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从一个靠借款创办的校办工厂到年销售收入数百亿元的中国头号饮料企业，从享受改革开放成果的喜悦到陷入外资并购的漩涡，宗庆后从未脱离过公众的视野。
与房地产动辄成百上千万的单价相比，饮料、纯净水这样的快速消费品一度被看作“小生意”。而近来，“饮料大王”成为全国首富乃至“双料首富”，为国内企业界和舆论界所瞩目。
在新近公布的“2010胡润百富榜”上，新晋首富为65岁的宗庆后，身家800亿元人民币。去年，他的排名还在10名之外。一年间，宗庆后的财富翻番还不止，剧增530亿，排名也蹿升了12位，直至登顶。而在今年3月份公布的福布斯版富豪榜单上，宗庆后也以70亿美元身家，成为大陆首富。
英国人胡润说：“这是中国第一次有饮料大王成为全国首富。”据其研究，宗庆后的上位，原因主要有两方面：一是娃哈哈的规模不断扩大，今年预计净利润将达到100亿元——这意味着宗庆后平均每3天净赚1个亿；其次，宗庆后在赢了与达能的官司后，在娃哈哈的股份约达六成。
这个来自浙江的传奇商人，他的每一步似乎都循着资本的气息，都引领着行业先机，太多不同的光环聚焦在他身上。而放下这些，他身上所体现出来的中年创业者的沉着和冷静，也成为中国民营企业家优秀素养的一个缩影。
中国式的创业
宗庆后和娃哈哈跟中国很多企业一样，都有“白手起家”这样一个传奇式的创业经历。
1987年，娃哈哈前身——杭州市上城区校办企业经销部成立，当年４月，杭州市上城区文教局下发文件，任命宗庆后为经销部经理。步入中年的宗庆后拉着两名退休教师，靠着14万元借款，以代销汽水、棒冰及文具纸张开始了创业。最初宗庆后骑着三轮车，挨门挨户地卖冰棍，卖抄本。一根冰棍四分钱，只能赚上几厘钱。当时校办企业一年能赚上两三千元就很不错了，而宗庆后给自己定下的目标是10万元。第一年，他实现了自己的目标。
常跟学生打交道，宗庆后对杭州3000名小学生进行了调查，发现有近半学生因挑食导致不同程度的营养不良。他找到浙江医科大学营养系朱寿民教授，希望根据中医食疗原理，开发针对儿童市场的营养液。
1988年11月，中国第一支儿童营养液呱呱坠地。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告一炮打响，娃哈哈营养液第一年销售488万元，第二年达到2712万元，第三年就突破亿元大关。
其实，使娃哈哈真正起步的关键一着，是1991年的兼并。只有140名员工的校办工厂兼并了亏损的杭州国营罐头厂，罐头厂的员工是娃哈哈的十几倍。这个被称为“小鱼吃大鱼”的兼并事件，在上世纪90年代初，成为轰动华东乃至全国的一大新闻。
“小鱼吃大鱼”后，娃哈哈初具规模。宗庆后利用产品优势、资金优势、市场优势，迅速盘活了杭州罐头食品厂的存量资产，三个月将罐头厂扭亏为盈。第二年娃哈哈销售收入、利税增长了一倍多，企业实现了从小到大的突变，娃哈哈一举跻身“全国工业企业利税500强”。
1994年，宗庆后积极响应党中央、国务院号召，对口支援三峡库区涪陵，兼并3家库区企业成立涪陵公司，开始了娃哈哈对外扩张的步伐。1997年，娃哈哈相继在宜昌、广元、红安、吉林等地实施对口支援或投资，至今已在浙江以外的26个省市建立起40多家分公司，通过全国布局，实现“销地产”，成为中国最大的饮料企业。
1998年娃哈哈推出“非常可乐”系列碳酸饮料，打破了可口可乐不可战胜的神话，振奋了中国民族饮料工业挑战世界品牌的信心和决心。
“开明的独裁者”
宗庆后被视为中国民营商界的一个传奇，而这种传奇很大一部分原因在于他独特的管理理念和经营模式。
身为娃哈哈掌门人，宗庆后的形象和其他企业家很不一样。多年来，娃哈哈形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架：没有一位副总，总裁之下直接就是“中层”，即销售公司、市场拓展部、策划部、企管办、生产部、财务部等各部部长。在这套体系中，宗庆后几乎事必躬亲。甚至在几年前，部门50元钱以上的报销都要宗庆后亲自签字。
在宗庆后看来，中国的企业不搞集权行不通，他推崇企业管理要实行“民主集中制”，民主是手段，集中才是目的。他认为一个卓越的领导者，必须是一个“开明的独裁者”。但他也表示：“我的高度集权其实也很民主，不同意见我也会接受，不存在面子问题。”
事实上，要实行权力的绝对集中并非易事。在娃哈哈由40多个分厂及几十家销售分公司组成的庞大企业里，至今没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。“分厂相当于生产车间，原材料调配、生产什么、数量多少都全部由总公司安排。”
宗庆后平均数日就要写一份销售通报，对营销做直接指挥。据称，宗庆后每年写的销售通报超过200份。有人评价他是一个“商业超人”，宗庆后解释道，“实际上外界不太了解，企业规模大了，事情不可能一概都由我做，现在也在分级授权，在规范管理。”他笑称，“我们进入了‘训政’时期。”
此外，宗庆后也十分注重激励机制的培育。娃哈哈的工资待遇令许多人向往，员工平均收入超过了８万元。娃哈哈实行“全员持股”制度，员工收入一般由三部分构成：工资、奖金和年底分红，普通员工“年底分红都能拿四五万元”。仅仅在娃哈哈集团本部，员工的私家车数量就已经超过了300辆。
在宗庆后看来，这一切都是娃哈哈“家文化”的体现，“中国的民营企业必须善待自己的员工”。他时常提到一个观点：管理必须以人为本。
宗庆后认为，只有使员工收入提高了，生活没有后顾之忧，职业生涯得到丰富，员工才会更好地为企业服务。宗庆后举例说，“我们企业的一批外来青工，工作到六七年的时候已经成了熟练工，这个时候他们也面临结婚生子、买房的问题，但是城市房价过高，农民户口问题也限制了他们发展，如果因为这些流失了老员工就很可惜，所以我为他们解决住房，希望留住他们。这批外来青工现在有些甚至当上了总经理。”
或许这种企业文化正是娃哈哈各个系统能够形成强大凝聚力的根本原因。但是这套“计划经济”的经营理念也曾饱受争议。
在公开场合，宗庆后也曾表示，现在娃哈哈需要休整，“娃哈哈现在的确出现了一些问题”。他指的问题是“大企业病”，企业内部的竞争机制、激励机制已不适应新的要求。“以前压力主要在我身上，休整的一个方向就是将压力分给所有员工。”
对话宗庆后
记者：很多人都说你做企业民族情结特别深，您认为民族品牌就是国家的经济命脉吗？
宗庆后：民族品牌应当是体现国家经济实力的。改革开放30年，我们几乎没有形成自己的国际品牌，别人来贴一个标签就涨好几倍价钱。以前我们是用市场换技术、资金，这些年下来，也没有换到什么技术，反而命脉让别人掌握了。我不反对开放，全球经济一体化本身是必然的，但是应当形成优势互补。有的人认为快速消费品不存在这个问题，但我认为也存在，一旦行业被垄断，消费者利益就会受到损失。如果大大小小的行业都被控制的话，就很危险。
记者：在这种情况下，娃哈哈通过走什么样的道路和外国企业抗衡？
宗庆后：一方面，我们坚持主业，做强做大；另一方面，我们技术装备占优势，成本最低，效率最高，质量也得到了保证；第三，不断地创新，不断地推出新产品；第四，我们在国内建立了一个比较忠实的销售网络和比较忠诚的员工队伍。
记者：改革开放30年来，外资对中国经济发展起到了很大促进作用，但也不可否认产生了巨大冲击，能否结合娃哈哈的实际情况，谈谈外资对中国企业的影响？
与房地产动辄成百上千万的单价相比，饮料、纯净水这样的快速消费品一度被看作“小生意”。而近来，“饮料大王”成为全国首富乃至“双料首富”，为国内企业界和舆论界所瞩目。
在新近公布的“2010胡润百富榜”上，新晋首富为65岁的宗庆后，身家800亿元人民币。去年，他的排名还在10名之外。一年间，宗庆后的财富翻番还不止，剧增530亿，排名也蹿升了12位，直至登顶。而在今年3月份公布的福布斯版富豪榜单上，宗庆后也以70亿美元身家，成为大陆首富。
英国人胡润说：“这是中国第一次有饮料大王成为全国首富。”据其研究，宗庆后的上位，原因主要有两方面：一是娃哈哈的规模不断扩大，今年预计净利润将达到100亿元——这意味着宗庆后平均每3天净赚1个亿；其次，宗庆后在赢了与达能的官司后，在娃哈哈的股份约达六成。
这个来自浙江的传奇商人，他的每一步似乎都循着资本的气息，都引领着行业先机，太多不同的光环聚焦在他身上。而放下这些，他身上所体现出来的中年创业者的沉着和冷静，也成为中国民营企业家优秀素养的一个缩影。
中国式的创业
宗庆后和娃哈哈跟中国很多企业一样，都有“白手起家”这样一个传奇式的创业经历。
1987年，娃哈哈前身——杭州市上城区校办企业经销部成立，当年４月，杭州市上城区文教局下发文件，任命宗庆后为经销部经理。步入中年的宗庆后拉着两名退休教师，靠着14万元借款，以代销汽水、棒冰及文具纸张开始了创业。最初宗庆后骑着三轮车，挨门挨户地卖冰棍，卖抄本。一根冰棍四分钱，只能赚上几厘钱。当时校办企业一年能赚上两三千元就很不错了，而宗庆后给自己定下的目标是10万元。第一年，他实现了自己的目标。
常跟学生打交道，宗庆后对杭州3000名小学生进行了调查，发现有近半学生因挑食导致不同程度的营养不良。他找到浙江医科大学营养系朱寿民教授，希望根据中医食疗原理，开发针对儿童市场的营养液。
1988年11月，中国第一支儿童营养液呱呱坠地。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告一炮打响，娃哈哈营养液第一年销售488万元，第二年达到2712万元，第三年就突破亿元大关。
其实，使娃哈哈真正起步的关键一着，是1991年的兼并。只有140名员工的校办工厂兼并了亏损的杭州国营罐头厂，罐头厂的员工是娃哈哈的十几倍。这个被称为“小鱼吃大鱼”的兼并事件，在上世纪90年代初，成为轰动华东乃至全国的一大新闻。
“小鱼吃大鱼”后，娃哈哈初具规模。宗庆后利用产品优势、资金优势、市场优势，迅速盘活了杭州罐头食品厂的存量资产，三个月将罐头厂扭亏为盈。第二年娃哈哈销售收入、利税增长了一倍多，企业实现了从小到大的突变，娃哈哈一举跻身“全国工业企业利税500强”。
1994年，宗庆后积极响应党中央、国务院号召，对口支援三峡库区涪陵，兼并3家库区企业成立涪陵公司，开始了娃哈哈对外扩张的步伐。1997年，娃哈哈相继在宜昌、广元、红安、吉林等地实施对口支援或投资，至今已在浙江以外的26个省市建立起40多家分公司，通过全国布局，实现“销地产”，成为中国最大的饮料企业。
1998年娃哈哈推出“非常可乐”系列碳酸饮料，打破了可口可乐不可战胜的神话，振奋了中国民族饮料工业挑战世界品牌的信心和决心。
“开明的独裁者”
宗庆后被视为中国民营商界的一个传奇，而这种传奇很大一部分原因在于他独特的管理理念和经营模式。
身为娃哈哈掌门人，宗庆后的形象和其他企业家很不一样。多年来，娃哈哈形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架：没有一位副总，总裁之下直接就是“中层”，即销售公司、市场拓展部、策划部、企管办、生产部、财务部等各部部长。在这套体系中，宗庆后几乎事必躬亲。甚至在几年前，部门50元钱以上的报销都要宗庆后亲自签字。
在宗庆后看来，中国的企业不搞集权行不通，他推崇企业管理要实行“民主集中制”，民主是手段，集中才是目的。他认为一个卓越的领导者，必须是一个“开明的独裁者”。但他也表示：“我的高度集权其实也很民主，不同意见我也会接受，不存在面子问题。”
事实上，要实行权力的绝对集中并非易事。在娃哈哈由40多个分厂及几十家销售分公司组成的庞大企业里，至今没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，即既无经营权，亦无资金控制权。“分厂相当于生产车间，原材料调配、生产什么、数量多少都全部由总公司安排。”
宗庆后平均数日就要写一份销售通报，对营销做直接指挥。据称，宗庆后每年写的销售通报超过200份。有人评价他是一个“商业超人”，宗庆后解释道，“实际上外界不太了解，企业规模大了，事情不可能一概都由我做，现在也在分级授权，在规范管理。”他笑称，“我们进入了‘训政’时期。”
此外，宗庆后也十分注重激励机制的培育。娃哈哈的工资待遇令许多人向往，员工平均收入超过了８万元。娃哈哈实行“全员持股”制度，员工收入一般由三部分构成：工资、奖金和年底分红，普通员工“年底分红都能拿四五万元”。仅仅在娃哈哈集团本部，员工的私家车数量就已经超过了300辆。
在宗庆后看来，这一切都是娃哈哈“家文化”的体现，“中国的民营企业必须善待自己的员工”。他时常提到一个观点：管理必须以人为本。
宗庆后认为，只有使员工收入提高了，生活没有后顾之忧，职业生涯得到丰富，员工才会更好地为企业服务。宗庆后举例说，“我们企业的一批外来青工，工作到六七年的时候已经成了熟练工，这个时候他们也面临结婚生子、买房的问题，但是城市房价过高，农民户口问题也限制了他们发展，如果因为这些流失了老员工就很可惜，所以我为他们解决住房，希望留住他们。这批外来青工现在有些甚至当上了总经理。”
或许这种企业文化正是娃哈哈各个系统能够形成强大凝聚力的根本原因。但是这套“计划经济”的经营理念也曾饱受争议。
在公开场合，宗庆后也曾表示，现在娃哈哈需要休整，“娃哈哈现在的确出现了一些问题”。他指的问题是“大企业病”，企业内部的竞争机制、激励机制已不适应新的要求。“以前压力主要在我身上，休整的一个方向就是将压力分给所有员工。”
对话宗庆后
记者：很多人都说你做企业民族情结特别深，您认为民族品牌就是国家的经济命脉吗？
宗庆后：民族品牌应当是体现国家经济实力的。改革开放30年，我们几乎没有形成自己的国际品牌，别人来贴一个标签就涨好几倍价钱。以前我们是用市场换技术、资金，这些年下来，也没有换到什么技术，反而命脉让别人掌握了。我不反对开放，全球经济一体化本身是必然的，但是应当形成优势互补。有的人认为快速消费品不存在这个问题，但我认为也存在，一旦行业被垄断，消费者利益就会受到损失。如果大大小小的行业都被控制的话，就很危险。
记者：在这种情况下，娃哈哈通过走什么样的道路和外国企业抗衡？
宗庆后：一方面，我们坚持主业，做强做大；另一方面，我们技术装备占优势，成本最低，效率最高，质量也得到了保证；第三，不断地创新，不断地推出新产品；第四，我们在国内建立了一个比较忠实的销售网络和比较忠诚的员工队伍。
记者：改革开放30年来，外资对中国经济发展起到了很大促进作用，但也不可否认产生了巨大冲击，能否结合娃哈哈的实际情况，谈谈外资对中国企业的影响？