是企业自身制定的目标偏于保守，与集团公司要求差距较大，沟通起来有困难；二是由于掌握信息不对称造成指标制定缺乏合理依据，企业“苦乐不均”，即有的企业指标订得过高，有的又太低。预算指标与实际情况相脱节，造成预算整体失真。在企业生产经营活动中缺乏实际指导作用。
制定预算目标要重点考虑以下因素：
(1)预算目标的制定要依托企业战略
企业首先要制定战略，然后再有预算目标。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。换言之，没有企业战略。全面预算就会失去方向。失去存在的价值和意义。
(2)企业要建立战略研究机制
董事会要设置高水平的战略研究规划部门，由总经济师负责组织内外部研究力量，作为董事会的智囊，分析企业所处的生存环境，包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况等内容，并据此制定企业营销、产品、研发、投资、融资等方面策略及3至5年的发展规划。与经营层相比，董事会研究企业的角度更侧重于宏观和行业分析，所投入的人力和财力更大，掌握的信息详实、全面，研究的结果可信度很高。董事会基于这样一种研究成果制定的预算目标往往比较贴近实际，具有一定的先进性和前瞻性。
(3)企业要建立“可支撑的业务构架”
企业实际上是在股东和消费者的夹缝中生存。股东提供可承受的投资规模，要求既定的投资回报水平，消费者支付可承受的价格水平，要求一定的产品质量和性能，这些因素对企业来说都是刚性和不可变的，企业能做的是在满足这些刚性条件下，改变自身的经营规模和成本费用，以同时满足股东和消费者的利益。
(4)预算目标制定时要参照行业指标
董事会在制定预算目标和审查预算时参照同行业各项经营指标的平均或先进水平。在考虑企业的行业竞争策略的基础上，合理确定企业的预算目标。采用此种方法的原因有二：一是保持企业的行业竞争优势，培植核心竞争力；二是解决董事会在制定预算目标和审查预算过程中的信息不对称问题。道理很简单，企业经营者身处企业经营一线，掌握信息远比董事会深入详细，为防止企业经营者故意低报预算目标，董事会必须侧重于企业整体发展战略以及行业信息等宏观面的研究和分析来确定合理的预算目标。
(5)资源分配要以预算目标为依据
预算目标是与企业的资源分配紧密联系的，企业能获得多少资源。取决于是否具有快速发展的预算目标。对于高速增长的预算目标要有增量资本性支出预算作为支撑，一旦获得批准，就意味着企业将获得更多的资源投人。
(6)集团公司审批预算目标的观念要走出误区
由于企业的经营和生存环境错综复杂，制约经营成果和收益水平的许多因素是不可预见的，所以要精确制定企业预算目标，做到百分之百的公平合理是不现实的。对具体企业来讲，目标定高了或是定低了都是不可避免的。集团作为全面预算管理主体和预算目标的审批者，应该注意以下两方面的观念转变：一是追求预算目标百分之百的准确没有意义。预算工作的努力方向是预算目标的制定必须经过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符合集团的整体战略部署，这样形成的预算目标就具体企业而言不一定百分之百准确和公平，但从长期和大多数企业看是一种科学、合理和不断贴近实际的预算目标。二是管理和控制本身是一种艺术，全面预算作为一种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点上(收入、利润)，而是把企业的运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。
三、实施全面预算管理的重要条件
一是企业文化建设。预算管理作为企业的一种内部控制手段，需要注意对企业文化的培植，企业具有深厚的企业文化基础，员工对这一管理理念的认同程度高，预算管理才能取得理想效果。
二是企业信息系统平台。ERP系统，特别是财务集中管理系统。是实现预算管理尤其是预算执行监控的有效和必要手段。缺少集团财务集中管理系统，将对集团公司预算编制、执行监控、分析考核等管理环节中大量信息和数据的收集分析造成影响，信息的及时性和完整性无法保证。
综上所述，研究、探讨和建立适合现代企业管理需要的全面预算管理体系，是企业管理创新的需要，是广大财会理论工作者和实际工作者义不容辞的责任，也是现代企业财务管理需要解决的一个重要课题。