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[摘要] 本文借鉴国外先进的内部控制管理理论、经验、理念，提出了对人有效控制、文化控制核心、提高管理者素质、信息控制、经营以人为先、强化制度执行、加强处罚、权责分派等建立有效的银行内部的控制体系的八项主张。
[关键词] COSO理论 内部控制 商业银行
COSO委员会阐述了内部控制是由控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监督等五部分组成。从目前我国商业银行的内部控制情况看，与《商业银行的内控指引》框架的控制要求还有一定的距离。因此，针对银行内部控制中现存问题并结合这一理论框架进行思考和管理要素间的整合，具有一定的现实意义。
一、控制环境首先是对人的有效控制
COSO理论认为，控制环境是推动控制工作的发动机，奠定了组织的风纪和结构，并且涉及到所有活动核心——人，特别是人的觉悟。而觉悟是隨客观环境而不断变化的，特别是在极度危险、意外和利益面前，觉悟对意志薄弱者来说，有时是很脆弱的。所以，对人的最直接的约束还是制度。奥地利经济学家哈耶克认为：制度设计关鍵在于对人的假设。必须把人都看作是追求利益的、甚至是自私的人。尼克?李森指出：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这样做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任，但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的”。分析这番话，再结合交行打包的巨额不良资产分析，可以看出，银行的内部控制问题已不是少数几个领导者的问题，而是每个人对内部控制都负有责任，全行都应从上到下都具有贯彻银行目标和经营理念的觉悟，主动维护而不是被动执行内部控制中的各项规章制度。但是，一个制度的实施绝不应该是静态的，一方面当经营环境有所变化、经营方针也随之改变时，制度本身也必须及时加以修正；另一方面就是必须时时查证所建立的制度是否得到正确的执行。一个好的执行制度者，能够弥补制定制度时的不足，而一个再完美无缺的制度，也会丧失在一个不执行制度的管理者手中。不认真执行制度和内控机制不完善的现象，很容易出现在高度集权的管理模式、职责不清的管理层次、不稳定的管理机制和观念、心态、素质较差的管理者一方。一个银行的制度一旦被忽视、被破坏或制定了无效的制度，它将会给银行的生存和发展带来毁灭性的灾难。
二、文化控制是内部控制的核心
管理学家丹尼尔?雷恩认为：管理是文化的产儿。企业文化是企业成员所有共享的价值观念、信念和行为规范的总和，它体现在生产、管理、经营的全过程。一方面，企业文化的核心问题是以人为本，它将人视为企业的最重要资源，倡导围绕调动企业中人的积极性、主动性和创造性开展一切管理活动，其核心是理解人、尊重人、激发人的热情，实现企业与员工共同发展的目标，它对企业的成功起到关键性的作用。花旗银行之所以成为世界最大的全能金融集团，其主要原因之一是它不断创造了亲情化的企业文化，使员工与企业同步成长。另一方面，企业文化又必须保持与环境的适应性，不断发展先进的文化理念，并将文化与业绩结合起来，否则也会导致失败。作为银行的企业文化建设，是银行提高员工忠诚度和向心力的重要手段，有助于银行将员工个人目标有效地统一到银行的组织目标上来。尤其是银行在知识型员工比例不断增加的情况下，企业文化对激发员工自我实现愿望、鼓励员工的创新潜力、培养员工的合作精神具有重要的作用。持续学习、开拓创新、系统思考、空前开放的文化氛围，是企业文化生命力的所在。
三、管理者素质要与用人成本要相匹配
管理者的素质对银行的经营发展与影响关系重大。这次交行集中处理的巨额不良资产，相当一部分不良资产的形成是由于管理者责任不明，违规成本太低、粗放经营所造成的经济损失。我们对管理者的素质要求，不仅仅是指知识和技能，还要包括操守、道德观、价值观和世界观等方面的考核。这就要求我们利用现代人力资源管理的理念抓紧建立以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统，以留人为基础的考核与薪酬系统。
要对给国家造成重大經济损失的责任人进行责任追究；要定期对管理者进行领导决策责任、管理责任、法律责任和经济责任的考核与查办，用责任追究方式对形成资产风险的人为因素进行有效的规避。
四、信息控制可减少风险发生的概率
一是持续控制。在银行目标实现的过程中，合理的设置控制过程，采取适时的控制方法和保持及时的信息沟通，及时对员工的业务活动进行衡量与纠正，方能在一系列连续的、一致的、精确的保证措施上，使银行各项计划得以实施。
二是前期控制。贷前调查就是前期控制、贷中和贷后就是持续控制。当前，银行的内部控制职能作用更加重要，内部控制的快速发展必然要求内部控制的管理要持续和深化，银行的每一名员工都应对自我评估和监控负有责任，都应该对干扰和破坏内部控制的行为有报告的责任。
三是应采取风险预控策略。远离可能导致较大的风险诱因；实行零缺陷管理；设计良好的防范机制；防微杜渐，及时解决小问题或小错误。
五、经营要以人才为先行
COSO报告阐述了内部控制管理中最核心的问题，即对人的激励问题。激励不是对人才的操纵和控制，而是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。所以，银行对人力资源的态度，直接影响人才的业绩和表现。银行对员工的考核要对专业技能、工作业绩及学识水平、专业资格，对职业道德的遵守以及对银行规定的拥护，并着重在心理能力和体力能力上考察。在某种意义上，领导者应该准确地把握员工的特点和他们对培训、成长和晋升等方面的需求，通过监督工作过程和评价工作结果，为员工提供实现职业理想和获得满意的工作。
六、制度须强制执行才有效
一个组织中有的人不进取，反倒影响别人进步，长此以往，组织中这种势力和影响就占了上风。银行在未来的竞争中，如何摆脱这种“螃蟹困境”，拥有一批杰出的领导和优秀的员工，在经济战场上打好仗，打胜仗。笔者认为不但要制定出好的制度，而且要强制执行才有效；强制出习惯，习惯才能出文化，强调执行将成为新的企业竞争力。在激烈的竞争中，执行力必将成为一个企业发展壮大、立与不败之地的沃土。
七、对违规、违纪者及时给予应有的处罚。
按照美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出的“破窗效应”分析，从人与环境的关系角度来看，我们周围生活中所发生的许多事情，都与环境的暗示和诱导有关，尤其银行经营风险的潜在性、扩张性、偶发性、周期性和破坏性，由于我们的熟视无睹，继而爆发经济危机和导致银行破产的事例不断。
八、只有责权分派，才能各司其职
COSO理论认为，构成组织结构的一个重要方面是界定关键区域的权、责以及建立适当的沟通管道。权责分派包括指派进行营运活动的权与责以及建立沟通管道和设立授权方式等，银行组织要设立清晰的职位“层次顺序”、流畅的“意见沟通”管道，有效的“协调”与“合作”体系。银行内部分工必须明确，责任必须到位。权责分派的目的最终是要各司其职，责任的前提是能够发现问题，即各职位上的人员必须承担发现问题和解决问题的责任，要形成各职位上的人员或者因为要提升个人价值而努力发现问题和解决问题、或者因为惧怕遭到惩罚而努力去发现问题和解决问题的氛围，并以问题的发现和解决为主线，明确各岗位之间的关系，根据工作联系链所要求的责任关系，谋求解决问题的途径。同时，银行还要给各职位上的人员努力发现问题和解决问题创造一定的条件，使他们努力发现问题和解决问题的程度和效果与其个人利益之间关系紧密结合起来。
参考文献：
[1]杨美丽:公司治理中的会计信息披露问题研究 [D];山东农业大学; 2006年
[2]黎代福:商业银行全面风险管理 [D];厦门大学; 2006年
[3]吉利:企业财务信息管理研究 [D];西南财经大学; 2006年
[关键词] COSO理论 内部控制 商业银行
COSO委员会阐述了内部控制是由控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监督等五部分组成。从目前我国商业银行的内部控制情况看，与《商业银行的内控指引》框架的控制要求还有一定的距离。因此，针对银行内部控制中现存问题并结合这一理论框架进行思考和管理要素间的整合，具有一定的现实意义。
一、控制环境首先是对人的有效控制
COSO理论认为，控制环境是推动控制工作的发动机，奠定了组织的风纪和结构，并且涉及到所有活动核心——人，特别是人的觉悟。而觉悟是隨客观环境而不断变化的，特别是在极度危险、意外和利益面前，觉悟对意志薄弱者来说，有时是很脆弱的。所以，对人的最直接的约束还是制度。奥地利经济学家哈耶克认为：制度设计关鍵在于对人的假设。必须把人都看作是追求利益的、甚至是自私的人。尼克?李森指出：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这样做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任，但如果是在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的”。分析这番话，再结合交行打包的巨额不良资产分析，可以看出，银行的内部控制问题已不是少数几个领导者的问题，而是每个人对内部控制都负有责任，全行都应从上到下都具有贯彻银行目标和经营理念的觉悟，主动维护而不是被动执行内部控制中的各项规章制度。但是，一个制度的实施绝不应该是静态的，一方面当经营环境有所变化、经营方针也随之改变时，制度本身也必须及时加以修正；另一方面就是必须时时查证所建立的制度是否得到正确的执行。一个好的执行制度者，能够弥补制定制度时的不足，而一个再完美无缺的制度，也会丧失在一个不执行制度的管理者手中。不认真执行制度和内控机制不完善的现象，很容易出现在高度集权的管理模式、职责不清的管理层次、不稳定的管理机制和观念、心态、素质较差的管理者一方。一个银行的制度一旦被忽视、被破坏或制定了无效的制度，它将会给银行的生存和发展带来毁灭性的灾难。
二、文化控制是内部控制的核心
管理学家丹尼尔?雷恩认为：管理是文化的产儿。企业文化是企业成员所有共享的价值观念、信念和行为规范的总和，它体现在生产、管理、经营的全过程。一方面，企业文化的核心问题是以人为本，它将人视为企业的最重要资源，倡导围绕调动企业中人的积极性、主动性和创造性开展一切管理活动，其核心是理解人、尊重人、激发人的热情，实现企业与员工共同发展的目标，它对企业的成功起到关键性的作用。花旗银行之所以成为世界最大的全能金融集团，其主要原因之一是它不断创造了亲情化的企业文化，使员工与企业同步成长。另一方面，企业文化又必须保持与环境的适应性，不断发展先进的文化理念，并将文化与业绩结合起来，否则也会导致失败。作为银行的企业文化建设，是银行提高员工忠诚度和向心力的重要手段，有助于银行将员工个人目标有效地统一到银行的组织目标上来。尤其是银行在知识型员工比例不断增加的情况下，企业文化对激发员工自我实现愿望、鼓励员工的创新潜力、培养员工的合作精神具有重要的作用。持续学习、开拓创新、系统思考、空前开放的文化氛围，是企业文化生命力的所在。
三、管理者素质要与用人成本要相匹配
管理者的素质对银行的经营发展与影响关系重大。这次交行集中处理的巨额不良资产，相当一部分不良资产的形成是由于管理者责任不明，违规成本太低、粗放经营所造成的经济损失。我们对管理者的素质要求，不仅仅是指知识和技能，还要包括操守、道德观、价值观和世界观等方面的考核。这就要求我们利用现代人力资源管理的理念抓紧建立以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统，以留人为基础的考核与薪酬系统。
要对给国家造成重大經济损失的责任人进行责任追究；要定期对管理者进行领导决策责任、管理责任、法律责任和经济责任的考核与查办，用责任追究方式对形成资产风险的人为因素进行有效的规避。
四、信息控制可减少风险发生的概率
一是持续控制。在银行目标实现的过程中，合理的设置控制过程，采取适时的控制方法和保持及时的信息沟通，及时对员工的业务活动进行衡量与纠正，方能在一系列连续的、一致的、精确的保证措施上，使银行各项计划得以实施。
二是前期控制。贷前调查就是前期控制、贷中和贷后就是持续控制。当前，银行的内部控制职能作用更加重要，内部控制的快速发展必然要求内部控制的管理要持续和深化，银行的每一名员工都应对自我评估和监控负有责任，都应该对干扰和破坏内部控制的行为有报告的责任。
三是应采取风险预控策略。远离可能导致较大的风险诱因；实行零缺陷管理；设计良好的防范机制；防微杜渐，及时解决小问题或小错误。
五、经营要以人才为先行
COSO报告阐述了内部控制管理中最核心的问题，即对人的激励问题。激励不是对人才的操纵和控制，而是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。所以，银行对人力资源的态度，直接影响人才的业绩和表现。银行对员工的考核要对专业技能、工作业绩及学识水平、专业资格，对职业道德的遵守以及对银行规定的拥护，并着重在心理能力和体力能力上考察。在某种意义上，领导者应该准确地把握员工的特点和他们对培训、成长和晋升等方面的需求，通过监督工作过程和评价工作结果，为员工提供实现职业理想和获得满意的工作。
六、制度须强制执行才有效
一个组织中有的人不进取，反倒影响别人进步，长此以往，组织中这种势力和影响就占了上风。银行在未来的竞争中，如何摆脱这种“螃蟹困境”，拥有一批杰出的领导和优秀的员工，在经济战场上打好仗，打胜仗。笔者认为不但要制定出好的制度，而且要强制执行才有效；强制出习惯，习惯才能出文化，强调执行将成为新的企业竞争力。在激烈的竞争中，执行力必将成为一个企业发展壮大、立与不败之地的沃土。
七、对违规、违纪者及时给予应有的处罚。
按照美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林提出的“破窗效应”分析，从人与环境的关系角度来看，我们周围生活中所发生的许多事情，都与环境的暗示和诱导有关，尤其银行经营风险的潜在性、扩张性、偶发性、周期性和破坏性，由于我们的熟视无睹，继而爆发经济危机和导致银行破产的事例不断。
八、只有责权分派，才能各司其职
COSO理论认为，构成组织结构的一个重要方面是界定关键区域的权、责以及建立适当的沟通管道。权责分派包括指派进行营运活动的权与责以及建立沟通管道和设立授权方式等，银行组织要设立清晰的职位“层次顺序”、流畅的“意见沟通”管道，有效的“协调”与“合作”体系。银行内部分工必须明确，责任必须到位。权责分派的目的最终是要各司其职，责任的前提是能够发现问题，即各职位上的人员必须承担发现问题和解决问题的责任，要形成各职位上的人员或者因为要提升个人价值而努力发现问题和解决问题、或者因为惧怕遭到惩罚而努力去发现问题和解决问题的氛围，并以问题的发现和解决为主线，明确各岗位之间的关系，根据工作联系链所要求的责任关系，谋求解决问题的途径。同时，银行还要给各职位上的人员努力发现问题和解决问题创造一定的条件，使他们努力发现问题和解决问题的程度和效果与其个人利益之间关系紧密结合起来。
参考文献：
[1]杨美丽:公司治理中的会计信息披露问题研究 [D];山东农业大学; 2006年
[2]黎代福:商业银行全面风险管理 [D];厦门大学; 2006年
[3]吉利:企业财务信息管理研究 [D];西南财经大学; 2006年