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随着国家社会保障制度的出台与完善，HRM（Human Resource Management人力资源管理）的事务性工作越来越繁杂，人力资源部门工作人员的大部分时间和精力，都用在事务性工作的处理中，使HRM在支持企业战略发展中的作用受到影响。HRM职能重心的转移与事务性工作的日益繁杂，也使外包变得十分必要。另外，我国企业正处在由传统人事管理向现代HRM的转变过程中，企业的HRM工作就需要获得专业指导，而外包正是获得这一帮助的有效途径。
HRM外包是指把某些或全部HRM职能委托给企业外部的专业服务商完成的行为，在实际操作中还存在许多不成熟、不完善的地方。在外包的实践过程中，不可避免地会存在一些风险，如企业内部员工工作安全感缺失、由于信息不对称而产生的逆向选择和机会主义、潜在的高额成本支出、文化冲突、有价值的商业机密泄漏、丧失学习和创新能力等等。如何在外包实践中采取有效措施减少或降低这些风险，成功实现外包？这成为管理实践界和理论界共同关注的课题。
根据国内外成功企业HRM外包的实践经验，笔者设计了HRM外包活动的基本流程，为您提供一个外包的路线图（见图1）。
外包项目要适宜
选择外包项目，企业可采用成本收益分析和核心职能分析两种方法，确定是否将HRM职能外包以及需要将哪些职能外包。
1.成本收益分析。在HRM外包问题上，企业最关心的是提高效益和降低成本。进行成本收益分析，有助于企业做出是否进行某项HRM职能外包的决策。
HRM外包成本是指在外包中所发生的显性或隐性费用和人力支出。依据外包进程对外包的成本分类：①寻找成本；②谈判成本；③合同费用支出；④监督管理成本。
HRM外包收益是指外包后给企业带来的收益，包括：①原有成本（自制成本）节省带来的收益；②人力资源部提高工作效率带来的收益；③人力资源部参与企业战略决策等带来的战略收益。
企业可将HRM职能的外包收益与外包成本进行比较，选择外包成本降低幅度大和收益高的活动作为备选外包项目。
2.核心职能分析。企业可依据价值和独特性将HRM活动划分为四种类型（见图2），并依此确定HRM外包项目。其中核心业务是指高价值和高独特性的HRM活动，对达到组织目标起直接作用，关系到企业的生死存亡，应由企业自己完成；核心相关业务是指对达到组织目标有直接作用的日常HRM活动，其价值高但独特性低，可以选择外购先进的HRM软件运作；支持性业务是指具有企业自身特点的日常HRM活动，其价值低但独特性高，可以选择与服务商合作完成；可抛弃业务是指企业的日常事务性HRM活动，适合外包。
甄选外包服务商
选择合适的HRM外包商是外包成功的关键因素。在选择外包商时，应采用下列步骤：
1.制定服务规格说明书。首先，审视企业现行的服务标准，勾画出现有条件下的基准线，如果企业没有服务标准基准线，就不知道外包是否取得收益。其次，确定通过外包所达到的目标。比如降低经营成本，获取先进的HRM专业技术等。第三，明确企业和服务商之间的关系。比如责任区分、服务水准、服务未达到绩效时的赔偿和如何修改合约等。第四，思考如何与外包商谈判，拟出粗略的合约架构。
2.列举外包商候选对象。制定服务规格书，拟出潜在候选对象名单，并逐一拜访候选对象，核查要点为：
①核心实力、经验记录、专业知识如何？
②系统和流程如何？
③宗旨和理念如何？
④你会是他们的大型还是小型用户，期待他们做出何种承诺？
⑤他们的文化是否与你的企业文化相称？
3.评估外包商。外包是一项商业决策，因此，评估流程应该依据这样一组反映商业目标的标准进行。
服务理念：具有客户至上的服务理念。
商业信誉：具有较好的保密控制系统和诚信度。
企业文化：具有和企业相称的、容易融合的文化。
专业技能及经验积累：具有良好的HRM专业技能，具备较高的执业素质和水平，在行业内有丰富的从业经验，对外包企业所在的行业熟悉。
服务价格：外包商提供的报价应该是有竞争力的，企业可以接受的。
在这一环节特别需要注意的是，首次与候选外包商接触时，评估选择流程其实就已经开始了。因此，要保存好每一次接触的记录，通过对候选外包商言行举止的细致观察，分析他们当中哪一家最符合企业的要求。
签订合同须周密
企业与外包商间的委托代理行为，必须用具有法律效力的HRM外包合同约束。企业在与外包商签订外包合同时，应注意解决好以下几个问题：
1.合同对于签约双方必须是一种双赢的结果，如果合同条款不利于外包商，外包商就会对外包企业缺乏热忱，使服务质量下降。
2.合同应清楚定义出合同保障范围内各方的角色、责任、义务和期许，通过谈判所形成的HRM外包合同必须包括：外包的具体业务、外包费用、合作期限、工作进度、预期所要达到的目标、安全保密条款、对外包项目后的审计要求、违约惩罚条款等。
3.对无法预见的合同变动事宜的处理做出规定。在最初的协议期间可能预计不到所有的变动，但在合同上，有必要对未来变更合同内容的流程加以注明。清楚地变更合同内容流程可以保护双方利益不受侵犯，特别对保护外包企业更有意义。若合同上没有适当的变动控制流程，外包企业在进行合同变动协商时，会处于相对弱势的风险中。
4.明确合同终止的条件。对允许任一单方面在合同到期前终止合同的事件，合同应有限制性说明。合同还应对可能引发和完成合同终止所需程序提供说明，同时应将外包商的退出手续含括在内。
5.对将要外包出去的HRM问题业务进行周密的计划。很多管理学者建议不要将问题业务外包出去，因为那样只会使问题变得更糟糕。但实际上，将问题业务外包出去不失为一个解决问题的有效途径。只有外包商在合同谈判阶段就了解到问题业务的真实情况，才能够预见将来可能遇到的困难。如果在谈判的时候隐瞒了真实情况，合同价格和合同条款的谈判就很难进行下去。更糟糕的是，如果外包商接手以后才发现问题，就会使用一切手段弥补自己的损失，或者要求重新签订服务合同。
沟通内外有窍门
沟通是使HRM外包项目取得成功的重要因索之一。为提高沟通效果，应注意以下几个方面：
1.加强与外包商的沟通。外包商会向企业派出服务代表人员和现场工作人员。这样可以使他们尽快适应企业的办公环境和氛围，更快地投入到服务工作中去。特别是对于现场工作人员，应将其安排在企业的办公室工作，企业需要对他们进行类似新员工入职的简单培训，为其安排办公地点、办公设备，向其介绍企业的基本信息、组织结构、员工概况等情况。
2.加强与内部员工的沟通。外包意味着变革，员工对变革总会有意无意地保持一种警惕且排斥的心理。员工对变革的排斥，多产生于对未来的迷惘，而当他们清楚地了解HRM外包将发生什么、为什么要发生、怎样发生、结果如何时，就会欣然接受这些安排。与员工进行有效沟通，可以缓解由变革滋生的紧张情绪。当然，对因为外包而失去工作机会的员工，企业需要花费更多的精力进行沟通，并需要为离职员工提供相应离职补偿，做好安抚工作，在力所能及的情况下，尽可能协助离职员工找到新工作。
3.沟通应经常化和制度化。企业与外包商是战略合作伙伴关系，为增进信任，实现合作，在外包过程中，企业须花费大量的时间，帮助和辅导外包商，以增进外包商对企业管理理念、价值观、HRM业务流程等各方面的了解。这有利于制定出适合本企业的服务方案。企业与外包商的沟通要贯穿于外包合作的全过程，并持续不断地进行。同时，为保障沟通的有效性，需要合作双方建立起全程沟通机制，对沟通的方式、事宜和原则等作出全面安排。
HRM外包是指把某些或全部HRM职能委托给企业外部的专业服务商完成的行为，在实际操作中还存在许多不成熟、不完善的地方。在外包的实践过程中，不可避免地会存在一些风险，如企业内部员工工作安全感缺失、由于信息不对称而产生的逆向选择和机会主义、潜在的高额成本支出、文化冲突、有价值的商业机密泄漏、丧失学习和创新能力等等。如何在外包实践中采取有效措施减少或降低这些风险，成功实现外包？这成为管理实践界和理论界共同关注的课题。
根据国内外成功企业HRM外包的实践经验，笔者设计了HRM外包活动的基本流程，为您提供一个外包的路线图（见图1）。
外包项目要适宜
选择外包项目，企业可采用成本收益分析和核心职能分析两种方法，确定是否将HRM职能外包以及需要将哪些职能外包。
1.成本收益分析。在HRM外包问题上，企业最关心的是提高效益和降低成本。进行成本收益分析，有助于企业做出是否进行某项HRM职能外包的决策。
HRM外包成本是指在外包中所发生的显性或隐性费用和人力支出。依据外包进程对外包的成本分类：①寻找成本；②谈判成本；③合同费用支出；④监督管理成本。
HRM外包收益是指外包后给企业带来的收益，包括：①原有成本（自制成本）节省带来的收益；②人力资源部提高工作效率带来的收益；③人力资源部参与企业战略决策等带来的战略收益。
企业可将HRM职能的外包收益与外包成本进行比较，选择外包成本降低幅度大和收益高的活动作为备选外包项目。
2.核心职能分析。企业可依据价值和独特性将HRM活动划分为四种类型（见图2），并依此确定HRM外包项目。其中核心业务是指高价值和高独特性的HRM活动，对达到组织目标起直接作用，关系到企业的生死存亡，应由企业自己完成；核心相关业务是指对达到组织目标有直接作用的日常HRM活动，其价值高但独特性低，可以选择外购先进的HRM软件运作；支持性业务是指具有企业自身特点的日常HRM活动，其价值低但独特性高，可以选择与服务商合作完成；可抛弃业务是指企业的日常事务性HRM活动，适合外包。
甄选外包服务商
选择合适的HRM外包商是外包成功的关键因素。在选择外包商时，应采用下列步骤：
1.制定服务规格说明书。首先，审视企业现行的服务标准，勾画出现有条件下的基准线，如果企业没有服务标准基准线，就不知道外包是否取得收益。其次，确定通过外包所达到的目标。比如降低经营成本，获取先进的HRM专业技术等。第三，明确企业和服务商之间的关系。比如责任区分、服务水准、服务未达到绩效时的赔偿和如何修改合约等。第四，思考如何与外包商谈判，拟出粗略的合约架构。
2.列举外包商候选对象。制定服务规格书，拟出潜在候选对象名单，并逐一拜访候选对象，核查要点为：
①核心实力、经验记录、专业知识如何？
②系统和流程如何？
③宗旨和理念如何？
④你会是他们的大型还是小型用户，期待他们做出何种承诺？
⑤他们的文化是否与你的企业文化相称？
3.评估外包商。外包是一项商业决策，因此，评估流程应该依据这样一组反映商业目标的标准进行。
服务理念：具有客户至上的服务理念。
商业信誉：具有较好的保密控制系统和诚信度。
企业文化：具有和企业相称的、容易融合的文化。
专业技能及经验积累：具有良好的HRM专业技能，具备较高的执业素质和水平，在行业内有丰富的从业经验，对外包企业所在的行业熟悉。
服务价格：外包商提供的报价应该是有竞争力的，企业可以接受的。
在这一环节特别需要注意的是，首次与候选外包商接触时，评估选择流程其实就已经开始了。因此，要保存好每一次接触的记录，通过对候选外包商言行举止的细致观察，分析他们当中哪一家最符合企业的要求。
签订合同须周密
企业与外包商间的委托代理行为，必须用具有法律效力的HRM外包合同约束。企业在与外包商签订外包合同时，应注意解决好以下几个问题：
1.合同对于签约双方必须是一种双赢的结果，如果合同条款不利于外包商，外包商就会对外包企业缺乏热忱，使服务质量下降。
2.合同应清楚定义出合同保障范围内各方的角色、责任、义务和期许，通过谈判所形成的HRM外包合同必须包括：外包的具体业务、外包费用、合作期限、工作进度、预期所要达到的目标、安全保密条款、对外包项目后的审计要求、违约惩罚条款等。
3.对无法预见的合同变动事宜的处理做出规定。在最初的协议期间可能预计不到所有的变动，但在合同上，有必要对未来变更合同内容的流程加以注明。清楚地变更合同内容流程可以保护双方利益不受侵犯，特别对保护外包企业更有意义。若合同上没有适当的变动控制流程，外包企业在进行合同变动协商时，会处于相对弱势的风险中。
4.明确合同终止的条件。对允许任一单方面在合同到期前终止合同的事件，合同应有限制性说明。合同还应对可能引发和完成合同终止所需程序提供说明，同时应将外包商的退出手续含括在内。
5.对将要外包出去的HRM问题业务进行周密的计划。很多管理学者建议不要将问题业务外包出去，因为那样只会使问题变得更糟糕。但实际上，将问题业务外包出去不失为一个解决问题的有效途径。只有外包商在合同谈判阶段就了解到问题业务的真实情况，才能够预见将来可能遇到的困难。如果在谈判的时候隐瞒了真实情况，合同价格和合同条款的谈判就很难进行下去。更糟糕的是，如果外包商接手以后才发现问题，就会使用一切手段弥补自己的损失，或者要求重新签订服务合同。
沟通内外有窍门
沟通是使HRM外包项目取得成功的重要因索之一。为提高沟通效果，应注意以下几个方面：
1.加强与外包商的沟通。外包商会向企业派出服务代表人员和现场工作人员。这样可以使他们尽快适应企业的办公环境和氛围，更快地投入到服务工作中去。特别是对于现场工作人员，应将其安排在企业的办公室工作，企业需要对他们进行类似新员工入职的简单培训，为其安排办公地点、办公设备，向其介绍企业的基本信息、组织结构、员工概况等情况。
2.加强与内部员工的沟通。外包意味着变革，员工对变革总会有意无意地保持一种警惕且排斥的心理。员工对变革的排斥，多产生于对未来的迷惘，而当他们清楚地了解HRM外包将发生什么、为什么要发生、怎样发生、结果如何时，就会欣然接受这些安排。与员工进行有效沟通，可以缓解由变革滋生的紧张情绪。当然，对因为外包而失去工作机会的员工，企业需要花费更多的精力进行沟通，并需要为离职员工提供相应离职补偿，做好安抚工作，在力所能及的情况下，尽可能协助离职员工找到新工作。
3.沟通应经常化和制度化。企业与外包商是战略合作伙伴关系，为增进信任，实现合作，在外包过程中，企业须花费大量的时间，帮助和辅导外包商，以增进外包商对企业管理理念、价值观、HRM业务流程等各方面的了解。这有利于制定出适合本企业的服务方案。企业与外包商的沟通要贯穿于外包合作的全过程，并持续不断地进行。同时，为保障沟通的有效性，需要合作双方建立起全程沟通机制，对沟通的方式、事宜和原则等作出全面安排。