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吴永法:职业营销人,系中国酒界“品牌英雄崇拜说”、“品牌体验营销说”及“深度分销六定法则”的积极倡导者。
董事长:
您好！
这封长信一直想写,但总是静不下心来,正如翻译家傅雷先生所说的,“没有肉体的静止,不可能有思考得深刻的东西”。
感谢国庆长假,也感谢董事长那次零距离式的谈话,最终促成我抛开一切杂念,直言而上,不虞其它。不成熟和错舛偏激之处,还请批评指正。
9月28日,在国庆中秋座谈会上,董事长两次提到了“企业的官僚主义”。我听了如同醍醐灌顶,不得不作进一步思索:我们公司的官僚主义究竟在哪儿？
毫无疑问,企业的官僚主义同样存在着如下的表现和危害:高高在上,滥用权力,脱离实际,脱离群众;夸夸其谈,单凭热情,好把感情当政策;思想僵化,墨守成规,不思进取;机构臃肿,办事拖拉,效率低下;职责不明,互相扯皮,互相推诿。
官僚主义是一种长期存在的、复杂的社会历史现象。官僚主义产生的总病根是高度集权和管理机制不科学、不严谨、不开放所导致。我们公司不是一块净土,同样存在着大企业特有的官僚主义。
在我们企业,虽然也有一些条条框框,但是认真而言,还是缺乏严格的从上而下的管理法规和个人负责制,缺乏对于每个单位乃至每个一把手的职责权限的严格明确的规定,以致事无大小,往往无章可循。一些部门的一把手往往不能独立负责地处理他所应当处理的问题,只好成天忙于请示请示再请示、报告报告再报告、批转批转再批转、旅行旅行再旅行——报告材料周游列国。
官僚主义的产生既有思想作风问题,但更主要的是制度不健全的问题。制度问题不能很好地解决,思想作风问题也就很难解决得了。
坦诚而言,董事长指出的“营销管理的失控”,窃以为,不是分权的错,而是集权基础上的分权制度没有很好地执行到位,没有制定出一套成熟的行之有效的约束机制。同样,在困难时期,加强营销管理,控制各项费用,向营销领域要利润,也不能简单地理解为要回过头来走向高度集权。
大企业,无论是困难时期,还是非困难时期,都不适宜搞高度集权机制。权力过于集中于个人或少数人手里,多数办事的人无权决定和拍板,少数有权的人负担过重,以致一位老总叫苦不迭地说他都成了“签字机器”了。长此以往,怎能不产生严重的官僚主义？怎能不脱离实际、脱离群众呢？
说句实话,权力高度集中对企业的中长期发展极为不利,对上面的人才和对下面的人才的成长都是一种无形的桎梏和枷锁。对上,老总们忙于繁重的事务,沉湎于细节,没有时间搞调查研究,没有时间读书看报,更不用说进行系统的理论学习。这样一来,人的主观世界怎能得到进一步改造？思想境界又怎能得到更大程度的飞跃？
在这里,有必要引述1956年杭州会议上,毛泽东对省委第一书记谆谆告诫的话:“我不担心你们饱食终日,无所用心,不干事。你们不会犯那样的错误,我所担心的是你们忙忙碌碌,陷于事务主义、官僚主义,事无巨细都自己处理,没有时间调查研究,没有时间想大问题。这样,你们非犯错误不可,犯就犯大错误。”
对下,职能部门、外线单位发挥不了强有力的战斗堡垒作用。管理学讲究“权、责、利”相统一,而“权”放在首位。没有适度的权限,“责”和“利”就无法真正地得以体现。在实际工作中,公司老总们不放权给下级,不尊重下级的职权,随便干预下级职权范围的事,其结果只能是上下职责不清,下级无所适从,办事畏首畏尾、缩手缩脚,怕反复、怕折腾。
这种管理机制在我们企业已经很明显地窒息了、挫伤了下级职能部门,尤其是外线市场单位的工作积极性和主动性,更不用说什么创造性了。甚至,一些有才华、有能力的下级对上级已经产生了强烈的不满情绪。董事长,这并非我的夸大其辞,也不是什么危言耸听。近一段时间以来,好几个区域经理打电话说:“感到苦闷,感到迷茫,感到无所适从。”
记得董事长曾讲过:“在新经济条件下,以时间为基础的速度竞争中,一切能够促进生产力水平提高的因素（如时间、观念、关系、机制等等）都属于资源范畴。谁能充分、快速地利用好、配置好这些资源,谁就能挂上高速档,跑得快。”我以为,对企业潜滋暗长的官僚主义漠然视之,对时间、观念、关系、机制等营销资源不进行强有力的创新,必然导致我们公司的时间成本、沟通成本、信心成本、机会成本等等无形成本最大限度地放大。
这样一来,我们公司的市场建设又怎能挂上高速档？跑得不快、反应迟钝就意味着贻误战机,眼睁睁地看着我们的市场份额一点点地被人家蚕食瓜分掉。一位区域老总曾经在电话中痛心疾首地说:“我不甘心也不相信,我们的品牌竟会沦落到二、三流的行列！”
时间成本加大、沟通成本加大、信心成本加大、机会成本加大,盛行的官僚主义是其最大的罪魁祸首。
割掉官僚主义的毒瘤,非得上下统一认识、痛下决心不可！
割掉官僚主义的毒瘤,非得进行制度创新、剜去病根不可！
董事长,去年这个时候,也就是10月10日左右,在石家庄秋交会前夕的动员大会上,您曾讲到:“我们企业最终要走向集权基础上的分权机制,把权力分散到一部分优秀分子手中。”诚哉斯言。我认为,在现代企业制度中,进行彻底的现代营销革命,必须建立集权基础上的分权机制,必须建立强有力的执行到位的各个级别的个人分工负责制。正如经济界圈子里所说的那样,“解放老总,下放权力,开动机器,轻装上阵”。
下放权力,要真正做到“放而不乱”、“放手不放任”,就需要一系列的创新制度来规范它、约束它、健全它、激励它。我个人的理解和看法是:夯实一个基础,锐利两把尖刀。
一个基础,就是以市场建设、市场管理为基础的各项销售工作。两把尖刀,就是强大的市场发展工作和强大的财务管理工作。夯实销售基础,锐利市场部和财务部工作,就必须大胆地进行一系列的改革和创新。
率直而言,在残酷的市场竞争形势下,我们销售公司整个架构、整个管理机制和整个激励机制简直是把销售人员往绝境上推！大企业营销哪有把工资都包死的承包方案？这又怎能体现“效率优先、兼顾公平”的铁定法则？这种情况已经严重地制约了公司销售市场和人才市场的中长期发展。
现行的销售公司机制的弊端,简言之,就是机构臃肿、人浮于事、效率低下、反应迟钝、人心不稳、市场动荡。我以为,销售公司内外机构、市场建设的改革已经迫在眉睫、刻不容缓,销售公司要大力实施三个优化组合工程。
第一个优化组合工程,就是销售公司及其人力资源的优化配置。具体地说,就是要结合我们企业正在试点推行的三化（轻型化、扁平化、年轻知识化）来组织架构。
首先,我觉得要忍痛割爱,下大力气,以“杯酒释兵权、期股让兵权”的形式,劝一些知识有限、跟不上形势的老同志归隐山林、退居二线,做一些力所能及的售后服务工作。腾出的台阶,正好让有朝气的、有知识的年轻人才顶上去,使他们得到更好的锻炼和成长。人,是生产力诸要素中最为活跃的,如果优化不当,人的主动性、积极性和创造性就无从发挥。
其次,精简机构,压缩编制,取消七个大区的市场总监建制,实行以省级区域市场为核心的团队制和个人分工负责制相结合的管理机制,同步设立驻外办事机构。同时,根据公司实际营销情况,在一些重点市场进行试点,如安徽、河南、浙江、山东、河北等市场。
以安徽市场为例:一名区域市场老总配备两名销售主管经理,一个侧重于本区域市场的营销策划,一个侧重于控制本区域市场的产品流和资金流,另外配一个机要秘书,负责整理本区域的各种各样的销售资料。办事处设在合肥,配备传真机、电脑等现代通讯工具,时机成熟,与对应的销售分公司实行网络对接。如果试点成功,摸索出一套好的经验和方法,我们销售公司的管理运行机制就要逐步从以内为主转向以外为主。
毫无疑问,这是一场销售管理的战略重心的转移。惟其如此,我们的销售工作才能真正地贴近市场实际,才能真正地发挥强有力的战斗堡垒作用,就像战争年代的一野、二野、三野、四野等建制一样。
第二个优化组合工程,就是要优化市场。其基本原则,我以为应该是“收缩战线,握紧拳头,重点出击,变游击运动战为阵地规模战”。东北市场打好8——10个点;河北市场打好5——6个点;山东市场在今年6个点的基础上,继续强化销售;浙江市场要像安徽市场一样,全年规划,重点投入,在稳定原有市场基础上,解决好木桶效应;安徽市场继续攻击12个点两个新产品的销售,打出态势,带动整个系列产品,力争明年形成6——8个成熟的点;河南市场强化6——8个点的销售;广东市场的关键依然是珠江三角洲公司高档酒销售问题。
第三个优化组合工程,就是要优化客户结构。不破不立,破字当头,立在其中。安徽市场的创新风暴招商,需要总结推广。有人把新客户难以协调的罪过归结为招商不当。我认为,此种认识不科学,新客户需要新的思维、新的心态、新的方法与之协调。要知道,新客户一分钱不欠。总之,我觉得,在当下的通路建设中,传统的人为招商已经全面走向人为招商和媒体招商相结合之途。
锐利两把尖刀,其中当头一把就是市场发展部的工作。力攻营销以锐其锋,这是我们公司设立市场发展部的初衷。概括起来,就是出谋划策要高屋建瓴,真正做到“营销分离,营大于销”。
但是,就目前而言,我认为,必须强化市场发展部的功能和职责,努力改变救火式的工作状态。当务之急是要树立市场发展部的权威性。按照管理学上说法,权威的树立一是组织上所赋予的,二是团队的精神和集体智慧的魅力所赢得的,两者不可偏废。
二是要扩充兵力。市场发展部既是务实部门,更是务虚部门,是公司高层的幕僚机构。目前的人员结构及其素质远远不能适应市场的实际（总共只有8个人）。市场发展部需要从销售一线引进精兵强将,需要优化组合。我认为,远景的市场发展部应是公司的营销学院,是公司职业营销人才培养的基地。
三是精简机构,优化配置营销资源,充分发挥整合影响力。建议市场调查中心、品牌管理中心、营销策划中心实行合并,打通中间有形的和无形的隔离带。先从有形的着手,打通整个三楼墙壁,全部实施开放式的办公,真正实现人才专业化、运作系统化、管理规范化。
四是借脑,大力优化选择供应链,最大限度地降低各种有形的和无形的成本。市场发展部要形成强势群体,真正做到“服务营销”,迫切需要借脑,迫切需要外部力量即专业的广告代理公司充实我们的左膀右臂。在全国重点区域市场科学地构建一、二级广告代理商结构体系,也就顺其自然地成了区域市场老总的左膀右臂。
董事长,我个人认为,未来市场竞争将着重体现在一个企业上下游供应链实力的竞争。包装材料生产商、小礼品开发公司是我们企业上游的供应链,广告代理商也是我们企业上游的供应链。坦诚而言,我们企业已经错过了一个时机。记得94年,我们企业开风气之先,公开招聘广告代理商。遗憾的是,不知何故,那次招商活动不幸流产了。而YWL酒拾我牙慧,得了便宜卖了乖,竟然每年在各地召开广告代理商会议,还美其名曰:“集脑会商,共襄盛举。”我们安徽的JZK酒如果没有外力扶助,也不可能这么快死而复生。
总之,我觉得,我们市场发展部需要“破坏性创新精神”,调整我们的工作思路,就不能穿新鞋走老路;提升我们专业的层次和档次,就要走出低水平、低层次的服务误区;改造我们的工作方法、转变我们的工作职能,就要善于用脑、借脑和指导外脑,进一步遵循经济发展规律,最大限度地发挥专业分工的优势。
另一把尖刀使其锋利,就要进一步加强财务管理部门的核查功能。我认为,只有牢牢地牵住财务管理这个牛鼻子,从宏观和微观两个层面上全面控制和科学预测市场销售、市场建设,我们销售公司的经济运行质量才能得到更好的提高。
今年以来,财务部门从记账簿里走出来,与销售公司、市场发展部联合进行品牌整合工作,任劳任怨、加班加点。我认为,这是财务部门的一次质的飞跃。但是,市场竞争到如此程度,在“企业销售的中心任务和最高形式就是不惜一切代价夺取市场份额,把企业的经营安全放在第一位,把利润放在第二位”的春秋战国时期,我们企业财务管理工作更是任重而道远。
从宏观层面上讲,我认为,重在加强“管理会计”的分析能力。毫无疑问,严谨的、科学的“管理会计报表”是为公司高层领导进行决策提供信息服务的,旨在对公司整体的市场发展活动进行科学的预测和有效的控制。重点市场的“管理会计报表”还为市场发展部和销售公司的管理人员提供预测和控制市场走向的工具。因此,我建议每个季度做一次重点市场的“管理会计报表”。
从微观层面上讲,我认为,财务部门还必须为销售分公司配备专职的财务人员,集中精力,运用财务知识,核查各个分公司的重点市场销售走势,每月做一次“财务会计报表”。
“财务会计报表”所能提供的是销售公司一定时期的原始的、初级的财务状况分析。而“管理会计报表”则是将财务会计提供的信息资料以及来自市场销售的相关资料进行整理、提炼、归纳、分析,以至深加工成高级信息。两者相辅相成,相得益彰。
综上所述,我认为,只有使两把尖刀磨得锋利无比,我们的销售工作基础才能更加夯实,杀向市场也才能所向披靡。
在我们销售公司,如果科学务实、规范系统的“财务会计报表”和“管理会计报表”形成制度化、程序化,如果我们销售公司“有计划地进行市场推广”的方案形成科学化、可控化、可持续化,换句话说,如果“计划”、“方案”、“报表”达到吴士宏所说的微软那种“铁篦超生”的地步,那么,经过不长的磨合期后,我们营销管理的质量就会大幅度地提高,而且能够真正营造出公司领导所期望的那种“放而不乱”、“放手不放任”的营销管理局面。
董事长:
您好！
这封长信一直想写,但总是静不下心来,正如翻译家傅雷先生所说的,“没有肉体的静止,不可能有思考得深刻的东西”。
感谢国庆长假,也感谢董事长那次零距离式的谈话,最终促成我抛开一切杂念,直言而上,不虞其它。不成熟和错舛偏激之处,还请批评指正。
9月28日,在国庆中秋座谈会上,董事长两次提到了“企业的官僚主义”。我听了如同醍醐灌顶,不得不作进一步思索:我们公司的官僚主义究竟在哪儿？
毫无疑问,企业的官僚主义同样存在着如下的表现和危害:高高在上,滥用权力,脱离实际,脱离群众;夸夸其谈,单凭热情,好把感情当政策;思想僵化,墨守成规,不思进取;机构臃肿,办事拖拉,效率低下;职责不明,互相扯皮,互相推诿。
官僚主义是一种长期存在的、复杂的社会历史现象。官僚主义产生的总病根是高度集权和管理机制不科学、不严谨、不开放所导致。我们公司不是一块净土,同样存在着大企业特有的官僚主义。
在我们企业,虽然也有一些条条框框,但是认真而言,还是缺乏严格的从上而下的管理法规和个人负责制,缺乏对于每个单位乃至每个一把手的职责权限的严格明确的规定,以致事无大小,往往无章可循。一些部门的一把手往往不能独立负责地处理他所应当处理的问题,只好成天忙于请示请示再请示、报告报告再报告、批转批转再批转、旅行旅行再旅行——报告材料周游列国。
官僚主义的产生既有思想作风问题,但更主要的是制度不健全的问题。制度问题不能很好地解决,思想作风问题也就很难解决得了。
坦诚而言,董事长指出的“营销管理的失控”,窃以为,不是分权的错,而是集权基础上的分权制度没有很好地执行到位,没有制定出一套成熟的行之有效的约束机制。同样,在困难时期,加强营销管理,控制各项费用,向营销领域要利润,也不能简单地理解为要回过头来走向高度集权。
大企业,无论是困难时期,还是非困难时期,都不适宜搞高度集权机制。权力过于集中于个人或少数人手里,多数办事的人无权决定和拍板,少数有权的人负担过重,以致一位老总叫苦不迭地说他都成了“签字机器”了。长此以往,怎能不产生严重的官僚主义？怎能不脱离实际、脱离群众呢？
说句实话,权力高度集中对企业的中长期发展极为不利,对上面的人才和对下面的人才的成长都是一种无形的桎梏和枷锁。对上,老总们忙于繁重的事务,沉湎于细节,没有时间搞调查研究,没有时间读书看报,更不用说进行系统的理论学习。这样一来,人的主观世界怎能得到进一步改造？思想境界又怎能得到更大程度的飞跃？
在这里,有必要引述1956年杭州会议上,毛泽东对省委第一书记谆谆告诫的话:“我不担心你们饱食终日,无所用心,不干事。你们不会犯那样的错误,我所担心的是你们忙忙碌碌,陷于事务主义、官僚主义,事无巨细都自己处理,没有时间调查研究,没有时间想大问题。这样,你们非犯错误不可,犯就犯大错误。”
对下,职能部门、外线单位发挥不了强有力的战斗堡垒作用。管理学讲究“权、责、利”相统一,而“权”放在首位。没有适度的权限,“责”和“利”就无法真正地得以体现。在实际工作中,公司老总们不放权给下级,不尊重下级的职权,随便干预下级职权范围的事,其结果只能是上下职责不清,下级无所适从,办事畏首畏尾、缩手缩脚,怕反复、怕折腾。
这种管理机制在我们企业已经很明显地窒息了、挫伤了下级职能部门,尤其是外线市场单位的工作积极性和主动性,更不用说什么创造性了。甚至,一些有才华、有能力的下级对上级已经产生了强烈的不满情绪。董事长,这并非我的夸大其辞,也不是什么危言耸听。近一段时间以来,好几个区域经理打电话说:“感到苦闷,感到迷茫,感到无所适从。”
记得董事长曾讲过:“在新经济条件下,以时间为基础的速度竞争中,一切能够促进生产力水平提高的因素（如时间、观念、关系、机制等等）都属于资源范畴。谁能充分、快速地利用好、配置好这些资源,谁就能挂上高速档,跑得快。”我以为,对企业潜滋暗长的官僚主义漠然视之,对时间、观念、关系、机制等营销资源不进行强有力的创新,必然导致我们公司的时间成本、沟通成本、信心成本、机会成本等等无形成本最大限度地放大。
这样一来,我们公司的市场建设又怎能挂上高速档？跑得不快、反应迟钝就意味着贻误战机,眼睁睁地看着我们的市场份额一点点地被人家蚕食瓜分掉。一位区域老总曾经在电话中痛心疾首地说:“我不甘心也不相信,我们的品牌竟会沦落到二、三流的行列！”
时间成本加大、沟通成本加大、信心成本加大、机会成本加大,盛行的官僚主义是其最大的罪魁祸首。
割掉官僚主义的毒瘤,非得上下统一认识、痛下决心不可！
割掉官僚主义的毒瘤,非得进行制度创新、剜去病根不可！
董事长,去年这个时候,也就是10月10日左右,在石家庄秋交会前夕的动员大会上,您曾讲到:“我们企业最终要走向集权基础上的分权机制,把权力分散到一部分优秀分子手中。”诚哉斯言。我认为,在现代企业制度中,进行彻底的现代营销革命,必须建立集权基础上的分权机制,必须建立强有力的执行到位的各个级别的个人分工负责制。正如经济界圈子里所说的那样,“解放老总,下放权力,开动机器,轻装上阵”。
下放权力,要真正做到“放而不乱”、“放手不放任”,就需要一系列的创新制度来规范它、约束它、健全它、激励它。我个人的理解和看法是:夯实一个基础,锐利两把尖刀。
一个基础,就是以市场建设、市场管理为基础的各项销售工作。两把尖刀,就是强大的市场发展工作和强大的财务管理工作。夯实销售基础,锐利市场部和财务部工作,就必须大胆地进行一系列的改革和创新。
率直而言,在残酷的市场竞争形势下,我们销售公司整个架构、整个管理机制和整个激励机制简直是把销售人员往绝境上推！大企业营销哪有把工资都包死的承包方案？这又怎能体现“效率优先、兼顾公平”的铁定法则？这种情况已经严重地制约了公司销售市场和人才市场的中长期发展。
现行的销售公司机制的弊端,简言之,就是机构臃肿、人浮于事、效率低下、反应迟钝、人心不稳、市场动荡。我以为,销售公司内外机构、市场建设的改革已经迫在眉睫、刻不容缓,销售公司要大力实施三个优化组合工程。
第一个优化组合工程,就是销售公司及其人力资源的优化配置。具体地说,就是要结合我们企业正在试点推行的三化（轻型化、扁平化、年轻知识化）来组织架构。
首先,我觉得要忍痛割爱,下大力气,以“杯酒释兵权、期股让兵权”的形式,劝一些知识有限、跟不上形势的老同志归隐山林、退居二线,做一些力所能及的售后服务工作。腾出的台阶,正好让有朝气的、有知识的年轻人才顶上去,使他们得到更好的锻炼和成长。人,是生产力诸要素中最为活跃的,如果优化不当,人的主动性、积极性和创造性就无从发挥。
其次,精简机构,压缩编制,取消七个大区的市场总监建制,实行以省级区域市场为核心的团队制和个人分工负责制相结合的管理机制,同步设立驻外办事机构。同时,根据公司实际营销情况,在一些重点市场进行试点,如安徽、河南、浙江、山东、河北等市场。
以安徽市场为例:一名区域市场老总配备两名销售主管经理,一个侧重于本区域市场的营销策划,一个侧重于控制本区域市场的产品流和资金流,另外配一个机要秘书,负责整理本区域的各种各样的销售资料。办事处设在合肥,配备传真机、电脑等现代通讯工具,时机成熟,与对应的销售分公司实行网络对接。如果试点成功,摸索出一套好的经验和方法,我们销售公司的管理运行机制就要逐步从以内为主转向以外为主。
毫无疑问,这是一场销售管理的战略重心的转移。惟其如此,我们的销售工作才能真正地贴近市场实际,才能真正地发挥强有力的战斗堡垒作用,就像战争年代的一野、二野、三野、四野等建制一样。
第二个优化组合工程,就是要优化市场。其基本原则,我以为应该是“收缩战线,握紧拳头,重点出击,变游击运动战为阵地规模战”。东北市场打好8——10个点;河北市场打好5——6个点;山东市场在今年6个点的基础上,继续强化销售;浙江市场要像安徽市场一样,全年规划,重点投入,在稳定原有市场基础上,解决好木桶效应;安徽市场继续攻击12个点两个新产品的销售,打出态势,带动整个系列产品,力争明年形成6——8个成熟的点;河南市场强化6——8个点的销售;广东市场的关键依然是珠江三角洲公司高档酒销售问题。
第三个优化组合工程,就是要优化客户结构。不破不立,破字当头,立在其中。安徽市场的创新风暴招商,需要总结推广。有人把新客户难以协调的罪过归结为招商不当。我认为,此种认识不科学,新客户需要新的思维、新的心态、新的方法与之协调。要知道,新客户一分钱不欠。总之,我觉得,在当下的通路建设中,传统的人为招商已经全面走向人为招商和媒体招商相结合之途。
锐利两把尖刀,其中当头一把就是市场发展部的工作。力攻营销以锐其锋,这是我们公司设立市场发展部的初衷。概括起来,就是出谋划策要高屋建瓴,真正做到“营销分离,营大于销”。
但是,就目前而言,我认为,必须强化市场发展部的功能和职责,努力改变救火式的工作状态。当务之急是要树立市场发展部的权威性。按照管理学上说法,权威的树立一是组织上所赋予的,二是团队的精神和集体智慧的魅力所赢得的,两者不可偏废。
二是要扩充兵力。市场发展部既是务实部门,更是务虚部门,是公司高层的幕僚机构。目前的人员结构及其素质远远不能适应市场的实际（总共只有8个人）。市场发展部需要从销售一线引进精兵强将,需要优化组合。我认为,远景的市场发展部应是公司的营销学院,是公司职业营销人才培养的基地。
三是精简机构,优化配置营销资源,充分发挥整合影响力。建议市场调查中心、品牌管理中心、营销策划中心实行合并,打通中间有形的和无形的隔离带。先从有形的着手,打通整个三楼墙壁,全部实施开放式的办公,真正实现人才专业化、运作系统化、管理规范化。
四是借脑,大力优化选择供应链,最大限度地降低各种有形的和无形的成本。市场发展部要形成强势群体,真正做到“服务营销”,迫切需要借脑,迫切需要外部力量即专业的广告代理公司充实我们的左膀右臂。在全国重点区域市场科学地构建一、二级广告代理商结构体系,也就顺其自然地成了区域市场老总的左膀右臂。
董事长,我个人认为,未来市场竞争将着重体现在一个企业上下游供应链实力的竞争。包装材料生产商、小礼品开发公司是我们企业上游的供应链,广告代理商也是我们企业上游的供应链。坦诚而言,我们企业已经错过了一个时机。记得94年,我们企业开风气之先,公开招聘广告代理商。遗憾的是,不知何故,那次招商活动不幸流产了。而YWL酒拾我牙慧,得了便宜卖了乖,竟然每年在各地召开广告代理商会议,还美其名曰:“集脑会商,共襄盛举。”我们安徽的JZK酒如果没有外力扶助,也不可能这么快死而复生。
总之,我觉得,我们市场发展部需要“破坏性创新精神”,调整我们的工作思路,就不能穿新鞋走老路;提升我们专业的层次和档次,就要走出低水平、低层次的服务误区;改造我们的工作方法、转变我们的工作职能,就要善于用脑、借脑和指导外脑,进一步遵循经济发展规律,最大限度地发挥专业分工的优势。
另一把尖刀使其锋利,就要进一步加强财务管理部门的核查功能。我认为,只有牢牢地牵住财务管理这个牛鼻子,从宏观和微观两个层面上全面控制和科学预测市场销售、市场建设,我们销售公司的经济运行质量才能得到更好的提高。
今年以来,财务部门从记账簿里走出来,与销售公司、市场发展部联合进行品牌整合工作,任劳任怨、加班加点。我认为,这是财务部门的一次质的飞跃。但是,市场竞争到如此程度,在“企业销售的中心任务和最高形式就是不惜一切代价夺取市场份额,把企业的经营安全放在第一位,把利润放在第二位”的春秋战国时期,我们企业财务管理工作更是任重而道远。
从宏观层面上讲,我认为,重在加强“管理会计”的分析能力。毫无疑问,严谨的、科学的“管理会计报表”是为公司高层领导进行决策提供信息服务的,旨在对公司整体的市场发展活动进行科学的预测和有效的控制。重点市场的“管理会计报表”还为市场发展部和销售公司的管理人员提供预测和控制市场走向的工具。因此,我建议每个季度做一次重点市场的“管理会计报表”。
从微观层面上讲,我认为,财务部门还必须为销售分公司配备专职的财务人员,集中精力,运用财务知识,核查各个分公司的重点市场销售走势,每月做一次“财务会计报表”。
“财务会计报表”所能提供的是销售公司一定时期的原始的、初级的财务状况分析。而“管理会计报表”则是将财务会计提供的信息资料以及来自市场销售的相关资料进行整理、提炼、归纳、分析,以至深加工成高级信息。两者相辅相成,相得益彰。
综上所述,我认为,只有使两把尖刀磨得锋利无比,我们的销售工作基础才能更加夯实,杀向市场也才能所向披靡。
在我们销售公司,如果科学务实、规范系统的“财务会计报表”和“管理会计报表”形成制度化、程序化,如果我们销售公司“有计划地进行市场推广”的方案形成科学化、可控化、可持续化,换句话说,如果“计划”、“方案”、“报表”达到吴士宏所说的微软那种“铁篦超生”的地步,那么,经过不长的磨合期后,我们营销管理的质量就会大幅度地提高,而且能够真正营造出公司领导所期望的那种“放而不乱”、“放手不放任”的营销管理局面。