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【摘 要】 开始于应对国际金融危机、成熟于转变经济增长方式，开滦集团全面成本管理工作模式得以建立并取得了显著经济效益。
【关键词】 全面成本管理； 工作模式； 实践与探索
为推动经济发展方式的转变，提高公司经济运行质量，确保公司发展战略目标如期实现，2008年四季度以来，开滦集团公司在全集团范围内，全力开展了全面成本管理工作，构建了具有开滦特色的全面成本管理工作模式，即：理念深入人心、管理制度健全、条块合力推动、对标整改差距、联责考核计酬、总结推广经验。
一、理念深入人心
全面成本管理的科学内涵是全过程、全方位、全员成本管理。而其中不管是全过程成本管理，还是全方位成本管理，其主体都是人，是企业全体干部职工。也正因为如此，企业全面成本管理工作的效果直接决定于全体员工节支减耗降成本的自觉性、主动性以及富有成效的扎实工作。为此，开滦集团公司高度重视对全面成本管理知识及工作的宣传培训：一是集团公司举办了各二三级单位财务负责人及财务部门负责人参加的全面成本管理培训班；各二级公司分别组织了全体财务人员及经营管理人员参加了全面成本管理知识培训，并督导所属各单位逐级层层学习理解、强化理念认知；各三级单位利用广播、标语、展板等多种宣传形式营造降成本活动的良好氛围，立足于把全面成本管理进一步贯彻落实到所属区科、车间、班组，使人人重视成本管理并将节支降耗转化为自觉行动。二是开展了声势浩大的全面成本管理宣传月活动。2009年6月份和2010年3月份，先后两次利用集团公司电视台、报纸、局域网等，在全集团开展了“全面成本管理宣传月活动”：集团公司张文学董事长和殷作如总经理在《开滦日报》专门发表全面成本管理的署名文章，宣传成本管理知识并提出工作要求；集团公司总会计师专门发表电视讲话；《开滦日报》每天在一版发表一篇成本管理工作稿件；开滦电视台每周播出一次全面成本管理专题节目并连续报道了各单位的成本管理经验交流活动；开滦局域网开辟专栏宣传各单位成本管理工作经验49篇。三是将全面成本管理工作摆上集团公司及各二级公司、三级单位的年度重要工作日程，领导讲、会议贯、文件印、督办查；通过多种形式、多层次地开展宣传培训，营造了全员参与成本管理的浓厚氛围，使集团公司上下对成本管理工作的重要性和必要性的认识空前提高。
二、管理制度健全
健全的管理制度是全面成本管理工作得以顺利开展的保障：一是自2008年9月份以来，开滦集团公司围绕开展全面成本管理工作，先后制定下发了《关于进一步加强全面成本管理工作的指导意见》、《关于进一步加强全面成本管理工作的指导意见的财务系统落实方案》、《开滦集团公司财务系统成本管理创新竞赛办法》、《开滦集团公司生产成本管理制度》、《开滦集团公司全面成本管理专项考核办法》、《关于建立成本分析调度制度的通知》以及《关于印发行业成本分析报表的通知》等制度文件；二是集团公司建管办、企业管理部、人力资源部、战略发展部、技术中心等总部有关部门以及行使行业管理职能的煤业公司机电部、洗选加工部、通风部、生产技术部等先后制定下发了9个本系统的《关于加强全面成本管理工作指导意见的落实方案》；三是各二级公司及三级单位也按照集团公司部署，一一对应地制定了本单位全面成本管理的各项制度办法，形成了相对完善、纵横交错、覆盖集团公司所有产业、贯穿上至集团总部下至生产一线所有层次的全面成本管理制度体系，为开滦集团全面成本管理工作的科学有序开展奠定了制度基础。
三、条块合力推动
要实现全面成本管理工作的“纵向到底、横向到边”，既需要集团公司、二级公司、三级单位的“块块负责”，也需要从集团总部各部门往下的“条条齐抓”：一是集团公司定期召开《关于加强全面成本管理工作指导意见的落实方案》专项调度会，督导总部各部门及行业管理部门全力推动本系统“落实方案”的贯彻实施。二是总部各部门及行业管理部门通过工作调度督导、组织经验交流、开展工作检查、组织工作考核等方式，推动本系统“落实方案”的贯彻实施并取得实实在在的效果。三是开展扭亏增盈专项活动。集团公司制定实施《关于开展扭亏增盈活动的意见》，并专门会议部署、按月调度、重点督导；各二三级公司贯彻落实集团公司要求，全部制定实施了本公司的《扭亏增盈活动实施方案》；总部各部门立足本职全力推动，形成了条块齐抓共管、上下协手同心的扭亏增盈工作新局面。
四、对标整改差距
有比较才有鉴别，学榜样方知差距。开滦集团把各行业的成本指标对标作为全面成本管理工作的重要内容：一是开展成本管理对标。建立包括本单位历史数据、兄弟单位先进指标、行业先进水平等内容的成本数据库，为对标确定“标杆”；在此基础上，开展重点行业成本对标。如在煤类公司开展原煤制造成本、洗煤回收率和洗煤加工费的对标以及生产技术指标的对标；在股份公司开展煤化工成本对标；在服务公司开展供电、供水、供暖收缴率完成情况对标；在国际物流公司开展大宗物资采购成本以及物流贸易销售费用率的对标。二是抓住节支降耗重点，大力压缩成本费用。集团公司重点督导企业办社会负担的减轻，各二级公司中的生产单位负责可控成本的压缩，尤其是减人提效、节约物料消耗等，其中服务公司应大幅提高三费收缴率，包括周边水电暖社会用户的足额收费，减少跑冒滴漏损失等；国际物流公司主要围绕销售费用做文章，以降低销售费用率、提高销售利润率为目标下工夫；各三级单位针对大额成本项目、重点可控成本领域、成本控制关键岗位做足文章，切实提高全面成本管理效果。三是集团公司及各二级公司、三级单位均按季度向党政班子成员提交《成本专项分析报告》。其中《开滦集团2010年1季度成本专项分析报告》：分原煤、洗煤加工费、煤化工、煤电热、物流、装备制造、建筑施工、化工、后勤服务等九个行业，围绕主要成本指标完成情况、主要工作及经验、问题与不足、意见和建议等四个方面进行对标分析，从而总结经验、发现差距、促进整改，进一步提升成本管理水平。
五、联责考核计酬
落实成本管理责任、考核节支降耗效果、挂钩干部员工收入，对于建立全面成本管理工作的长效机制至关重要：一是制定下发《开滦集团公司全面成本管理专项考核办法》，将各单位和相关部门的组织领导、制度建设、方案落实、成本决策等成本管理工作纳入考核范围，确保全面成本管理在各单位的有序推进；二是在全集团开展了成本管理创新竞赛活动，2009年底通过层层评比考核，3个单位获得成本管理整体推进奖，9个单位获成本管理报告奖，9个单位获成本控制信息系统奖，充分调动了广大财务人员成本管理创新的积极性；三是加大成本指标在绩效考核中的权重，并落实在了“开滦集团公司2010年绩效考核办法”中；四是各二级公司进一步加大对三级单位及公司本部有关部门全面成本管理工作的考核力度，将成本指标完成情况直接与所属单位的工资总额挂钩；五是各三级单位对所属区科、车间、班组直至每名员工都层层制定了全面成本管理考核办法，并与每名干部职工的工资收入挂钩，真正实现从“要我降成本”到“我要降成本”的转变。
六、总结推广经验
选树典型、表彰先进、推广经验对于促进全面成本管理工作的开展非常重要。2009年开滦集团公司先后组织召开了六次全面成本管理工作调度会，督导工作、总结经验、部署任务；以各二级公司为单位组织召开了六场成本管理现场经验交流会，检验工作成果、选树先进典型、推广先进经验；尤其是2009年10月12日，组织召开了“开滦集团公司全面成本管理经验交流会”，张文学董事长亲自动员部署了全面成本管理工作，进一步开阔了各单位成本管理思路，有力推进了全面成本管理工作的开展。2010年上半年又分行业召开了四场全面成本管理工作经验交流会。
从成本管理创新方面的经验看，集团公司层面加强了成本分析，结合各行业特点，补充完善了原煤、洗煤、煤化工、物流、煤电热等行业成本报表，为采集成本数据信息奠定了基础；煤业公司的荆各庄矿通过对材料支领、存放的动态监控管理，推进了成本费用的过程控制；林南仓矿引入作业成本法，从工序管理上研究成本控制问题，取得了较好成效；能源化工股份公司的范各庄矿构建了费用预算—内部结算—成本核算—会计核算的流程系统，以“资金市场”为核心市场，突出了“内部银行”的结算中心地位，通过内部“资金流”合理流动来控制经营成本；蔚州公司将成本控制向上游延伸，从工艺设计、生产准备开始抓降成本工作；在基建项目管理上，引进先进的基建项目成本管理软件，以概算为基础、合同为中心，对基建工程进行概算管理、供应商管理、合同管理、物资管理、进度管理和付款管理，探索出基建成本管理新途径；国际物流公司从流程再造入手，创新物流运营机制，降低物流运营成本，依托综合物流信息管理系统的运行，打造“源头采购集中化，中间配送扁平化，终端销售超市化，过程控制信息化”的物流运作新平台；多种经营系统从细节入手，将成本管理涉及的单项指标分解落实到基层单位和机关部室，实施闭合管理；服务公司做实做细财务核算，在全系统推行水电暖行业分类核算和小区班组核算，并将成本分析延伸到区科，通过各单位之间的对标分析，找出差距，采取措施，推动工作。
开滦集团公司两年多来的全面成本管理工作取得了显著的经济效益：一是2009年原煤制造成本完成205.85元/吨，比预算降低6.66元/吨，同比下降56.85元/吨，其中按可比口径下降11.16元/吨，节支35 913万元；从实物量消耗情况看，坑木单耗同比下降8.94立方米/万吨，钢材单耗同比下降0.79吨/万吨，电力单耗同比下降1.34度/吨。二是洗煤加工费实际完成29.04元/吨，比预算降低1.85元/吨。三是焦炭单位成本1362.78元/吨，比预算降低189.06元/吨。四是后勤服务费用中，2009年一级表水费收缴率同比提高了8.23%，实现增收466万元；一级表电费收缴率同比提高了2.96%，实现增收323万元。五是2010年上半年原煤制造成本完成235.48元/吨，比预算降低2.24元/吨；从实物量消耗情况看，坑木单耗12.51立方米/万吨，比预算降低5.40立方米/万吨，同比下降4.09立方米/万吨；钢材单耗完成3.35吨/万吨，比预算降低1.96吨/万吨，同比下降2.04吨/万吨；电力单耗完成24.18度/吨，比预算降低2.37度/吨，同比下降0.51度/吨。
实践证明，开滦集团公司全面成本管理工作模式的构建是成功的。笔者也确信，随着工作的进一步深入以及十万名员工的创新实践，开滦集团公司全面成本管理工作模式必将进一步充实完善。●
【关键词】 全面成本管理； 工作模式； 实践与探索
为推动经济发展方式的转变，提高公司经济运行质量，确保公司发展战略目标如期实现，2008年四季度以来，开滦集团公司在全集团范围内，全力开展了全面成本管理工作，构建了具有开滦特色的全面成本管理工作模式，即：理念深入人心、管理制度健全、条块合力推动、对标整改差距、联责考核计酬、总结推广经验。
一、理念深入人心
全面成本管理的科学内涵是全过程、全方位、全员成本管理。而其中不管是全过程成本管理，还是全方位成本管理，其主体都是人，是企业全体干部职工。也正因为如此，企业全面成本管理工作的效果直接决定于全体员工节支减耗降成本的自觉性、主动性以及富有成效的扎实工作。为此，开滦集团公司高度重视对全面成本管理知识及工作的宣传培训：一是集团公司举办了各二三级单位财务负责人及财务部门负责人参加的全面成本管理培训班；各二级公司分别组织了全体财务人员及经营管理人员参加了全面成本管理知识培训，并督导所属各单位逐级层层学习理解、强化理念认知；各三级单位利用广播、标语、展板等多种宣传形式营造降成本活动的良好氛围，立足于把全面成本管理进一步贯彻落实到所属区科、车间、班组，使人人重视成本管理并将节支降耗转化为自觉行动。二是开展了声势浩大的全面成本管理宣传月活动。2009年6月份和2010年3月份，先后两次利用集团公司电视台、报纸、局域网等，在全集团开展了“全面成本管理宣传月活动”：集团公司张文学董事长和殷作如总经理在《开滦日报》专门发表全面成本管理的署名文章，宣传成本管理知识并提出工作要求；集团公司总会计师专门发表电视讲话；《开滦日报》每天在一版发表一篇成本管理工作稿件；开滦电视台每周播出一次全面成本管理专题节目并连续报道了各单位的成本管理经验交流活动；开滦局域网开辟专栏宣传各单位成本管理工作经验49篇。三是将全面成本管理工作摆上集团公司及各二级公司、三级单位的年度重要工作日程，领导讲、会议贯、文件印、督办查；通过多种形式、多层次地开展宣传培训，营造了全员参与成本管理的浓厚氛围，使集团公司上下对成本管理工作的重要性和必要性的认识空前提高。
二、管理制度健全
健全的管理制度是全面成本管理工作得以顺利开展的保障：一是自2008年9月份以来，开滦集团公司围绕开展全面成本管理工作，先后制定下发了《关于进一步加强全面成本管理工作的指导意见》、《关于进一步加强全面成本管理工作的指导意见的财务系统落实方案》、《开滦集团公司财务系统成本管理创新竞赛办法》、《开滦集团公司生产成本管理制度》、《开滦集团公司全面成本管理专项考核办法》、《关于建立成本分析调度制度的通知》以及《关于印发行业成本分析报表的通知》等制度文件；二是集团公司建管办、企业管理部、人力资源部、战略发展部、技术中心等总部有关部门以及行使行业管理职能的煤业公司机电部、洗选加工部、通风部、生产技术部等先后制定下发了9个本系统的《关于加强全面成本管理工作指导意见的落实方案》；三是各二级公司及三级单位也按照集团公司部署，一一对应地制定了本单位全面成本管理的各项制度办法，形成了相对完善、纵横交错、覆盖集团公司所有产业、贯穿上至集团总部下至生产一线所有层次的全面成本管理制度体系，为开滦集团全面成本管理工作的科学有序开展奠定了制度基础。
三、条块合力推动
要实现全面成本管理工作的“纵向到底、横向到边”，既需要集团公司、二级公司、三级单位的“块块负责”，也需要从集团总部各部门往下的“条条齐抓”：一是集团公司定期召开《关于加强全面成本管理工作指导意见的落实方案》专项调度会，督导总部各部门及行业管理部门全力推动本系统“落实方案”的贯彻实施。二是总部各部门及行业管理部门通过工作调度督导、组织经验交流、开展工作检查、组织工作考核等方式，推动本系统“落实方案”的贯彻实施并取得实实在在的效果。三是开展扭亏增盈专项活动。集团公司制定实施《关于开展扭亏增盈活动的意见》，并专门会议部署、按月调度、重点督导；各二三级公司贯彻落实集团公司要求，全部制定实施了本公司的《扭亏增盈活动实施方案》；总部各部门立足本职全力推动，形成了条块齐抓共管、上下协手同心的扭亏增盈工作新局面。
四、对标整改差距
有比较才有鉴别，学榜样方知差距。开滦集团把各行业的成本指标对标作为全面成本管理工作的重要内容：一是开展成本管理对标。建立包括本单位历史数据、兄弟单位先进指标、行业先进水平等内容的成本数据库，为对标确定“标杆”；在此基础上，开展重点行业成本对标。如在煤类公司开展原煤制造成本、洗煤回收率和洗煤加工费的对标以及生产技术指标的对标；在股份公司开展煤化工成本对标；在服务公司开展供电、供水、供暖收缴率完成情况对标；在国际物流公司开展大宗物资采购成本以及物流贸易销售费用率的对标。二是抓住节支降耗重点，大力压缩成本费用。集团公司重点督导企业办社会负担的减轻，各二级公司中的生产单位负责可控成本的压缩，尤其是减人提效、节约物料消耗等，其中服务公司应大幅提高三费收缴率，包括周边水电暖社会用户的足额收费，减少跑冒滴漏损失等；国际物流公司主要围绕销售费用做文章，以降低销售费用率、提高销售利润率为目标下工夫；各三级单位针对大额成本项目、重点可控成本领域、成本控制关键岗位做足文章，切实提高全面成本管理效果。三是集团公司及各二级公司、三级单位均按季度向党政班子成员提交《成本专项分析报告》。其中《开滦集团2010年1季度成本专项分析报告》：分原煤、洗煤加工费、煤化工、煤电热、物流、装备制造、建筑施工、化工、后勤服务等九个行业，围绕主要成本指标完成情况、主要工作及经验、问题与不足、意见和建议等四个方面进行对标分析，从而总结经验、发现差距、促进整改，进一步提升成本管理水平。
五、联责考核计酬
落实成本管理责任、考核节支降耗效果、挂钩干部员工收入，对于建立全面成本管理工作的长效机制至关重要：一是制定下发《开滦集团公司全面成本管理专项考核办法》，将各单位和相关部门的组织领导、制度建设、方案落实、成本决策等成本管理工作纳入考核范围，确保全面成本管理在各单位的有序推进；二是在全集团开展了成本管理创新竞赛活动，2009年底通过层层评比考核，3个单位获得成本管理整体推进奖，9个单位获成本管理报告奖，9个单位获成本控制信息系统奖，充分调动了广大财务人员成本管理创新的积极性；三是加大成本指标在绩效考核中的权重，并落实在了“开滦集团公司2010年绩效考核办法”中；四是各二级公司进一步加大对三级单位及公司本部有关部门全面成本管理工作的考核力度，将成本指标完成情况直接与所属单位的工资总额挂钩；五是各三级单位对所属区科、车间、班组直至每名员工都层层制定了全面成本管理考核办法，并与每名干部职工的工资收入挂钩，真正实现从“要我降成本”到“我要降成本”的转变。
六、总结推广经验
选树典型、表彰先进、推广经验对于促进全面成本管理工作的开展非常重要。2009年开滦集团公司先后组织召开了六次全面成本管理工作调度会，督导工作、总结经验、部署任务；以各二级公司为单位组织召开了六场成本管理现场经验交流会，检验工作成果、选树先进典型、推广先进经验；尤其是2009年10月12日，组织召开了“开滦集团公司全面成本管理经验交流会”，张文学董事长亲自动员部署了全面成本管理工作，进一步开阔了各单位成本管理思路，有力推进了全面成本管理工作的开展。2010年上半年又分行业召开了四场全面成本管理工作经验交流会。
从成本管理创新方面的经验看，集团公司层面加强了成本分析，结合各行业特点，补充完善了原煤、洗煤、煤化工、物流、煤电热等行业成本报表，为采集成本数据信息奠定了基础；煤业公司的荆各庄矿通过对材料支领、存放的动态监控管理，推进了成本费用的过程控制；林南仓矿引入作业成本法，从工序管理上研究成本控制问题，取得了较好成效；能源化工股份公司的范各庄矿构建了费用预算—内部结算—成本核算—会计核算的流程系统，以“资金市场”为核心市场，突出了“内部银行”的结算中心地位，通过内部“资金流”合理流动来控制经营成本；蔚州公司将成本控制向上游延伸，从工艺设计、生产准备开始抓降成本工作；在基建项目管理上，引进先进的基建项目成本管理软件，以概算为基础、合同为中心，对基建工程进行概算管理、供应商管理、合同管理、物资管理、进度管理和付款管理，探索出基建成本管理新途径；国际物流公司从流程再造入手，创新物流运营机制，降低物流运营成本，依托综合物流信息管理系统的运行，打造“源头采购集中化，中间配送扁平化，终端销售超市化，过程控制信息化”的物流运作新平台；多种经营系统从细节入手，将成本管理涉及的单项指标分解落实到基层单位和机关部室，实施闭合管理；服务公司做实做细财务核算，在全系统推行水电暖行业分类核算和小区班组核算，并将成本分析延伸到区科，通过各单位之间的对标分析，找出差距，采取措施，推动工作。
开滦集团公司两年多来的全面成本管理工作取得了显著的经济效益：一是2009年原煤制造成本完成205.85元/吨，比预算降低6.66元/吨，同比下降56.85元/吨，其中按可比口径下降11.16元/吨，节支35 913万元；从实物量消耗情况看，坑木单耗同比下降8.94立方米/万吨，钢材单耗同比下降0.79吨/万吨，电力单耗同比下降1.34度/吨。二是洗煤加工费实际完成29.04元/吨，比预算降低1.85元/吨。三是焦炭单位成本1362.78元/吨，比预算降低189.06元/吨。四是后勤服务费用中，2009年一级表水费收缴率同比提高了8.23%，实现增收466万元；一级表电费收缴率同比提高了2.96%，实现增收323万元。五是2010年上半年原煤制造成本完成235.48元/吨，比预算降低2.24元/吨；从实物量消耗情况看，坑木单耗12.51立方米/万吨，比预算降低5.40立方米/万吨，同比下降4.09立方米/万吨；钢材单耗完成3.35吨/万吨，比预算降低1.96吨/万吨，同比下降2.04吨/万吨；电力单耗完成24.18度/吨，比预算降低2.37度/吨，同比下降0.51度/吨。
实践证明，开滦集团公司全面成本管理工作模式的构建是成功的。笔者也确信，随着工作的进一步深入以及十万名员工的创新实践，开滦集团公司全面成本管理工作模式必将进一步充实完善。●