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摘要：费用目标、进度目标、质量目标是我国建设工程项目管理的三大目标，三者存在对立统一的关系，既有矛盾的一面，也有统一的一面。进度目标能否实现直接关系到工程项目的质量和成本，而建设工程项目管理中，代表不同利益方的项目管理都有各自的进度控制任务，其控制的目标和时间范畴并不相同。本文主要从施工总承包方的角度对进度目标控制进行阐述。
关键词：施工总承包;进度目标;控制
前言
美国作家爱默生说过：“凡事欲其成功，必须付出代价”。这句话同样适用于建设工程领域进度控制，即要实现进度目标，必须花费相应的成本。作为施工总承包方，必须要树立和坚持一个最基本的工程管理原则——在确保安全和质量的前提下，控制工程的进度。但是在工程实践中，往往有很多企业和承包商，为了赶进度而偷工减料，降低质量要求，最后导致工程竣工验收不合格，甚至可能发生质量事故。为了有效控制施工进度，尽可能摆脱因进度压力而造成的施工组织被动，施工总承包方应深化理解以下几点：
一、进度目标控制原理
建设项目是在动态条件下实施的，因此进度目标控制也必须是一个动态管理的过程，它包括：进度目标的分析和论证、在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划、进度计划的跟踪检查与调整。
施工总承包方的进度目标在招投标时就已经确定了，必须按照合同规定的工期目标完成建设任务，因此不需要进行分析和论证。在进度计划编制方面，施工总承包方应根据项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期（年度、季度、月度和旬）编制施工计划等。实际进度按计划进行时，实际符合计划，计划的实现就有保证，实际进度与进度计划不一致时，就产生了偏差，若不采取措施加以处理，工期目标就不能实现。所以，当产生偏差时，就应分析偏差的原因，采取措施，调整计划，使实际与计划在新的起点上重合，并尽量使项目按调整后的计划继续进行。
二、项目进度计划系统的建立
建设工程项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成，它是项目进度控制的依据。由于各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目进展过程中逐步形成的，因此项目进度计划系统的建立和完善也是一个动态的过程。施工总承包方常用的进度计划系统往往是由不同深度的进度计划构成的计划系统。它包括：施工总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划。
1、施工总进度计划
施工总进度计划用于确定各单位工程的施工工期，其基本要求是保证建设工程在规定的期限内完成，保持施工的连续性和均衡性。如果施工总进度计划编制得不合理，将导致人力、物力资源分配不均衡，甚至還会影响工程质量和施工安全。因此，施工总进度计划编制得正确与否是保证各项工程以及整个建设项目按期交付使用、充分发挥投资效果、降低工程成本的重要条件。
2、单位工程施工进度计划
单位工程施工进度计划是，根据既定的工期要求和资源供应条件，遵循正确的施工顺序，对工程各分部分项工程的施工时间以及相互搭接关系作出安排并用一定的形式表示出来。
3、分部分项工程施工进度计划
分部工程是单位工程的组成部分，是单位工程的进一步分解。按照不同的施工方法、施工工种、施工部位等，可以把分部工程进一步划分为分项工程。分项分部工程施工进度计划是在施工方案的基础上，对各施工环节、施工起止时间及先后顺序进行合理的策划。
当施工总承包单位选用多个专业承包单位参加施工时，应按不同专业将单项工程的进度目标分解，确定各分包单位的进度目标，列入分包合同，以便落实分包责任，并且要根据各专业工程交叉施工方案和前后衔接顺序，明确不同承包单位工作面交接的条件和时间。分包工程施工进度计划的编制要和总承包编制的施工进度计划匹配，总的原则都是为了实现工程项目进度目标。
三、项目进度控制的措施
项目进度控制措施大体可分为四种：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。
1、项目进度控制的组织措施
组织是目标能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标，应充分重视健全项目管理的组织体系。编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施以及调整进度计划等主要工作环节需要设立专门的部门和人员负责。落实各层次的进度控制人员，明确其具体任务、管理职能、职责分工，在进度控制组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标示并落实。
进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的重要手段。施工总承包方可根据项目实际进展和工作需要，组织不同类型的会议。例如，组织分包单位参加工程周例会，在会上对本周内的进度、质量、安全工作进行总结。要求分包单位对出现的问题做出自我分析，表明下一阶段拟采取的改进措施。同时也可以就各分包单位在工程施工中发生的矛盾，协调各方找到有效的解决办法。施工总承包方利用好会议这一重要工具，可以节省很多管理成本。
2、项目进度控制的管理措施
建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。
在理顺组织的前提下，科学的管理观念显得十分重要，施工总承包企业在进度控制的管理观念方面主要存在以下三个问题：一是缺乏进度计划系统的观念。耗费大量人力编制出各种进度计划，但每个进度计划之间互相独立缺少联系，形成不了计划系统;二是缺乏动态控制的观念。只重视计划的编制，而不重视及时地进行计划的动态调整。这样会导致进度计划丧失施工指导意义，如同废纸一张。施工时表现为工程推着干，没有目标性、计划性;三是缺乏进度计划多方案比较和选优的观念。经过层层筛选的进度计划更具合理性，能够体现资源的合理使用、工作的合理安排，有利于提高工程质量和缩短建设周期。只有管理观念正确，所制定的管理措施才能够符合施工需要，否则再多的控制措施也只是空中楼阁，反而会制约施工进展。
3、项目进度控制的经济措施
建设工程项目进度控制的经济措施涉及资金、资源需求计划、资金供应条件和经济激励措施等。
通过编制资金资源需求计划，可以反映工程实施各阶段所需要的资源。通过对资源需求的分析，可以发现所编制的进度计划实现的可能性，若资源条件不具备，则应该及时调整进度计划;资金供应条件包括可能的资金总供应量、资金来源以及资金供应的时间。搞明白钱从哪来，花哪去才能更有效地进行进度目标控制;经济激励措施是加快工程进度的有效手段，拖延工期要按施工合同承担违约责任，相应的提前工期也可以许诺进行经济上的嘉奖，奖、惩双管齐下可以对进度目标起到推波助澜的作用。经济激励措施所需要的费用应该在工程预算中加以考虑。
4、项目进度控制的技术措施
建设工程项目进度控制的技术措施涉及对实现进度目标有利的设计技术和施工技术。对于施工总承包方来说，主要考虑施工技术。施工技术包含施工方案、工艺工法、施工机械、施工材料等方面，其中施工方案对工程进度有最直接的影响。在编制施工方案时，不仅要分析其合理性、先进性、经济性，还应考虑对施工进度的影响。在工程进度受阻时，施工总承包单位应分析是否存在施工技术的影响因素，为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法和施工机械的可能性。
结束语：
施工总承包方工程施工三大控制目标的关系中，质量是根本，成本是关键，而进度是中心。围绕进度目标控制这一中心，进行科学合理的进度控制，可以让企业在提高工程质量、降低施工成本方面起到事半功倍的效果。
参考文献：
[1]丁士昭主编.建设工程项目管理.中国建筑工业出版社。
关键词：施工总承包;进度目标;控制
前言
美国作家爱默生说过：“凡事欲其成功，必须付出代价”。这句话同样适用于建设工程领域进度控制，即要实现进度目标，必须花费相应的成本。作为施工总承包方，必须要树立和坚持一个最基本的工程管理原则——在确保安全和质量的前提下，控制工程的进度。但是在工程实践中，往往有很多企业和承包商，为了赶进度而偷工减料，降低质量要求，最后导致工程竣工验收不合格，甚至可能发生质量事故。为了有效控制施工进度，尽可能摆脱因进度压力而造成的施工组织被动，施工总承包方应深化理解以下几点：
一、进度目标控制原理
建设项目是在动态条件下实施的，因此进度目标控制也必须是一个动态管理的过程，它包括：进度目标的分析和论证、在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划、进度计划的跟踪检查与调整。
施工总承包方的进度目标在招投标时就已经确定了，必须按照合同规定的工期目标完成建设任务，因此不需要进行分析和论证。在进度计划编制方面，施工总承包方应根据项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划，以及按不同计划周期（年度、季度、月度和旬）编制施工计划等。实际进度按计划进行时，实际符合计划，计划的实现就有保证，实际进度与进度计划不一致时，就产生了偏差，若不采取措施加以处理，工期目标就不能实现。所以，当产生偏差时，就应分析偏差的原因，采取措施，调整计划，使实际与计划在新的起点上重合，并尽量使项目按调整后的计划继续进行。
二、项目进度计划系统的建立
建设工程项目进度计划系统是由多个相互关联的进度计划组成，它是项目进度控制的依据。由于各种进度计划编制所需要的必要资料是在项目进展过程中逐步形成的，因此项目进度计划系统的建立和完善也是一个动态的过程。施工总承包方常用的进度计划系统往往是由不同深度的进度计划构成的计划系统。它包括：施工总进度计划、单位工程进度计划、分部分项工程进度计划。
1、施工总进度计划
施工总进度计划用于确定各单位工程的施工工期，其基本要求是保证建设工程在规定的期限内完成，保持施工的连续性和均衡性。如果施工总进度计划编制得不合理，将导致人力、物力资源分配不均衡，甚至還会影响工程质量和施工安全。因此，施工总进度计划编制得正确与否是保证各项工程以及整个建设项目按期交付使用、充分发挥投资效果、降低工程成本的重要条件。
2、单位工程施工进度计划
单位工程施工进度计划是，根据既定的工期要求和资源供应条件，遵循正确的施工顺序，对工程各分部分项工程的施工时间以及相互搭接关系作出安排并用一定的形式表示出来。
3、分部分项工程施工进度计划
分部工程是单位工程的组成部分，是单位工程的进一步分解。按照不同的施工方法、施工工种、施工部位等，可以把分部工程进一步划分为分项工程。分项分部工程施工进度计划是在施工方案的基础上，对各施工环节、施工起止时间及先后顺序进行合理的策划。
当施工总承包单位选用多个专业承包单位参加施工时，应按不同专业将单项工程的进度目标分解，确定各分包单位的进度目标，列入分包合同，以便落实分包责任，并且要根据各专业工程交叉施工方案和前后衔接顺序，明确不同承包单位工作面交接的条件和时间。分包工程施工进度计划的编制要和总承包编制的施工进度计划匹配，总的原则都是为了实现工程项目进度目标。
三、项目进度控制的措施
项目进度控制措施大体可分为四种：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施。
1、项目进度控制的组织措施
组织是目标能否实现的决定性因素，为实现项目的进度目标，应充分重视健全项目管理的组织体系。编制进度计划、定期跟踪进度计划的执行情况、采取纠偏措施以及调整进度计划等主要工作环节需要设立专门的部门和人员负责。落实各层次的进度控制人员，明确其具体任务、管理职能、职责分工，在进度控制组织设计的任务分工表和管理职能分工表中标示并落实。
进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，而会议是组织和协调的重要手段。施工总承包方可根据项目实际进展和工作需要，组织不同类型的会议。例如，组织分包单位参加工程周例会，在会上对本周内的进度、质量、安全工作进行总结。要求分包单位对出现的问题做出自我分析，表明下一阶段拟采取的改进措施。同时也可以就各分包单位在工程施工中发生的矛盾，协调各方找到有效的解决办法。施工总承包方利用好会议这一重要工具，可以节省很多管理成本。
2、项目进度控制的管理措施
建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想、管理的方法、管理的手段、承发包模式、合同管理和风险管理等。
在理顺组织的前提下，科学的管理观念显得十分重要，施工总承包企业在进度控制的管理观念方面主要存在以下三个问题：一是缺乏进度计划系统的观念。耗费大量人力编制出各种进度计划，但每个进度计划之间互相独立缺少联系，形成不了计划系统;二是缺乏动态控制的观念。只重视计划的编制，而不重视及时地进行计划的动态调整。这样会导致进度计划丧失施工指导意义，如同废纸一张。施工时表现为工程推着干，没有目标性、计划性;三是缺乏进度计划多方案比较和选优的观念。经过层层筛选的进度计划更具合理性，能够体现资源的合理使用、工作的合理安排，有利于提高工程质量和缩短建设周期。只有管理观念正确，所制定的管理措施才能够符合施工需要，否则再多的控制措施也只是空中楼阁，反而会制约施工进展。
3、项目进度控制的经济措施
建设工程项目进度控制的经济措施涉及资金、资源需求计划、资金供应条件和经济激励措施等。
通过编制资金资源需求计划，可以反映工程实施各阶段所需要的资源。通过对资源需求的分析，可以发现所编制的进度计划实现的可能性，若资源条件不具备，则应该及时调整进度计划;资金供应条件包括可能的资金总供应量、资金来源以及资金供应的时间。搞明白钱从哪来，花哪去才能更有效地进行进度目标控制;经济激励措施是加快工程进度的有效手段，拖延工期要按施工合同承担违约责任，相应的提前工期也可以许诺进行经济上的嘉奖，奖、惩双管齐下可以对进度目标起到推波助澜的作用。经济激励措施所需要的费用应该在工程预算中加以考虑。
4、项目进度控制的技术措施
建设工程项目进度控制的技术措施涉及对实现进度目标有利的设计技术和施工技术。对于施工总承包方来说，主要考虑施工技术。施工技术包含施工方案、工艺工法、施工机械、施工材料等方面，其中施工方案对工程进度有最直接的影响。在编制施工方案时，不仅要分析其合理性、先进性、经济性，还应考虑对施工进度的影响。在工程进度受阻时，施工总承包单位应分析是否存在施工技术的影响因素，为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法和施工机械的可能性。
结束语：
施工总承包方工程施工三大控制目标的关系中，质量是根本，成本是关键，而进度是中心。围绕进度目标控制这一中心，进行科学合理的进度控制，可以让企业在提高工程质量、降低施工成本方面起到事半功倍的效果。
参考文献：
[1]丁士昭主编.建设工程项目管理.中国建筑工业出版社。