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摘要：伴随着人为成本的上升，中国电子制造业的发展环境严峻。企业管理者必须考虑如何最大化地调动技术员工的积极性，为企业的可持续发展提供源源不断的活力。本文基于企业管理者面临的现状为出发点，并试图提出解决思路。
关键词：企业管理者；技术员工；积极性
中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）10-000-01
随着中国人力成本的上升，各种原材料价格的上涨，传统电子制造企业靠攫取廉价劳动力利润来发展的方式已不可持续。由于科技进步浪潮的推动，知识、技术更新速度加快，谁能更快掌握新知识、技术，谁就能在竞争中抢得先机。企业的竞争说到底就是人才的竞争。
电子制企业管理者对调动技术员工积极性的重要意义已达成共识。但当前现状是知易行难，要切实取得好的效果并不容易。本文基于企业管理者面临的现状为出发点，并试图提出解决思路，让管理者在快乐中的技术员工步调一致，积极主动朝同一组织目标前进。
一、电子制造企业管理者提高技术员工积极性面临的现状
员工的积极性是企业通过管理活动，使员工在主观上具备的、愿意最大限度地为企业的生存与发展主动发挥自身作用的动机。因而，员工积极性很在程度上受到企业管理活动的影响。其实，影响员工积极性有三个层面：公司层面、管理者层面和员工个人层面。本文仅从管理者角度阐述问题。
1.缺乏有效的激励机制
激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。但由于对象的多样化，使用单一的激励方式或方法无疑是达不到效果的。
第一，晋升模式简单。晋升模式的理论发展，已从单阶梯晋升模式，经过水平晋升模式、网状晋升模式、双阶梯晋升模式到了多阶梯晋升模式。但很多中国的中小企业仍在沿用老旧的单阶梯晋升模式。单一的行政晋升方式，易造成晋升通道堵塞，毕竟管理职位是有限的。同时，从技术员工的特征可知，他们更多的是愿意追求本专业上的成就。
第二，官僚的与行政级别挂钩却不面向市场的薪酬制度。在这种制度下，员工发展机会少，主要在“熬”极别。这难免产生不思进取的不良作风，极易打击员工的积极性。另有某些电子制造企业，重设备轻技术员工，不按市场规律提供具有竞争力的报酬，继而产生抵触情绪，大大抑制工作积极性。
第三，缺乏“职业生涯设计”导向机制。企业管理者没有为员工提供一个清晰的职业发展前景，目标模糊，很难带动他们的积极性。现状是电子制造业中技术员工相流动性较大，这种制度下，即使引进了优秀的人才，缺乏培养机制，最终也难留住人才。
电子制造企业管理者必须明白激励是要付出代价的，但激励的效用给企业带来的收益也是极可观的。
2.企业管理者的自身的管理水平有待高
企业说到底是人，管理说到底是借力。但如何借力，却是一门艺术。这就要求管理者必须是一个学习型的管理者，同时兼具有人格魅力及领导技巧。特别是对待企业技术员工这一个群体时，只有在考虑到满足他们多样性的需求进而充分调动其工作积极性。但国内很多管理者都是从单一晋升模式“熬”上来的，文化教育水平、管理技能参差不齐，管理效果令人堪忧。
二、电子制造企业管理者提高技术员工积极性可能解决思路
1.建立有效的激励机制
第一，建议采用多阶梯晋升模式。多阶梯晋升模式不仅给技术员工提供了与管理人员平等的地位、薪酬及职业发展晋升机会，同时又将技术阶梯分为多个技术阶梯，这为技术员工的发展提供了更为广阔的空间。
第二，去官僚行政级别化，建立面向市场的薪酬制度。企业管理者必须考虑到对技术员工的尊重，也包括体现在物质的激励上。必须废除过去官僚行政级别化的薪酬制度，面向市场，建立新的薪酬制度，不再以行政级别为标准，而是以员工对企业创造价值的大小为标准。
第三，建立员工“职业生涯发展”设计制度。企业管理者应该设计合理的机制，在了解员工意愿的前提下，为帮助员工设计职业目标努力创造达到目标的条件，以增加其归属感。对于技术员工流动率高的特点，更具有针对性。只有培养并留住技术人才，才能给企业提供源源不断的活力。部门管理者会对员工进行员工年度潜能评估，并给具有潜能优秀的员工提供下一步培训计划，为其能胜任未来晋升职位提前储备知识技能。同时，也会对没有或较差潜能的员工提出建议及改进方法。
2.企业管理者的自身的管理水平的提高
第一，做学习型的企业管理者。现在是知识大爆炸时代， 知识更新速度日新月异。企业管理者也必须跟上时代的步伐，与时俱进。通过自身学习和企业培养，让自身的管理水平与技术员工的知识技术相匹配。不然存在落差，无法进行有效的沟通，何谈促进技术员工的积极性。
第二，企业管理者应知人善任。胜任能力与岗位职责是密切相关的。岗位职责的不同决定了不同的胜任能力。对于技术员工而言，可能专业专长不同，能力也有差异，如果由于管理者安排的错位，是会极大地挫伤他们的积极性。所以从另一个层面上讲，管理者必须掌握衡量下属准备度的尺子–能力和意愿，再去安排工作或任务，否则效果可能大打折扣。最有效的办法是给技术员工安排他们认为有趣又富有一点挑战性的工作，每一个工作角色又能在组织中找到应有的重要位置。
第三，企业管理者在绩效管理和资源分配上应保证正直性和公平性。企业管理者的正直性和公平性是取得下属信赖的基础。管理者必须清楚和技术员工是绩效伙伴，取得好绩效有赖于其积极性的发挥。所以要增强绩效管理和资源分配的透明度，强调公平性，帮助满足员工的防御动机。通过公开、透明的奖罚，指派工作任务或形式上的表扬建立信赖。
第四，企业管理者要扮演好“教练”角色。企业管理者的需根据不同类别的技术员工采用不同的领导风格，满足不同的需求，帮助员工成长。善于通过四步“教练”法改变员工行为：a.我示范，你观察；b.你试做，我指导；c.你汇报，我跟踪；d.你复制，我培增。
参考文献：
[1]蒋雪丽.KPI引导员工积极性的作用机理研究[J].科技管理研究，2011（11）.
[2]孙曼.从人性的假设看团队管理[J].中外企业文化，2011（06）.
[3]黃玲炜.基于工作的企业技术员工晋升模式存在的问题及其解决思路[J].矿冶工程，2007（06）.
关键词：企业管理者；技术员工；积极性
中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）10-000-01
随着中国人力成本的上升，各种原材料价格的上涨，传统电子制造企业靠攫取廉价劳动力利润来发展的方式已不可持续。由于科技进步浪潮的推动，知识、技术更新速度加快，谁能更快掌握新知识、技术，谁就能在竞争中抢得先机。企业的竞争说到底就是人才的竞争。
电子制企业管理者对调动技术员工积极性的重要意义已达成共识。但当前现状是知易行难，要切实取得好的效果并不容易。本文基于企业管理者面临的现状为出发点，并试图提出解决思路，让管理者在快乐中的技术员工步调一致，积极主动朝同一组织目标前进。
一、电子制造企业管理者提高技术员工积极性面临的现状
员工的积极性是企业通过管理活动，使员工在主观上具备的、愿意最大限度地为企业的生存与发展主动发挥自身作用的动机。因而，员工积极性很在程度上受到企业管理活动的影响。其实，影响员工积极性有三个层面：公司层面、管理者层面和员工个人层面。本文仅从管理者角度阐述问题。
1.缺乏有效的激励机制
激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，以充分发挥人的智力效应，做出最大成绩。但由于对象的多样化，使用单一的激励方式或方法无疑是达不到效果的。
第一，晋升模式简单。晋升模式的理论发展，已从单阶梯晋升模式，经过水平晋升模式、网状晋升模式、双阶梯晋升模式到了多阶梯晋升模式。但很多中国的中小企业仍在沿用老旧的单阶梯晋升模式。单一的行政晋升方式，易造成晋升通道堵塞，毕竟管理职位是有限的。同时，从技术员工的特征可知，他们更多的是愿意追求本专业上的成就。
第二，官僚的与行政级别挂钩却不面向市场的薪酬制度。在这种制度下，员工发展机会少，主要在“熬”极别。这难免产生不思进取的不良作风，极易打击员工的积极性。另有某些电子制造企业，重设备轻技术员工，不按市场规律提供具有竞争力的报酬，继而产生抵触情绪，大大抑制工作积极性。
第三，缺乏“职业生涯设计”导向机制。企业管理者没有为员工提供一个清晰的职业发展前景，目标模糊，很难带动他们的积极性。现状是电子制造业中技术员工相流动性较大，这种制度下，即使引进了优秀的人才，缺乏培养机制，最终也难留住人才。
电子制造企业管理者必须明白激励是要付出代价的，但激励的效用给企业带来的收益也是极可观的。
2.企业管理者的自身的管理水平有待高
企业说到底是人，管理说到底是借力。但如何借力，却是一门艺术。这就要求管理者必须是一个学习型的管理者，同时兼具有人格魅力及领导技巧。特别是对待企业技术员工这一个群体时，只有在考虑到满足他们多样性的需求进而充分调动其工作积极性。但国内很多管理者都是从单一晋升模式“熬”上来的，文化教育水平、管理技能参差不齐，管理效果令人堪忧。
二、电子制造企业管理者提高技术员工积极性可能解决思路
1.建立有效的激励机制
第一，建议采用多阶梯晋升模式。多阶梯晋升模式不仅给技术员工提供了与管理人员平等的地位、薪酬及职业发展晋升机会，同时又将技术阶梯分为多个技术阶梯，这为技术员工的发展提供了更为广阔的空间。
第二，去官僚行政级别化，建立面向市场的薪酬制度。企业管理者必须考虑到对技术员工的尊重，也包括体现在物质的激励上。必须废除过去官僚行政级别化的薪酬制度，面向市场，建立新的薪酬制度，不再以行政级别为标准，而是以员工对企业创造价值的大小为标准。
第三，建立员工“职业生涯发展”设计制度。企业管理者应该设计合理的机制，在了解员工意愿的前提下，为帮助员工设计职业目标努力创造达到目标的条件，以增加其归属感。对于技术员工流动率高的特点，更具有针对性。只有培养并留住技术人才，才能给企业提供源源不断的活力。部门管理者会对员工进行员工年度潜能评估，并给具有潜能优秀的员工提供下一步培训计划，为其能胜任未来晋升职位提前储备知识技能。同时，也会对没有或较差潜能的员工提出建议及改进方法。
2.企业管理者的自身的管理水平的提高
第一，做学习型的企业管理者。现在是知识大爆炸时代， 知识更新速度日新月异。企业管理者也必须跟上时代的步伐，与时俱进。通过自身学习和企业培养，让自身的管理水平与技术员工的知识技术相匹配。不然存在落差，无法进行有效的沟通，何谈促进技术员工的积极性。
第二，企业管理者应知人善任。胜任能力与岗位职责是密切相关的。岗位职责的不同决定了不同的胜任能力。对于技术员工而言，可能专业专长不同，能力也有差异，如果由于管理者安排的错位，是会极大地挫伤他们的积极性。所以从另一个层面上讲，管理者必须掌握衡量下属准备度的尺子–能力和意愿，再去安排工作或任务，否则效果可能大打折扣。最有效的办法是给技术员工安排他们认为有趣又富有一点挑战性的工作，每一个工作角色又能在组织中找到应有的重要位置。
第三，企业管理者在绩效管理和资源分配上应保证正直性和公平性。企业管理者的正直性和公平性是取得下属信赖的基础。管理者必须清楚和技术员工是绩效伙伴，取得好绩效有赖于其积极性的发挥。所以要增强绩效管理和资源分配的透明度，强调公平性，帮助满足员工的防御动机。通过公开、透明的奖罚，指派工作任务或形式上的表扬建立信赖。
第四，企业管理者要扮演好“教练”角色。企业管理者的需根据不同类别的技术员工采用不同的领导风格，满足不同的需求，帮助员工成长。善于通过四步“教练”法改变员工行为：a.我示范，你观察；b.你试做，我指导；c.你汇报，我跟踪；d.你复制，我培增。
参考文献：
[1]蒋雪丽.KPI引导员工积极性的作用机理研究[J].科技管理研究，2011（11）.
[2]孙曼.从人性的假设看团队管理[J].中外企业文化，2011（06）.
[3]黃玲炜.基于工作的企业技术员工晋升模式存在的问题及其解决思路[J].矿冶工程，2007（06）.