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随着新农村建设的深入推进,建设完善的金融保障体系已经成为制约新农村建设的重要瓶颈。农业银行作为国有商业银行,如何充分利用自身贯穿城市、农村的全国性网络优势,利用历史上支援农村金融的经验,利用自身转轨过程中的有利时机,在新农村建设中,抓住外生拉动型经济向内需推动型经济转型的历史性机遇,关注农业产业链,形成产供销一体化融资流程,走出一条与其它国有商业银行不同的道路,是一个重要的课题。本文从立足县域经济出发,探讨了农行在改制过程中对县区支行经营定位的一些思考。
一、明确经营定位,推进流程再造
随着新农村建设保障机制的不断完善,农村市场逐渐受到各股份制银行的重视,农行作为现有农村金融体系中的重要成员,要在未来的竞争中实现持续健康发展,必须依托现有的金融功能齐全、网点覆盖城乡的金融优势,加快推进县级支行的改造,明确县区支行的经营定位,推行“以客户为中心”的流程再造,抓住难得的历史机遇。
(一)发挥优势,抓住机遇,明确服务农业的经营定位
在新农村建设的过程中,农村的金融体系面临着新一轮的整合再造。在其他国有商业银行退出农村市场,逐渐向中心城市集中之后,在新一轮的农村金融布局中,农业银行占据着先天与后发的优势。一是农行的网点多,结算网络覆盖了城乡,这就在农村向小城镇转轨,传统农业向产供销一体化的集成农业转轨的过程中,具备了独一无二的全流程的融资结算服务优势。二是在现有的农村金融网点布局中,农村信用社网点单一,邮政储蓄功能单一,政策性银行资金用途单一,农行明显具备了功能全,经验丰富的优势。农行的城市网点的经营优势为县区支行的后期发展提供了有力的支撑和保障。当然,农行的县区支行发展还比较薄弱,这就更需要在面临农村大发展的情况下,尤其是城市金融竞争更加激烈的情况下,进一步明确农业县区支行的依托城市,根植农村,服务农业的经营定位,抓住新农村建设的历史机遇,促进农村经济,推进农业银行的快速发展。
(二)整合内部资源,推进以客户为中心的流程再造
明确客户定位,推进客户营销流程再造。农行县域支行的优势与其他金融机构相比不同,其客户定位与盈利模式也势必与其他金融机构不同。因此,在农业银行县域发展的当务之急,必须是重新对客户营销流程实现再造,做到有所为,全力为之,有所不为,择机退出。建立客户准入标准,以国家支持的产业为重点的客户目标集群,明确客户细分标准,发挥现有的集成优势,做到精准营销。
发挥城乡联动优势,实现全流程服务,推进服务流程的再造。出台城乡联动机制及公司联动机制,将对农村客户的服务延伸至城市,对公司客户的服务延伸至个人,使客户在享受全流程、同质化服务的同时,培育客户的忠诚度,提升客户的经营理念。同时,利用城市网点的服务优势,带动县区支行的经营及管理能力,做到良性互动。
完善内控机制,推进风险管理的流程再造。在推进全流程服务过程中,同步推进全流程内控,加强对客户及网点服务能力的双向评估,明确风险点及风险责任,培养内控文化,树立尽职免职的内控理念,确保内控机制为业务发展保驾护航。
二、优化激励机制,促进业务转型
实现农行县支行的经营战略转型,必须改变过去的考核评价机制,优化农行改革阶段的激励约束机制,促进业务转型。
(一)实现信贷决策科学化,提高贷款决策水平。一是提高信贷决策者和管理者的素质。对各级信贷决策者应进行综合考试,对不具备信贷决策能力的管理人员应禁止其审批发放贷款;同时对信贷人员实行等级管理,具备较高业务素质的才有资格承担贷款的调查、审查、发放工作,素质较低的只能发放零风险存单质押贷款和负责贷款的清收。二是采用科学的决策手段,改变以往信贷决策人为因素过多的状况。实施信贷的电子化全过程管理,对贷款审批、风险管理 、投向监控、客户分析等全过程进行微机控制,形成决策管理科学化,风险管理数据化,日常管理程序化,基础管理规范化,提高信贷管理水平和工作效率。
(二)加强现有对管理机构和营业机构集体的绩效评价,要以提升经营能力为目标,在评价指标的设置上,既反映业务经营的发展,又反映管理措施的落实和创新。
(三)理顺客户经理岗位职责,实现信贷工作前台与后台操作的相互制约。加强对客户经理的责任考核,要建立业绩考核的“缓冲期”,重点考核一段时期客户经理所管客户的存贷比例、利息收回率和收回额,对客户经理实行重奖重罚,拉开收入档次,充分调动客户经理。
(四)建立客户经理尽职免责制度。摒弃传统的对单笔、单户贷款的责任追究的做法,在综合考核有关规章制度和对本单位的贡献的基础上,合理制度各项考核指标,合理地推行不良贷款问责和免责,提高职工工作的积极性和创造力,在有效控制各种风险的前提下,积极开展各项业务,实现“行农”双嬴。
三、加强市场细分,突出营销重点
以“三农”产业为主的县域经济市场,资金需求散乱,风险较高,必须加强市场细分,突出营销重点,根据当地的县区经济条件,做到重点突出,分类指导,一区一策。
紧跟政策风向标,快速推进开发区域市场策略。实施“立足县域、辐射乡镇”战略,以县域为依托,向中心城市和广大乡镇辐射,广泛寻求“三农”产业链的关键环节,跟进产业链,实现全流程服务,推动业务发展。
紧盯“三农”龙头产业,采取“聚集项目、捆绑资金、集中投向”的方式,重点支持绿色环保的出口创汇型和高新技术型现代农业产业,支持优势农产品产业带建设,使千家万户的小生产与千变万化的大市场有机联结起来。
关注贫困县的经济结构和产业结构的调整,深入分析县域经济发展基础和现状,充分挖掘城市郊区和城乡结合部的潜力,带动贫困区域农村网点的发展。
利用基础设施建设拉动经济发展的战略,重点选择有明显的拉动型项目和基础项目进行扶持,如在各县区引进如水电等优势项目和交通、能源以及农村公路改造等基础项目,积极支持小城镇建设和农村教育等社会事业的发展,推进业务转型。
四、加快产品创新,推进业务发展
县区支行要充分发挥已有的科技、结算、网点等优势,利用网上银行、电子化银行的方便条件,为县域地区和“三农“制定富有个性化、多层次、多内涵的金融服务方案,充分发挥在项目评估、代客理财等方面的优势,积极开展“金融套餐“式服务;
信贷业务创新包括:信贷产品创新、信贷服务创新、信贷管理方法创新。在信贷产品创新上要进行充分的市场调查,从客户的实际需要出发,开发与农行自身相适应的服务品种,如 :城乡居民住房信贷、耐用消费品信贷、教育信贷、旅游信贷、银行承兑汇票、票据贴现、 国内信用证、中小企业信息咨询等,为客户提供全方位的“套餐”式产品。
大力发展票据市场,促进商业信用票据化,加快中小企业营运资金的周转能力,进一步缓解中小企业资金供求矛盾,满足中小企业的投融资需求,满足县域经济发展的资金需求。
五、加快信贷业务创新步伐,为客户提供周全的信贷服务
提升服务层次,开发适合县域中小企业经营发展特点的信贷产品,提供循环贷款、简式快速贷款、专利权质押贷款、贸易融资贷款和应收账款融资贷款等多层次的金融产品,积极探索动产和权利上的设置或质押,包括探索推出税款返还担保以及其他权益抵押等多种贷款方式, 推动业务发展;本着对客户服务至上的原则,信贷人员要全方位地为企业服务,促使企业有限的资金实现 最大限度的增值。同时对一些较大规模的企业实行厂内银行,把银行的终端拉到企业 的财务部门,随时监督企业资金的营运变化情况,及时为企业提供财务分析和业务咨询。在 信贷管理方法创新上,要采取简化贷款审批环节,提高办事效率;实行贷款时间承诺和贷款 额度承诺制度;全面推行客户经理制;加快电子化建设步伐等措施吸引优质客户。
作者简介:苗彦春 ,性别:男(1971.1.1 -)学历:研究生。
一、明确经营定位,推进流程再造
随着新农村建设保障机制的不断完善,农村市场逐渐受到各股份制银行的重视,农行作为现有农村金融体系中的重要成员,要在未来的竞争中实现持续健康发展,必须依托现有的金融功能齐全、网点覆盖城乡的金融优势,加快推进县级支行的改造,明确县区支行的经营定位,推行“以客户为中心”的流程再造,抓住难得的历史机遇。
(一)发挥优势,抓住机遇,明确服务农业的经营定位
在新农村建设的过程中,农村的金融体系面临着新一轮的整合再造。在其他国有商业银行退出农村市场,逐渐向中心城市集中之后,在新一轮的农村金融布局中,农业银行占据着先天与后发的优势。一是农行的网点多,结算网络覆盖了城乡,这就在农村向小城镇转轨,传统农业向产供销一体化的集成农业转轨的过程中,具备了独一无二的全流程的融资结算服务优势。二是在现有的农村金融网点布局中,农村信用社网点单一,邮政储蓄功能单一,政策性银行资金用途单一,农行明显具备了功能全,经验丰富的优势。农行的城市网点的经营优势为县区支行的后期发展提供了有力的支撑和保障。当然,农行的县区支行发展还比较薄弱,这就更需要在面临农村大发展的情况下,尤其是城市金融竞争更加激烈的情况下,进一步明确农业县区支行的依托城市,根植农村,服务农业的经营定位,抓住新农村建设的历史机遇,促进农村经济,推进农业银行的快速发展。
(二)整合内部资源,推进以客户为中心的流程再造
明确客户定位,推进客户营销流程再造。农行县域支行的优势与其他金融机构相比不同,其客户定位与盈利模式也势必与其他金融机构不同。因此,在农业银行县域发展的当务之急,必须是重新对客户营销流程实现再造,做到有所为,全力为之,有所不为,择机退出。建立客户准入标准,以国家支持的产业为重点的客户目标集群,明确客户细分标准,发挥现有的集成优势,做到精准营销。
发挥城乡联动优势,实现全流程服务,推进服务流程的再造。出台城乡联动机制及公司联动机制,将对农村客户的服务延伸至城市,对公司客户的服务延伸至个人,使客户在享受全流程、同质化服务的同时,培育客户的忠诚度,提升客户的经营理念。同时,利用城市网点的服务优势,带动县区支行的经营及管理能力,做到良性互动。
完善内控机制,推进风险管理的流程再造。在推进全流程服务过程中,同步推进全流程内控,加强对客户及网点服务能力的双向评估,明确风险点及风险责任,培养内控文化,树立尽职免职的内控理念,确保内控机制为业务发展保驾护航。
二、优化激励机制,促进业务转型
实现农行县支行的经营战略转型,必须改变过去的考核评价机制,优化农行改革阶段的激励约束机制,促进业务转型。
(一)实现信贷决策科学化,提高贷款决策水平。一是提高信贷决策者和管理者的素质。对各级信贷决策者应进行综合考试,对不具备信贷决策能力的管理人员应禁止其审批发放贷款;同时对信贷人员实行等级管理,具备较高业务素质的才有资格承担贷款的调查、审查、发放工作,素质较低的只能发放零风险存单质押贷款和负责贷款的清收。二是采用科学的决策手段,改变以往信贷决策人为因素过多的状况。实施信贷的电子化全过程管理,对贷款审批、风险管理 、投向监控、客户分析等全过程进行微机控制,形成决策管理科学化,风险管理数据化,日常管理程序化,基础管理规范化,提高信贷管理水平和工作效率。
(二)加强现有对管理机构和营业机构集体的绩效评价,要以提升经营能力为目标,在评价指标的设置上,既反映业务经营的发展,又反映管理措施的落实和创新。
(三)理顺客户经理岗位职责,实现信贷工作前台与后台操作的相互制约。加强对客户经理的责任考核,要建立业绩考核的“缓冲期”,重点考核一段时期客户经理所管客户的存贷比例、利息收回率和收回额,对客户经理实行重奖重罚,拉开收入档次,充分调动客户经理。
(四)建立客户经理尽职免责制度。摒弃传统的对单笔、单户贷款的责任追究的做法,在综合考核有关规章制度和对本单位的贡献的基础上,合理制度各项考核指标,合理地推行不良贷款问责和免责,提高职工工作的积极性和创造力,在有效控制各种风险的前提下,积极开展各项业务,实现“行农”双嬴。
三、加强市场细分,突出营销重点
以“三农”产业为主的县域经济市场,资金需求散乱,风险较高,必须加强市场细分,突出营销重点,根据当地的县区经济条件,做到重点突出,分类指导,一区一策。
紧跟政策风向标,快速推进开发区域市场策略。实施“立足县域、辐射乡镇”战略,以县域为依托,向中心城市和广大乡镇辐射,广泛寻求“三农”产业链的关键环节,跟进产业链,实现全流程服务,推动业务发展。
紧盯“三农”龙头产业,采取“聚集项目、捆绑资金、集中投向”的方式,重点支持绿色环保的出口创汇型和高新技术型现代农业产业,支持优势农产品产业带建设,使千家万户的小生产与千变万化的大市场有机联结起来。
关注贫困县的经济结构和产业结构的调整,深入分析县域经济发展基础和现状,充分挖掘城市郊区和城乡结合部的潜力,带动贫困区域农村网点的发展。
利用基础设施建设拉动经济发展的战略,重点选择有明显的拉动型项目和基础项目进行扶持,如在各县区引进如水电等优势项目和交通、能源以及农村公路改造等基础项目,积极支持小城镇建设和农村教育等社会事业的发展,推进业务转型。
四、加快产品创新,推进业务发展
县区支行要充分发挥已有的科技、结算、网点等优势,利用网上银行、电子化银行的方便条件,为县域地区和“三农“制定富有个性化、多层次、多内涵的金融服务方案,充分发挥在项目评估、代客理财等方面的优势,积极开展“金融套餐“式服务;
信贷业务创新包括:信贷产品创新、信贷服务创新、信贷管理方法创新。在信贷产品创新上要进行充分的市场调查,从客户的实际需要出发,开发与农行自身相适应的服务品种,如 :城乡居民住房信贷、耐用消费品信贷、教育信贷、旅游信贷、银行承兑汇票、票据贴现、 国内信用证、中小企业信息咨询等,为客户提供全方位的“套餐”式产品。
大力发展票据市场,促进商业信用票据化,加快中小企业营运资金的周转能力,进一步缓解中小企业资金供求矛盾,满足中小企业的投融资需求,满足县域经济发展的资金需求。
五、加快信贷业务创新步伐,为客户提供周全的信贷服务
提升服务层次,开发适合县域中小企业经营发展特点的信贷产品,提供循环贷款、简式快速贷款、专利权质押贷款、贸易融资贷款和应收账款融资贷款等多层次的金融产品,积极探索动产和权利上的设置或质押,包括探索推出税款返还担保以及其他权益抵押等多种贷款方式, 推动业务发展;本着对客户服务至上的原则,信贷人员要全方位地为企业服务,促使企业有限的资金实现 最大限度的增值。同时对一些较大规模的企业实行厂内银行,把银行的终端拉到企业 的财务部门,随时监督企业资金的营运变化情况,及时为企业提供财务分析和业务咨询。在 信贷管理方法创新上,要采取简化贷款审批环节,提高办事效率;实行贷款时间承诺和贷款 额度承诺制度;全面推行客户经理制;加快电子化建设步伐等措施吸引优质客户。
作者简介:苗彦春 ,性别:男(1971.1.1 -)学历:研究生。