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考虑到员工流失对企业的不良影响，尤其是企业核心员工的流失，对企业带来的损失更是重大，因此，保留核心员工，预防核心员工的流失成为企业重要的人力资源战略之一。
为此，本刊记者采访了清华大学经济管理学院的在站博士后张勉。张从1999年就开始调查企业员工离职情况，在如何保留核心员工方面颇有研究。
不可低估核心员工流失成本
记：核心员工的离职会对企业造成多大的影响?
张：应该分两层意思：一是正面影响，即以优秀的新员工替代了原有的低素质员工，提高了企业的创新性、灵活性和适应性。二是负面影响。一般而言，企业在计算流失成本时，多考虑招聘、培训、业务损失等显性成本，而容易忽视企业声望、士气、职业链条的中断、因离职而丧失的机会等无形成本。因此，一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比想像的要大得多。
美世咨询公司曾经粗略计算过美国企业员工年平均流失成本，每个员工的流失成本约为员工年薪的1～2倍。
记：应该说职场中人员流动是一种正常的现象，在企业中，核心员工的离职是否也属正常现象?
张：不能简单地认为离职就不好。
对企业来说，核心员工中，那些不认同企业价值观的高绩效员工的离职对企业长远发展是有利的。因为，如果他们不认同企业文化，不能融入企业中来，发展到更高阶段再离职势必给企业带来更多损失。
集体跳槽是中国特色
记：目前，核心员工跳槽，甚至集体跳槽的情况时常发生，主要原因有哪些?
张：我觉得企业在低、中、高三个不同层面上都有核心员工，这些在不同的层面上的核心员工个人的需求是不同的。比如，低层员工对薪酬、福利等物质方面的需求会比较强烈；到了中高层，尤其是高层，可能和公司老总的信任程度、个人的成就欲望有很大关系。所以谈到保留核心员工时，需要针对不同层次的需求做出保留策略。
另外，集体跳槽在国外比较少见，在我国认识员工跳槽，需要考虑中国传统文化的因素。中国企业中存在3种和传统文化相关的特质：对权威的尊重和亲近；“关系”的普遍存在；集体主义、小团体。实际上这3种特质之间是有密切关系的，而且核心是“关系”，有了“关系”的存在，才有对某个权威的依赖，并以该权威为中心形成小团体。
我在做企业调研时发现个人关系在集体跳槽中起到很重要的作用。企业里，员工对公司的承诺和忠诚感往往建立在对某个个人的承诺和忠诚感之上，所以在企业中会出现派系、圈子。一旦圈子里的头儿离职，对他依赖的“圈内”其他成员就很容易动摇，他的下属或其他部门中跟他私人关系很好的员工也会跟着他离开。
职业发展机会比高薪更有凝聚力
记：要留住核心员工，企业需要做些什么?
张：首先要了解核心员工的期望，比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。换言之，在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们很愿意留在企业里。在高科技企业里，员工对职业成长的追求非常强烈。
这是一个竞争的社会，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，这种危机意识已经被广大职场人士接受。如果某人发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，而企业又不能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑离开。
这是员工管理发展、变化的一个趋势，不仅仅是高新技术产业，其他行业的员工也同样具有职业发展的需求，只是表现得没有那么明显。
其次，优厚的薪酬、福利待遇尽管不是最主要的方法，但还是很有效的。
再次，企业在用人时应该考虑人才在企业中的适用度。能力过高，在工作中难以发挥；能力过低，达不到岗位的要求，压力过大势必造成员工的离职。因此，在最初的招聘工作中就要强调人岗匹配，招聘环节往往是将来影响员工离职的第一个控制环节。
最后，我在研究员工离职因素时有一个问题浮现出来：不同的人价值取向不同，离职的原因也各不相同，但不可能让企业针对每个员工采用不同的保留策略，因此，保留大部分员工的策略必须上升到企业文化的高度，在企业整体层面上管理员工离职。
举个例子，某人对工作很满意，但在猎头公司找上门开出双倍工资挖他的时候，这个人如果对企业缺乏感情和忠诚，很可能在一瞬间就做出离职的决定。但如果企业平时注重通过企业文化使员工产生凝聚力和忠诚感，这就相当于给员工设置了很多离职时的心理壁垒，他遇到同样问题时，会做很多权衡。
记：对离职员工来说，也有一个成本核算的问题吧?
张：主要是物质成本和心理成本。所谓物质成本就是员工得对比一下，目标企业和原有企业在薪酬、福利等方面哪个更有优势，甚至还会考虑交通、居住情况等。心理成本就是指到新企业以后是否能够适应并且有一个长期的发展展望。
哪些做法值得借鉴
记：在员工离职方面有哪些企业的做法值得借鉴?
张：我最近在联想做企业文化方面的调研，发现联想在员工离职方面有一些比较好的做法。比如，有些员工绩效考核不理想，直线经理就开诚布公找他谈话，告诉他在公司现有薪酬和绩效考评制度下，员工的收入会一直下跌，发展前景很不明朗，建议员工做其他方面的发展尝试，甚至会为员工下一步的职业发展提供帮助，联系公司、做推荐等。他会为员工着想，为他考虑很多问题。所以，那些被淘汰的员工离开以后起码有一条，就是不会去说联想的坏话。
记：您在做员工离职管理模型的过程中，还有哪些发现?
张：我想强调的是，员工离职是一个很复杂的过程。当初我做员工离职模型的时候，是想发现员工离职的主要原因，然后针对这些原因采取有效的管理措施。但是发现这行不通，针对这些离职原因采取措施是不现实的。因为员工离职是一个综合的过程，而且每个员工离职的情况都是不一样的。我觉得最关键的是通过企业价值观的论述达到凝聚员工的目的，而不是单纯地把员工的离职因素割裂开来，这是我做完离职模型之后进行反思得出的结论。
为此，本刊记者采访了清华大学经济管理学院的在站博士后张勉。张从1999年就开始调查企业员工离职情况，在如何保留核心员工方面颇有研究。
不可低估核心员工流失成本
记：核心员工的离职会对企业造成多大的影响?
张：应该分两层意思：一是正面影响，即以优秀的新员工替代了原有的低素质员工，提高了企业的创新性、灵活性和适应性。二是负面影响。一般而言，企业在计算流失成本时，多考虑招聘、培训、业务损失等显性成本，而容易忽视企业声望、士气、职业链条的中断、因离职而丧失的机会等无形成本。因此，一名员工离职，公司需要付出的代价，可能远比想像的要大得多。
美世咨询公司曾经粗略计算过美国企业员工年平均流失成本，每个员工的流失成本约为员工年薪的1～2倍。
记：应该说职场中人员流动是一种正常的现象，在企业中，核心员工的离职是否也属正常现象?
张：不能简单地认为离职就不好。
对企业来说，核心员工中，那些不认同企业价值观的高绩效员工的离职对企业长远发展是有利的。因为，如果他们不认同企业文化，不能融入企业中来，发展到更高阶段再离职势必给企业带来更多损失。
集体跳槽是中国特色
记：目前，核心员工跳槽，甚至集体跳槽的情况时常发生，主要原因有哪些?
张：我觉得企业在低、中、高三个不同层面上都有核心员工，这些在不同的层面上的核心员工个人的需求是不同的。比如，低层员工对薪酬、福利等物质方面的需求会比较强烈；到了中高层，尤其是高层，可能和公司老总的信任程度、个人的成就欲望有很大关系。所以谈到保留核心员工时，需要针对不同层次的需求做出保留策略。
另外，集体跳槽在国外比较少见，在我国认识员工跳槽，需要考虑中国传统文化的因素。中国企业中存在3种和传统文化相关的特质：对权威的尊重和亲近；“关系”的普遍存在；集体主义、小团体。实际上这3种特质之间是有密切关系的，而且核心是“关系”，有了“关系”的存在，才有对某个权威的依赖，并以该权威为中心形成小团体。
我在做企业调研时发现个人关系在集体跳槽中起到很重要的作用。企业里，员工对公司的承诺和忠诚感往往建立在对某个个人的承诺和忠诚感之上，所以在企业中会出现派系、圈子。一旦圈子里的头儿离职，对他依赖的“圈内”其他成员就很容易动摇，他的下属或其他部门中跟他私人关系很好的员工也会跟着他离开。
职业发展机会比高薪更有凝聚力
记：要留住核心员工，企业需要做些什么?
张：首先要了解核心员工的期望，比如软件企业的员工非常看重个人的成长、发展，可以称他们为职业化程度比较高的群体。就好比NBA运动员，他们对个人技术的提高非常重视，但往往对在哪个球队打球不是那么在乎。换言之，在现有环境不断变化的情况下，员工对单位的忠诚感要小于他对职业本身的忠诚感。如果企业能够为这样的员工提供足够好的职业发展机会，他们很愿意留在企业里。在高科技企业里，员工对职业成长的追求非常强烈。
这是一个竞争的社会，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，这种危机意识已经被广大职场人士接受。如果某人发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西，而企业又不能给他很好的发展机会，必要时他就会考虑离开。
这是员工管理发展、变化的一个趋势，不仅仅是高新技术产业，其他行业的员工也同样具有职业发展的需求，只是表现得没有那么明显。
其次，优厚的薪酬、福利待遇尽管不是最主要的方法，但还是很有效的。
再次，企业在用人时应该考虑人才在企业中的适用度。能力过高，在工作中难以发挥；能力过低，达不到岗位的要求，压力过大势必造成员工的离职。因此，在最初的招聘工作中就要强调人岗匹配，招聘环节往往是将来影响员工离职的第一个控制环节。
最后，我在研究员工离职因素时有一个问题浮现出来：不同的人价值取向不同，离职的原因也各不相同，但不可能让企业针对每个员工采用不同的保留策略，因此，保留大部分员工的策略必须上升到企业文化的高度，在企业整体层面上管理员工离职。
举个例子，某人对工作很满意，但在猎头公司找上门开出双倍工资挖他的时候，这个人如果对企业缺乏感情和忠诚，很可能在一瞬间就做出离职的决定。但如果企业平时注重通过企业文化使员工产生凝聚力和忠诚感，这就相当于给员工设置了很多离职时的心理壁垒，他遇到同样问题时，会做很多权衡。
记：对离职员工来说，也有一个成本核算的问题吧?
张：主要是物质成本和心理成本。所谓物质成本就是员工得对比一下，目标企业和原有企业在薪酬、福利等方面哪个更有优势，甚至还会考虑交通、居住情况等。心理成本就是指到新企业以后是否能够适应并且有一个长期的发展展望。
哪些做法值得借鉴
记：在员工离职方面有哪些企业的做法值得借鉴?
张：我最近在联想做企业文化方面的调研，发现联想在员工离职方面有一些比较好的做法。比如，有些员工绩效考核不理想，直线经理就开诚布公找他谈话，告诉他在公司现有薪酬和绩效考评制度下，员工的收入会一直下跌，发展前景很不明朗，建议员工做其他方面的发展尝试，甚至会为员工下一步的职业发展提供帮助，联系公司、做推荐等。他会为员工着想，为他考虑很多问题。所以，那些被淘汰的员工离开以后起码有一条，就是不会去说联想的坏话。
记：您在做员工离职管理模型的过程中，还有哪些发现?
张：我想强调的是，员工离职是一个很复杂的过程。当初我做员工离职模型的时候，是想发现员工离职的主要原因，然后针对这些原因采取有效的管理措施。但是发现这行不通，针对这些离职原因采取措施是不现实的。因为员工离职是一个综合的过程，而且每个员工离职的情况都是不一样的。我觉得最关键的是通过企业价值观的论述达到凝聚员工的目的，而不是单纯地把员工的离职因素割裂开来，这是我做完离职模型之后进行反思得出的结论。