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2007年1月15日，神州数码长沙公司正式成立。在刚刚过去的2006年，神州数码在6月8日建立了安徽合肥平台，在11月29日建立了福建福州平台，至此，神州数码在全国的区域平台达到17个。
神州数码(中国)有限公司副总裁兼东区、南区总裁胡德强表示：“神州数码一贯重视区域平台的建设，不过这两年，我们加快了建设的步伐。2007年，我们还要再建立2~3个区域平台，再加上10多个区域办事处，这样我们就可以为更好地开拓区域市场打下坚实的基础。”
资源前移 决策前移
神州数码对区域市场的重视，不仅仅体现在加快了区域分公司的建设，更重要的是，神州数码各业务部门，都在将各种资源不断向市场前端倾斜，将许多业务决策权也下放给了各个区域市场的负责人。
“以前，华中区总部在湖北武汉，神州数码所有的资源也都投在武汉。虽然我们也逐步对湖南市场加大投入，但从总体业绩来看，湖北的业务比重占整个华中市场的50%以上，而湖南却始终只有20%~30%，并没有明显的提升。”
李江颖是武汉神州数码有限公司总经理，同时也兼任新成立的长沙神州数码有限公司总经理，同时负责这两个区域，让她对建立平台前后的变化更有发言权。
“长沙平台建立以后，仅从资源的获得上看，就不可同日而语了。长沙分公司的开业典礼，信息产业部和湖南省的许多领导都亲自出席，这对神州数码在当地拓展业务、寻找合作伙伴和拓展新的业务商机都带了直接的好处。另一方面，以前，无论是业务还是物流，都是从武汉辐射过去，这在业务的响应速度、物流配送方面都存在一定问题，现在，我们有了更多的资源，有了更多的业务自主权，这样就可以把许多工作做得更细、更高效。”
决策前移，给神州数码带来了哪些变化呢？
胡德强认为：“一方面，由区域负责人自己规划所负责的区域，围绕集团的整体目标指定相应的目标和策略，并根据当地的具体情况，指定真正具有可操作性的实施计划；另一方面，区域市场的业务人员也有了更多的主动权。以前，业务的决策权都在北京总部，前端打仗的业务人员更多的是被动地执行指令。现在，许多业务已经把销售的决策权给到了区域市场中带兵打仗的连长、排长身上。”
这样做的好处显而易见：首先，市场前端的业务人员更了解当地客户的需求，更清楚每个市场的差异化；其次，他们还能把最准确的信息反馈给总部，让总部制定更有针对性的作战计划；最后，省去了请示总部的繁琐流程，物流速度也加快了，可以更高效地响应客户的需求。
向区域要效益
广州神州数码有限公司总经理兼福州神州数码有限公司总经理杨九如告诉记者：“2006年，神州数码的增值分销业务在福州的增长实现翻番。2007年，福州的整体销售目标要达到40%以上的增长。”
据记者了解，虽然IT市场的竞争已经到了白热化的状态，但在许多区域市场，并没有大家想象的那般热闹，这就给那些有实力的后来者留下了足够的发展空间。神州数码在一些区域市场连战连捷也印证了这种观点。
神州数码的第一个5年计划实现了200亿元的销售额，实现了再造一个新联想的目标。第二个5年计划，神州数码表示要在做大向做强上努力，向客户导向转型。中国的地域差异化非常大，如果整个业务实现向客户导向转型，那么，经营团队和业务决策点就必须往客户端贴近，就必须在区域市场上精耕细作。
“事实上，我们早就启动了在区域市场精耕细作的行动，并不断尝试用各种模式拓展区域市场。比如，负责海量分销业务的科技发展公司针对地市级市场推出了宁波模式，把商务和配送功能前移到当地，推进了我们和当地最基层合作伙伴的合作。再比如我们的碉堡计划，针对经济较发达的二、三级城市，安排业务人员贴近客户。”
胡德强特别强调，神州数码未来的业绩增长，将在很大程度上取决于区域市场开拓的成功与否。
神州数码(中国)有限公司副总裁兼东区、南区总裁胡德强表示：“神州数码一贯重视区域平台的建设，不过这两年，我们加快了建设的步伐。2007年，我们还要再建立2~3个区域平台，再加上10多个区域办事处，这样我们就可以为更好地开拓区域市场打下坚实的基础。”
资源前移 决策前移
神州数码对区域市场的重视，不仅仅体现在加快了区域分公司的建设，更重要的是，神州数码各业务部门，都在将各种资源不断向市场前端倾斜，将许多业务决策权也下放给了各个区域市场的负责人。
“以前，华中区总部在湖北武汉，神州数码所有的资源也都投在武汉。虽然我们也逐步对湖南市场加大投入，但从总体业绩来看，湖北的业务比重占整个华中市场的50%以上，而湖南却始终只有20%~30%，并没有明显的提升。”
李江颖是武汉神州数码有限公司总经理，同时也兼任新成立的长沙神州数码有限公司总经理，同时负责这两个区域，让她对建立平台前后的变化更有发言权。
“长沙平台建立以后，仅从资源的获得上看，就不可同日而语了。长沙分公司的开业典礼，信息产业部和湖南省的许多领导都亲自出席，这对神州数码在当地拓展业务、寻找合作伙伴和拓展新的业务商机都带了直接的好处。另一方面，以前，无论是业务还是物流，都是从武汉辐射过去，这在业务的响应速度、物流配送方面都存在一定问题，现在，我们有了更多的资源，有了更多的业务自主权，这样就可以把许多工作做得更细、更高效。”
决策前移，给神州数码带来了哪些变化呢？
胡德强认为：“一方面，由区域负责人自己规划所负责的区域，围绕集团的整体目标指定相应的目标和策略，并根据当地的具体情况，指定真正具有可操作性的实施计划；另一方面，区域市场的业务人员也有了更多的主动权。以前，业务的决策权都在北京总部，前端打仗的业务人员更多的是被动地执行指令。现在，许多业务已经把销售的决策权给到了区域市场中带兵打仗的连长、排长身上。”
这样做的好处显而易见：首先，市场前端的业务人员更了解当地客户的需求，更清楚每个市场的差异化；其次，他们还能把最准确的信息反馈给总部，让总部制定更有针对性的作战计划；最后，省去了请示总部的繁琐流程，物流速度也加快了，可以更高效地响应客户的需求。
向区域要效益
广州神州数码有限公司总经理兼福州神州数码有限公司总经理杨九如告诉记者：“2006年，神州数码的增值分销业务在福州的增长实现翻番。2007年，福州的整体销售目标要达到40%以上的增长。”
据记者了解，虽然IT市场的竞争已经到了白热化的状态，但在许多区域市场，并没有大家想象的那般热闹，这就给那些有实力的后来者留下了足够的发展空间。神州数码在一些区域市场连战连捷也印证了这种观点。
神州数码的第一个5年计划实现了200亿元的销售额，实现了再造一个新联想的目标。第二个5年计划，神州数码表示要在做大向做强上努力，向客户导向转型。中国的地域差异化非常大，如果整个业务实现向客户导向转型，那么，经营团队和业务决策点就必须往客户端贴近，就必须在区域市场上精耕细作。
“事实上，我们早就启动了在区域市场精耕细作的行动，并不断尝试用各种模式拓展区域市场。比如，负责海量分销业务的科技发展公司针对地市级市场推出了宁波模式，把商务和配送功能前移到当地，推进了我们和当地最基层合作伙伴的合作。再比如我们的碉堡计划，针对经济较发达的二、三级城市，安排业务人员贴近客户。”
胡德强特别强调，神州数码未来的业绩增长，将在很大程度上取决于区域市场开拓的成功与否。