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【摘要】
建筑正改变着世界，也在改变着人们的生活方式和生产方式。文章在分析建筑企业人力资源管理中一些问题的基础上，提出了解决这些问题的对策，旨在为提高我国建筑业人力资源管理水平提供借鉴。
【关键词】建筑 人力资源 对策
中图分类号：C962文献标识码： A
【前言】
当今企业之间的竞争是综合实力的竞争, 归根结底是人才的较量。人力资源管理作为建筑业获取竞争优势的主要手段之一,对建筑企业的建设发挥着越来越重要的作用。应当对建筑企业人力资源开发与管理的现状、存在的问题和相应的对策有较为深入的了解与剖析, 以便使人力资源管理能够得到持续健康的发展。
1、建筑企业人力资源管理中存在的问题
1.1、企业全员人力资源管理理念落后
目前建筑企业的人力资源管理大多是停留在传统的人事管理阶段，在许多员工眼中，人力资源管理部门员工既不懂专业技术，也不懂管理知识，他们只是被动地执行上级命令，人力资源管理部门的工作仅仅只是一些具体行政事务性工作，如员工招聘、档案管理、组织培训、薪资分配等等。一方面，建筑企业的人力资源管理中由于存在管理理念、管理体系、管理方式、管理手段陈旧的现象，导致人力资源管理的绩效偏低，降低了技术创新的动力。另一方面，在建筑企业生产经营管理过程中，人力资源管理部门只是传统的行政支持，无法真正成为企业生产经营活动的合作者。在这种管理理念下，建筑企业人力资源管理部门很难深入企业的各个环节去调动和开发人的潜能，甚至会认为企业业务发展状况与本部门无关，造成人力资源管理与企业经营管理脱节。
1.2、人力资源管理体系不健全
人力资源作为企业最重要的资源，其管理不能局限于人力资源管理部门，应该贯穿于企业整体管理。而很多建筑企业在制定企业发展总体战略时，未认识到人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现起着巨大支持和推动作用，往往会忽略人力资源的规划，导致人才队伍素质降低，人力资源优化配置不到位。大多数建筑企业缺乏与发展战略相匹配的人力资源管理体系。另外，很多建筑企业的绩效考核制度与员工激励机制不健全。在进行人员考核、提拔、奖金分配等管理时，经常以领导经验判断为主，没有固定的工作流程或流于形式，缺乏一个科学衡量评价体系，随意性较大。不完善的考核分配制度、激励措施导致员工的积极性、创造性难以最大程度地发挥出来。
1.3、建筑企业从业人员素质参差不齐
1.3.1建筑工人整体素质普遍偏低。
据有关部门统计，目前在建筑业现有的工人队伍中，绝大部分是农民工，初中以下学历者所占比例超过80％，大专以上学历者极少。他们基本上没有通过培训，或者只是短暂培训后就上岗。工人由于缺乏足够的上岗培训或专业技术培训，缺乏基本的操作技能和安全知识，不能很好地掌握新技术新工艺，容易造成生产事故和安全事故，而且往往会给工程本身带来质量问题。由于整体素质的偏低，导致企业生产效率不高，机械使用率低，新工艺、新技术的应用推广率偏低，工程建设工业化水平难以提高。
1.3.2专业技术人员队伍薄弱。
在建筑施工企业中，专业人才一般占职工的比例只有1 5 ％左右，管理人员占2 .3％。专业技术人员中初、中、高级技术工人的比例严重失调，高级技术工人占技术工人总数比例不足1%，与发达国家的4 0% 相比，相差甚远。管理型、科研开发型人才偏少，特别是缺乏高水平的复合型人才。而在建筑工人队伍( 一线劳动力)中，绝大多数是非技术工人，在工作中普遍存在操作水平低，技能水平低等问题，很大程度上制约了企业其他资源的有效利用，影响了企业的发展。
1.4、建筑企业忽视企业文化建设
企业文化是企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。但我国绝大多数建筑企业对企业文化的理解还很肤浅，并未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视，企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，只注重传统的口号式宣传，缺乏鲜明特色，凝聚力微弱。企业文化具有的导向、约束、凝聚、激励、辐射等各项功能都没有被很好地挖掘，员工个人的价值观与企业的管理理念、发展战略不能形成一致，难以产生归属感。薄弱滞后的企业文化不可能激发员工的激情，不可能产生持久的奋斗精神，不可能有真正的凝聚力。
2、加强企业人力资源管理的对策
2.1、要充分发挥人力资源管理的战略职能
人力资源管理存在着两种职能, 分别是行政职能和战略职能。从行政职能的角度上看, 日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作,例如, 组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、人事档案管理等等, 这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。从战略职能的角度上看, 人力资源管理的理念之一, 是将企业中的员工视为非常重要的资源, 是企业价值的重要体现, 人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用, 使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是, 不少企业人力资源管理者仅限于履行其行政职能, 而忽略了战略职能。人力资源管理部门的价值, 就是在于通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作, 只有与企业的战略目标相结合, 并将日常工作融合到业务中去, 为企业和员工的增值服务好, 才能创造自身工作的价值, 才能赢得相应的尊敬。
2.2、树立“以人为本”的管理理念, 力争留住人才
建筑企业要想留住人才, 首先应抛弃传统观念的束缚, 树立“以人为本”的管理思想, 高度重视人力资源及其开发管理, 要学会用人, 充分挖掘人的潜力, 努力做到适才适用, 特别是要为精英人才构筑施展才能的舞台, 给予他们足够的权力与空间, 让精英人才的自我价值在经营管理中得以实现, 满足其自豪感和成就感; 企业要真正关心员工, 尊重员工, 信任员工, 注重员工情感和人际关系的需求, 创造良好的工作环境, 让员工从根本上产生与企业是利益共同体、以“企业为家”的意识, 增强企业凝聚力; 加强企业上下级之间的沟通, 建立员工对话制度, 鼓励员工参与管理, 为企业发展献计献策。贯彻“以人为本”的管理理念, 全方位地考虑员工的需求, 给员工营造良好的工作环境, 满足员工物质、精神的需求。
2.3、企业应实行多种有效的激励机制
激励机制是一个永远开放的系统, 它随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化, 也是人力资源管理工作的重要内容。企业应根据本企业的特点而采用不同的激励机制, 例如, 可以运用工作激励, 尽量把员工放在他所适合的位置上, 从而赋予工作以更大的挑战性, 培养员工对工作的热情和积极性; 其次可以运用多跑道、多层次激励机制, 如让有突出业绩的业务人员和专业工程技术人员的工资和奖金比他们的上司还高许多, 这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去, 从而创造出最大的工作效益和业绩; 在职务方面, 管理人员和一般员工之间的需求也有不同, 因此, 企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效力。
总之, 企业管理者要注重与员工的情感交流, 使员工真正在工作中得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励, 最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性, 进一步推动企业向前发展。
【结论】
对于建筑行业而言, 人力资源已经成为重要的战略资源, 如何做好建筑企业的人力资源管理与开发是企业长远发展的关键。只有充分发挥企业的人才优势, 才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业要树立“人力资本”的观念, 结合企业人力资源现状和中长期发展规划, 合理制定人力资源发展战略规划, 再落实到招聘、配置、培训、考核等各项具体工作中去。
【参考文献】
[1] 趙署明. 人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社,2005.
[2] 张德. 人力资源管理[M].北京: 企业管理出版社,2002.
建筑正改变着世界，也在改变着人们的生活方式和生产方式。文章在分析建筑企业人力资源管理中一些问题的基础上，提出了解决这些问题的对策，旨在为提高我国建筑业人力资源管理水平提供借鉴。
【关键词】建筑 人力资源 对策
中图分类号：C962文献标识码： A
【前言】
当今企业之间的竞争是综合实力的竞争, 归根结底是人才的较量。人力资源管理作为建筑业获取竞争优势的主要手段之一,对建筑企业的建设发挥着越来越重要的作用。应当对建筑企业人力资源开发与管理的现状、存在的问题和相应的对策有较为深入的了解与剖析, 以便使人力资源管理能够得到持续健康的发展。
1、建筑企业人力资源管理中存在的问题
1.1、企业全员人力资源管理理念落后
目前建筑企业的人力资源管理大多是停留在传统的人事管理阶段，在许多员工眼中，人力资源管理部门员工既不懂专业技术，也不懂管理知识，他们只是被动地执行上级命令，人力资源管理部门的工作仅仅只是一些具体行政事务性工作，如员工招聘、档案管理、组织培训、薪资分配等等。一方面，建筑企业的人力资源管理中由于存在管理理念、管理体系、管理方式、管理手段陈旧的现象，导致人力资源管理的绩效偏低，降低了技术创新的动力。另一方面，在建筑企业生产经营管理过程中，人力资源管理部门只是传统的行政支持，无法真正成为企业生产经营活动的合作者。在这种管理理念下，建筑企业人力资源管理部门很难深入企业的各个环节去调动和开发人的潜能，甚至会认为企业业务发展状况与本部门无关，造成人力资源管理与企业经营管理脱节。
1.2、人力资源管理体系不健全
人力资源作为企业最重要的资源，其管理不能局限于人力资源管理部门，应该贯穿于企业整体管理。而很多建筑企业在制定企业发展总体战略时，未认识到人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现起着巨大支持和推动作用，往往会忽略人力资源的规划，导致人才队伍素质降低，人力资源优化配置不到位。大多数建筑企业缺乏与发展战略相匹配的人力资源管理体系。另外，很多建筑企业的绩效考核制度与员工激励机制不健全。在进行人员考核、提拔、奖金分配等管理时，经常以领导经验判断为主，没有固定的工作流程或流于形式，缺乏一个科学衡量评价体系，随意性较大。不完善的考核分配制度、激励措施导致员工的积极性、创造性难以最大程度地发挥出来。
1.3、建筑企业从业人员素质参差不齐
1.3.1建筑工人整体素质普遍偏低。
据有关部门统计，目前在建筑业现有的工人队伍中，绝大部分是农民工，初中以下学历者所占比例超过80％，大专以上学历者极少。他们基本上没有通过培训，或者只是短暂培训后就上岗。工人由于缺乏足够的上岗培训或专业技术培训，缺乏基本的操作技能和安全知识，不能很好地掌握新技术新工艺，容易造成生产事故和安全事故，而且往往会给工程本身带来质量问题。由于整体素质的偏低，导致企业生产效率不高，机械使用率低，新工艺、新技术的应用推广率偏低，工程建设工业化水平难以提高。
1.3.2专业技术人员队伍薄弱。
在建筑施工企业中，专业人才一般占职工的比例只有1 5 ％左右，管理人员占2 .3％。专业技术人员中初、中、高级技术工人的比例严重失调，高级技术工人占技术工人总数比例不足1%，与发达国家的4 0% 相比，相差甚远。管理型、科研开发型人才偏少，特别是缺乏高水平的复合型人才。而在建筑工人队伍( 一线劳动力)中，绝大多数是非技术工人，在工作中普遍存在操作水平低，技能水平低等问题，很大程度上制约了企业其他资源的有效利用，影响了企业的发展。
1.4、建筑企业忽视企业文化建设
企业文化是企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。但我国绝大多数建筑企业对企业文化的理解还很肤浅，并未把企业文化纳入人力资源管理并加以充分重视，企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，只注重传统的口号式宣传，缺乏鲜明特色，凝聚力微弱。企业文化具有的导向、约束、凝聚、激励、辐射等各项功能都没有被很好地挖掘，员工个人的价值观与企业的管理理念、发展战略不能形成一致，难以产生归属感。薄弱滞后的企业文化不可能激发员工的激情，不可能产生持久的奋斗精神，不可能有真正的凝聚力。
2、加强企业人力资源管理的对策
2.1、要充分发挥人力资源管理的战略职能
人力资源管理存在着两种职能, 分别是行政职能和战略职能。从行政职能的角度上看, 日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作,例如, 组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、人事档案管理等等, 这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。从战略职能的角度上看, 人力资源管理的理念之一, 是将企业中的员工视为非常重要的资源, 是企业价值的重要体现, 人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用, 使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是, 不少企业人力资源管理者仅限于履行其行政职能, 而忽略了战略职能。人力资源管理部门的价值, 就是在于通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作, 只有与企业的战略目标相结合, 并将日常工作融合到业务中去, 为企业和员工的增值服务好, 才能创造自身工作的价值, 才能赢得相应的尊敬。
2.2、树立“以人为本”的管理理念, 力争留住人才
建筑企业要想留住人才, 首先应抛弃传统观念的束缚, 树立“以人为本”的管理思想, 高度重视人力资源及其开发管理, 要学会用人, 充分挖掘人的潜力, 努力做到适才适用, 特别是要为精英人才构筑施展才能的舞台, 给予他们足够的权力与空间, 让精英人才的自我价值在经营管理中得以实现, 满足其自豪感和成就感; 企业要真正关心员工, 尊重员工, 信任员工, 注重员工情感和人际关系的需求, 创造良好的工作环境, 让员工从根本上产生与企业是利益共同体、以“企业为家”的意识, 增强企业凝聚力; 加强企业上下级之间的沟通, 建立员工对话制度, 鼓励员工参与管理, 为企业发展献计献策。贯彻“以人为本”的管理理念, 全方位地考虑员工的需求, 给员工营造良好的工作环境, 满足员工物质、精神的需求。
2.3、企业应实行多种有效的激励机制
激励机制是一个永远开放的系统, 它随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化, 也是人力资源管理工作的重要内容。企业应根据本企业的特点而采用不同的激励机制, 例如, 可以运用工作激励, 尽量把员工放在他所适合的位置上, 从而赋予工作以更大的挑战性, 培养员工对工作的热情和积极性; 其次可以运用多跑道、多层次激励机制, 如让有突出业绩的业务人员和专业工程技术人员的工资和奖金比他们的上司还高许多, 这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去, 从而创造出最大的工作效益和业绩; 在职务方面, 管理人员和一般员工之间的需求也有不同, 因此, 企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效力。
总之, 企业管理者要注重与员工的情感交流, 使员工真正在工作中得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励, 最近国家出台对企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性, 进一步推动企业向前发展。
【结论】
对于建筑行业而言, 人力资源已经成为重要的战略资源, 如何做好建筑企业的人力资源管理与开发是企业长远发展的关键。只有充分发挥企业的人才优势, 才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。企业要树立“人力资本”的观念, 结合企业人力资源现状和中长期发展规划, 合理制定人力资源发展战略规划, 再落实到招聘、配置、培训、考核等各项具体工作中去。
【参考文献】
[1] 趙署明. 人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社,2005.
[2] 张德. 人力资源管理[M].北京: 企业管理出版社,2002.