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Sam Chen是美资公司的采购总监，有24年全球供应链管理经验。中美“贸易战”是时下讨论最热的话题，但在全球供应链实际操作过程中，中美贸易的底色如何？如何最大限度地降低“贸易战”的影响？本期海智在线的老朋友Sam Chen将带领大家了解中美“贸易战”的一些应对策略。
中美间的贸易切磋
中国和美国是当今世界最令人瞩目的两大经济体，影响着世界经济发展的大势，中美之间的贸易问题长期以来引起了世界各国的广泛关注。近年来，中美贸易格局基本以中国整体对外贸易顺差不断上升、美国整体贸易逆差不断攀升为背景，而中美之间的贸易结构以中国对美国的贸易顺差逐年上升为显著特征。这一贸易格局，自然引起了美国政府界、商界和学界的极大关注，进行了许多政策性讨论，提出了争议极强的论点。
对于中美“贸易战”的看法，Sam Chen认为，实际上这不是中美之间单纯的“贸易之战”，它是发达国家与中国、印度这些以中低端制造业作为立国之本的国家之间的较量，他认为称之为“贸易大战”有点过火，更准确地可以称“贸易切磋”。
Sam Chen以自身作为例子，他坦言，其公司每年销售额约为3亿美元，主要以美国客户为主，而中美贸易切磋下，其原材料进口的关税影响不超过50万美元。从全球采购供应链角度来看，这几乎没有产生太大影响。
HS code策略性调整
就中国企业如何面对美国25%的关税加征问题，Sam Chen建议，在起始阶段，不妨对HS code（《商品名称及编码协调制度》）做一些策略性的合规合法的调整，使得原本可能马上面临25%税率的产品，调整后实施的关税略有下降。这种“打擦边球”的技巧性避让有时被称为“关税工程”。但是，这种避让一定要以合法为前提，使用合资格且非常了解美国关税分类规定的海关事务专家的服务，否则一旦被美国海关抓住可能会得不偿失。
Sam Chen指出，能“打擦边球”的前提是这一领域中美双方政府给出了可回旋的空间，如果各方都留有一点后路，大家便都留有操作余地。这就好像专利一样，再高的专利和关税壁垒都好似一堵墙，但在墙上一定有洞，如何发现这个洞并顺利通过，就是每家企业自身的能力和本事。
以科技改变产品成本结构
与HS code策略性调整一样，借助原产地规则把产品的官方原产地从中国转为另一个不受加征25%关税影响的国家和地区也是一种“打擦边球”做法。这一做法有时还会涉及与竞争对手的重组。
对此，Sam Chen举例说，某个客户的某个产品原本由东莞的中国台资企业和中国大陆本土工厂两家不同的生产线生产。在中美贸易切磋下，东莞工厂有退路退回中国台湾地区，甚至希望借此“吃掉”中国大陆本土工厂，但由于它们共同的客户希望在供应商中有中国大陆成本参与，本土工厂需要与台资的竞争对手重组为朋友，共同把不同产品线的产品发往中国台湾地区，以中国台湾地区的名义出口到美国。
但是，不要简单地认为把产品发到台湾地区就万事大吉了，这些产品仍然有很大风险被美国海关认定为原产地为中国。Sam Chen指出，看一个产品的原产地，关键去看产品的附加值有多高，组装的复杂程度有多高，软件有多高。这本质上要求工厂通过科技来改变产品成本结构，最终成功改变该产品的原产地。
以降低成本改变对供应链的影响
Sam Chen以某化工产品为例。外国客户常常非常好奇，为何中国工厂的成本空间可以无限压缩。他对此颇有感触，那是因为有一部分超一流的中国工厂不仅勤劳，而且非常聪明。它们懂得如何通过使用低成本的原材料做出合格的产品，再在此基础上，通过工艺改善、提纯、催化剂的方式，使得产品既合法合规，又有价格优势。这样，即便遇到加征25%的关税打压，由于降低成本改变了对供应链的影响，这些工厂还是留有15%?20%的竞争力。
“这类企业的这种核心竞争力一般是不轻易拿出来的，这是独门秘籍。”Sam Chen笑称，“这就给对自身发展有所要求的企业提出了问题：如何在现有的自成工艺、技术能力和科技能力上鍛造自身的核心竞争力？毫无疑问，这需要对研发的投入、对工艺的投入和对科技的投入。”
发展健康的客户群
除了对技术的不断超越，对客户的关注、对客户需求的洞察以及对客户细节需求以独特的方法实现，是无论外部环境变好变坏而企业都立于不败之地的根本。
Sam Chen建议，企业要对客户进行分析，看看哪些在“二八原则”下占有关键地位。更为重要的是，不单要有美国客户，同时要开发欧洲客户以及“一路一带”沿线的土耳其、东欧等客户。因为一旦像加征25%关税这样的事件发生，如果企业的技术能力又不是“超一流”，那企业的生存就十分危险。
“除非你比你的竞争对手的成本优势要高出40%?50%，已经占领了30%?40%的市场份额，市场的金字塔顶端和中端都已经被你拿下，你只是展示了你的冰山上一角，但其实冰山上是你的，冰山下也是你的。否则，你没有能力只做某一国客户。”Sam Chen笑称。
在Sam Chen看来，未来全球贸易风险只会越来越多，供应链布局和客户布局要全盘考虑全球化。要有灵活性，使得整体供应链适应各种情况。“战争”无边界，今天是朋友，也许明天就是敌人，但敌人的敌人还是朋友，所以企业之间不要树敌太多。在生意层面上，无论是客户端还是供应商，只要各方把价值链发掘出来，一定会有商机。
“中国企业在此应该学到，核心技术最好是冰山下的那一大块——大家看不到，但是一旦你亮剑，你不用打，别人一定输。有这个实力的企业，不仅可以在中国上市，还可以把市场做到整个欧美，所向披靡！”Sam Chen坚定地说。
与欧洲供应链竞争
因为有较多机会去德国、法国和爱尔兰做项目，在Sam Chen看来，欧洲经济的火车头就是德国。“领头羊”抓好了，欧洲供应商竞争力就更容易打造。
尽管目前欧洲的供应商已经有了东欧，比如罗马尼亚，甚至延伸至非洲的突尼斯，但追求低成本仍是德国的目标。站在德国企业的角度分析，它为何来亚洲？很现实，欧洲供应商成本高昂，影响了企业的竞争力。因此，德国来亚洲寻找供应链，是一个很主动的行为，来亚洲后一定会仔细衡量整个亚洲的成本格局。而以目前的情况，中国对德国的成本优势保持在20%～30%，甚至更高端类型的产品达到50%以上，依然有竞争吸引力。但是，随着中国成本在4～5年内持续上升，成本优势也在不断下降趋势。
Sam Chen建议，中国供应商应认真考虑利用自身快速响应欧洲的能力（经过5～10年的发展，中国供应商在欧洲都有了自己的办事处，充分了解欧洲市场的需求），开发一些德国市场需要的、批量较小的多类型产品。他一针见血地指出：“如何与意大利的供应商竞争？其实很简单——质量要保证，价格要便宜、解决方案要多、产品要是欧洲风格，只有这样，才能达到和欧洲供应链进行竞争的能力。”