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摘 要：随着经济全球化，制造、信息技术的进步，企业间的竞争早已跨越区域限制，客户在市场占主导地位，如何为客户创造差异化价值体验，又能以较低的成本持续赢得市场竞争优势，现代化的成本管理的作用日益凸显。笔者以自身工作实践，论述成本管理在企业决策中的重要作用。
关键词：成本管理；企业决策
一、成本分析是與供应商谈判的有力筹码
分析样板：世界五百强上市公司子公司，黄金探采选冶一体企业，设计年采矿石30万吨。公司的井下作业因危险系数高、工作环境差、条件艰苦、管理风险大等诸多因素，全部采取外包模式，井下作业包括探矿和采矿两项内容。矿山投产初期，有三家南方井下协作队伍通过低价中标的模式介入采矿工程，以下简称甲乙丙公司，分别负责不同作业区域，采矿作业内容包括两部分：巷道掘进和采矿。
11月底，甲乙丙公司主要以巷道掘进成本高，结算单价低，连续亏损为由向公司申请提高各断面的结算单价，对方从提升机风机电耗、多中段作业辅助人工成本高等角度分析其亏损，并以不提价不再续签合同一起退出威胁公司。井下作业成本占公司成本费用的40%，其结算单价对企业利润影响重大，让公司领导很难抉择，安排生产副总和技术部长负责与供应商谈判，南方人很擅于打太极，公司没有井下作业管理经营经验，没有强有力的依据去驳回供应商的要求，多次谈判无果。
由此高层意见也出现不统一，召集各部门负责人集思广益，面对多种意见和不同声音，最后发言的财务部成本调研思路得到参会人员一致通过。公司迅速组建由生产技术部、物资部、安环部、财务部组成的调研小组。迅速到达协作队伍办公现场，要求其提供涨价的支撑数据，包括员工花名册、工资支付单、辅助材料采购记录、资金流水账，告之资料越全面对其越有利。突击方式令其措手不及，来不及造假，调研组在两天内迅速获得协作队伍第一手成本资料。
由于电费、主要材料火工品等是公司提供，根据每月的电费结算单、物资部的出库单，统计出各协作队伍电费、主要材料费两大主要成本，结合每月的工程量结算清单测算出每家队伍的全年利润情况及巷道掘进盈亏平衡点，并采取两家队伍对比的方式，比较其管理差距，验证其上报申请的水分，以下是部分测算过程：
采取随机的方式进行抽查，指定五月和八月，随机选取甲公司四中段2.4*2.6规格巷道作为样本进行分析，中央井5月份完成掘进403.747米，8月份完成掘进759.6米，2.4*2.6规格巷道结算单价为1，247.80元/米。
通过上表可以看出，5月份实际成本1，254.97元/米，不考虑折旧1，242.07元/米，与后来从技术部了解到的每月完成四百米掘进可以保本（技术部未考虑固定资产折旧）的说法不谋而合。8月份实际成本1090.9元/米，与结算价相比每米利润156.9元。
通过甲公司今年的任务完成情况可以看出，中央井的平均月掘进量是515米，除1、3、4月搞安装有亏损外，6—10月都有盈利，1-10月保守估计利润为60万元。经测算，1-10月甲公司采矿和掘进实现利润469万元。
结论：尽管巷道掘进是微利，但全年盈利469万元，说明采矿作业利润丰厚，协作单位避重就轻，只提巷道亏损，不提采矿收益，公司不支持提价要求。
面对不利局面，最终起决定性作用的是成本采集与分析，有理有据的数据分析让协作队伍无言以对，最终顺利按上年结算价续签合同。
二、现代成本管理手段对公司持续发展的重要性
提到成本管理，人们首先想到的是传统意义上的成本控制，即在制造环节如何不断压缩
开支，通过进行各种局部技术改造，努力降低单位产品成本，每次的成本分析会，生产管理人员、财务人员面对各种消耗定额，进行量差、价差的原因分析，落实责任、提出改进措施。
产品全生命周期的成本的理念完全颠覆传统成本管理，配合目标成本的管理方式，才发现原来传统的成本管理存在诸多不足，且思维之局限。以前面的金矿为例，黄金生产加工过程中最大的两项成本是采矿和选矿，采矿外包结算价确定后，按矿石检验品位及产量对协作方结算，掘进按断面规格和米数结算，日常成本分析重点放在自己管理的选矿工艺。几年来通过对选矿成本分析考核，各项成本的消耗定额已基本稳定，成本分析很难挖掘出新的亮点，管理人员形成一种概念，成本控制已经很到位，再没有太大的节约空间。几年的运行，因前期勘探不足，矿石品位较勘探报告差距太大，企业难以扭转处理越多，亏损越多的局面，经集团研究决定现已停产。以下是产品全周期成本图：
从产品全生命周期图去分析成本管理，我们何尝不是只关注了中游作业，而忽略了上游作业，如勘探、生产线设计、生产工艺选择，下游作业如产品销售。重新按黄金产品的全生命周期分析，发现全生命周期的成本管理才是企业经营决策、投资决策的重要依据，现按生产流程逐一分析如下：
（一）勘探作业
勘探报告中提交的金资源储量为83.01万吨，平均品位5.02克/吨，金金属含量4169.79公斤。从投资到停产累计采出矿石126万吨，平均出矿品位1.182g/t，累计处理原矿122万吨，平均入选品位1.094g/t，共生产黄金1412.58kg。数据对比，不难理解停产原因，如果投资产前再投入更长的时间进行详细勘探，不盲目大举投入，对确定性储量投入合适的规模，可以避免投资失败的结果。
（二）生产线设计
该矿有三条生产线，第一条生产线是为试生产建造全泥氰化+炭浆吸附工艺流程，处理能力较低，先开采地表露天矿石且品位较高，经济效益显著，加之前期勘探报告的83万吨矿石储量，经集团公司批准投资建造了年处理能力30万吨的全泥氰化+炭浆吸附工艺流程生产线，后针对不同的矿石又建造浮选工艺生产线，该生产线因矿石供应不足几乎没运行。
中央井整体设备功率大，提升机设计提升能力大于实际生产能力，设备空转率较高，并承担各井的上下运输任务，加上各中段都是堵头巷道，没有自然循环风，完全靠电机通风两项因素导致中央井电耗大，通过测算中央井完成单位产值的消耗的电力成本是其他队伍的两倍。上述问题屡次成为对方提价理由，如投资前加强可行性论证，建设和地下资源相匹配投资项目，不仅可以减少部分资本投入，还可以有效降低折旧成本和电费成本。
从以上分析不禁让人顿悟，项目评估、设计阶段已决定整个产品全周期成本的80%，传统成本管理对制造环节的成本控制效力有限。未来的成本管理，分析市场竞争性价格，利用目标成本法，确定企业目标成本，综合运用供应链管理、生命周期成本管理、跨职能团队组织运作促进目标成本控制、促进成本持续改善，确保企业在市场的竞争优势并锁定合理的利润，最终实现企业价值最大化的管理目标。
作者简介：
张琳玉（1973-），女， 身份证号码：140411197303020046 汉族，四川成都人，专科，从事企业财务管理专业。
关键词：成本管理；企业决策
一、成本分析是與供应商谈判的有力筹码
分析样板：世界五百强上市公司子公司，黄金探采选冶一体企业，设计年采矿石30万吨。公司的井下作业因危险系数高、工作环境差、条件艰苦、管理风险大等诸多因素，全部采取外包模式，井下作业包括探矿和采矿两项内容。矿山投产初期，有三家南方井下协作队伍通过低价中标的模式介入采矿工程，以下简称甲乙丙公司，分别负责不同作业区域，采矿作业内容包括两部分：巷道掘进和采矿。
11月底，甲乙丙公司主要以巷道掘进成本高，结算单价低，连续亏损为由向公司申请提高各断面的结算单价，对方从提升机风机电耗、多中段作业辅助人工成本高等角度分析其亏损，并以不提价不再续签合同一起退出威胁公司。井下作业成本占公司成本费用的40%，其结算单价对企业利润影响重大，让公司领导很难抉择，安排生产副总和技术部长负责与供应商谈判，南方人很擅于打太极，公司没有井下作业管理经营经验，没有强有力的依据去驳回供应商的要求，多次谈判无果。
由此高层意见也出现不统一，召集各部门负责人集思广益，面对多种意见和不同声音，最后发言的财务部成本调研思路得到参会人员一致通过。公司迅速组建由生产技术部、物资部、安环部、财务部组成的调研小组。迅速到达协作队伍办公现场，要求其提供涨价的支撑数据，包括员工花名册、工资支付单、辅助材料采购记录、资金流水账，告之资料越全面对其越有利。突击方式令其措手不及，来不及造假，调研组在两天内迅速获得协作队伍第一手成本资料。
由于电费、主要材料火工品等是公司提供，根据每月的电费结算单、物资部的出库单，统计出各协作队伍电费、主要材料费两大主要成本，结合每月的工程量结算清单测算出每家队伍的全年利润情况及巷道掘进盈亏平衡点，并采取两家队伍对比的方式，比较其管理差距，验证其上报申请的水分，以下是部分测算过程：
采取随机的方式进行抽查，指定五月和八月，随机选取甲公司四中段2.4*2.6规格巷道作为样本进行分析，中央井5月份完成掘进403.747米，8月份完成掘进759.6米，2.4*2.6规格巷道结算单价为1，247.80元/米。
通过上表可以看出，5月份实际成本1，254.97元/米，不考虑折旧1，242.07元/米，与后来从技术部了解到的每月完成四百米掘进可以保本（技术部未考虑固定资产折旧）的说法不谋而合。8月份实际成本1090.9元/米，与结算价相比每米利润156.9元。
通过甲公司今年的任务完成情况可以看出，中央井的平均月掘进量是515米，除1、3、4月搞安装有亏损外，6—10月都有盈利，1-10月保守估计利润为60万元。经测算，1-10月甲公司采矿和掘进实现利润469万元。
结论：尽管巷道掘进是微利，但全年盈利469万元，说明采矿作业利润丰厚，协作单位避重就轻，只提巷道亏损，不提采矿收益，公司不支持提价要求。
面对不利局面，最终起决定性作用的是成本采集与分析，有理有据的数据分析让协作队伍无言以对，最终顺利按上年结算价续签合同。
二、现代成本管理手段对公司持续发展的重要性
提到成本管理，人们首先想到的是传统意义上的成本控制，即在制造环节如何不断压缩
开支，通过进行各种局部技术改造，努力降低单位产品成本，每次的成本分析会，生产管理人员、财务人员面对各种消耗定额，进行量差、价差的原因分析，落实责任、提出改进措施。
产品全生命周期的成本的理念完全颠覆传统成本管理，配合目标成本的管理方式，才发现原来传统的成本管理存在诸多不足，且思维之局限。以前面的金矿为例，黄金生产加工过程中最大的两项成本是采矿和选矿，采矿外包结算价确定后，按矿石检验品位及产量对协作方结算，掘进按断面规格和米数结算，日常成本分析重点放在自己管理的选矿工艺。几年来通过对选矿成本分析考核，各项成本的消耗定额已基本稳定，成本分析很难挖掘出新的亮点，管理人员形成一种概念，成本控制已经很到位，再没有太大的节约空间。几年的运行，因前期勘探不足，矿石品位较勘探报告差距太大，企业难以扭转处理越多，亏损越多的局面，经集团研究决定现已停产。以下是产品全周期成本图：
从产品全生命周期图去分析成本管理，我们何尝不是只关注了中游作业，而忽略了上游作业，如勘探、生产线设计、生产工艺选择，下游作业如产品销售。重新按黄金产品的全生命周期分析，发现全生命周期的成本管理才是企业经营决策、投资决策的重要依据，现按生产流程逐一分析如下：
（一）勘探作业
勘探报告中提交的金资源储量为83.01万吨，平均品位5.02克/吨，金金属含量4169.79公斤。从投资到停产累计采出矿石126万吨，平均出矿品位1.182g/t，累计处理原矿122万吨，平均入选品位1.094g/t，共生产黄金1412.58kg。数据对比，不难理解停产原因，如果投资产前再投入更长的时间进行详细勘探，不盲目大举投入，对确定性储量投入合适的规模，可以避免投资失败的结果。
（二）生产线设计
该矿有三条生产线，第一条生产线是为试生产建造全泥氰化+炭浆吸附工艺流程，处理能力较低，先开采地表露天矿石且品位较高，经济效益显著，加之前期勘探报告的83万吨矿石储量，经集团公司批准投资建造了年处理能力30万吨的全泥氰化+炭浆吸附工艺流程生产线，后针对不同的矿石又建造浮选工艺生产线，该生产线因矿石供应不足几乎没运行。
中央井整体设备功率大，提升机设计提升能力大于实际生产能力，设备空转率较高，并承担各井的上下运输任务，加上各中段都是堵头巷道，没有自然循环风，完全靠电机通风两项因素导致中央井电耗大，通过测算中央井完成单位产值的消耗的电力成本是其他队伍的两倍。上述问题屡次成为对方提价理由，如投资前加强可行性论证，建设和地下资源相匹配投资项目，不仅可以减少部分资本投入，还可以有效降低折旧成本和电费成本。
从以上分析不禁让人顿悟，项目评估、设计阶段已决定整个产品全周期成本的80%，传统成本管理对制造环节的成本控制效力有限。未来的成本管理，分析市场竞争性价格，利用目标成本法，确定企业目标成本，综合运用供应链管理、生命周期成本管理、跨职能团队组织运作促进目标成本控制、促进成本持续改善，确保企业在市场的竞争优势并锁定合理的利润，最终实现企业价值最大化的管理目标。
作者简介：
张琳玉（1973-），女， 身份证号码：140411197303020046 汉族，四川成都人，专科，从事企业财务管理专业。