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摘要：近年来，多元化业务的快速发展对人力资源管理决策与企业战略发展、管控模式间的契合度提出了更高的要求。企业中层干部作为企业的核心骨干，科学、全面考核评价企业中层领导人员，落实中央《党政领导干部考核工作条例》精神，对进一步加强领导人员管理监督，完善激励约束机制，推动企业高质量发展有着重要的意义。
关键词：国有企业;领导干部;绩效考核;激励体系
一、集团领导人员考核管理模型构建背景
治国之要，首在用人。党的十九大报告强调要坚持正确选人用人导向，建设高素质专业化干部队伍。习近平总书记在新时代党的组织路线中，提出要建立崇尚实干、带动担当、加油鼓劲的正向激励体系。2019年4月，中共中央办公厅印发《党政领导干部考核工作条例》，进一步调动各级党政领导班子和领导干部积极性、主动性、创造性，树立讲担当、重担当、改革创新、干事创业的鲜明导向。
（一）集团人力资源管控特点
近年来，多元化业务的快速发展对人力资源管理决策与企业战略发展、管控模式间的契合度提出了更高的要求。人力资源管理作为企业成本控制和利润创造的重要环节，其投入效用的提升极大的影响着企业的经营效益。根据集团整体发展战略及业务板块定位，结合总体管控结构，人力资源部以打造先进、集约、高效的人力资源管控平台为目标，以“战略统一，服务发展;分类管控，优化配置;集权有度，分权有序;资源共享，高效运转”为原则，建立了多层次的人力资源管控体系。
集团公司人力资源部作为人力资源政策监控中心，负责对下属企业人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见。下属企业下级企业在基本框架下设置个性化的管理制度、体系、规范、流程，并动态向上级汇报审批。集团总部和各业务单元均设置人力资源管理部门，分工行使整个集团的人力资源管理职能。一般情况下，战略相关性高且同一性高的人力资源活动由集团总部行使，其他人力资源管理活动放在各业务单元内部。并在此基础上将企业集团内各业务单元具有同一性的人力资源管理活动合并，建立共享中心为整个企业集团服务。
（二）集团中层领导人员特点
中层领导人员，是指企业中德才兼备、业绩突出、有发展潜力、能担当重任，在关键或重要职能或岗位，被企业重点培养的人才团队。领导人员作为企业重要的人力资本，其开发和管理具有一定的独特性，做好中层领导人员的绩效管理，在维持企业核心竞争力，防止关键员工流失，建设企业文化等方面均有着不可替代的重要作用。
发展的可塑性。中层领导人员之所以能被组织科学、合理地确认，这说明其除了在一定的领域内取得了优异的成绩外，还具有一定的资质和潜能。这也是将来成为高层管理人员所必备的基本条件。
管理的复杂性。中层领导人员的建设是一项系统性很强的工作。需要有高层管理者的高度重视和大力支持及员工的广泛参与作为保障。在实际工作中，中层领导人员处在一个动态的企业内外部环境当中，社会经济环境的影响、人才市场结构的变化、企业战略的调整以及高层管理者的更换等诸多因素也决定了中层领导人员队伍建设的复杂性。
行为的示范性。中层领导人员作为职工精英的代表，良好的工作作风有利于创造员工积极向上的氛围，发挥出巨大的榜样激励作用，有助于增强企业的凝聚力和向心力，促进企业文化的建设。
二、集团领导人员考核管理模型的构建
集团综合考核评价模型紧密结合企业实际，通过财务指标和非财务指标进行定量、定性分析，全面、客观、科学地评价领导班子建设和经营管理水平，以及领导人员的政治表现、能力素质、工作业绩、廉洁从业和履行“一岗双责”等情况。考核评价模型包括定量考核和定性考核。定量考核是指对党建工作考核评价、经营业绩考核和多维度测评结果进行加权计算;定性考核是指结合平时考核结果，注意听取纪检监察部门对领导人员廉洁自律情况的意见，并把领导班子和领导人员在完成急难险重任务、关键时刻的表现作为重要依据。定量考核与定性考核相互补充印证，确定领导班子和领导人员的年度综合考核评价结果。
（一）集团领导人员考核管理模型的设计原则
集团在建立干部考核体系时，既要看显绩又要看潜绩，公道正派地评价敢于担当的干部，全面、历史、辩证地考核干部，应当将“ 绩与能”、“绩与酬”密切聯系，形成“目标达成”和“持续改进”的良性循环。
1. 坚持党管干部原则
充分发挥党组织领导和把关作用，切实落实新时期好干部标准，坚持德才兼备、以德为先。突出政治考核、作风考核、实绩考核。将党建工作考核与经营业绩考核相结合，将组织认可、出资人认可、市场认可、职工群众认可相结合，推动领导人员自觉履行政治责任、经济责任、社会责任，树立讲政治、重担当的鲜明导向。
2. 分层分类考核原则
坚持近期目标与长远发展相统一。把平时考核与年度考核、组织考察等结合起来，根据不同的岗位职责和履职特点，区分领导人员层次进行考核;根据所属单位不同发展阶段、不同功能定位、不同业务特点，进行分类考核，提高考核的针对性和有效性，着力构建规范、量化、可追溯的综合考核评价体系，增强考核的完整性和系统性。
3. 坚持激励和约束并重
强化结果运用，将考核评价结果作为领导班子调整和领导人员培养、使用、奖惩的重要依据，建立与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与考核评价结果紧密挂钩的差异化激励约束机制。
4. 实事求是、客观公正
科学设置考核内容和指标，实行共性与个性相结合、定性与定量相结合，充分保障和扩大职工群众的知情权、参与权、表达权和监督权，实事求是、全面准确地考核评价领导班子和领导人员。 （二）集团领导人员考核管理模型的设计要点
集团一直以“业绩导向”为人力资源效率提升的核心，因此在模型设计时也将绩效管理作为重点，通过考核指标的差异化突出管控力度的层次差异。
1. 明确导向，因“企”制宜
作为大型企业集团，A集团组织机构复杂，岗位多、层级多、人员结构相对复杂，加之各分、子公司运营模式不尽统一，在测评时要有针对性地设计不同的权重和维度。因此，在企业集团设计构建领导人员考核模型时，应当以企业中远期战略规划及近三年的重点工作为基础，以所属企业的经营业绩数据、业务发展量及相关官方统计数据为分析依据，找出关键影响指标，建立考核指标库，并运用相关分析方法，分析不同类型企业的指标特点和密切程度，保留相关度较高的影响变量，再对分类后的领导人员进行分类设计，在共性中适当保留特性，以确保考核模型的分层分类、灵活多变。
2. 模型“共建”，量化提升
在集团领导人员考核管理模型构建时，改变了以往人力资源部“单打独斗”的现象，而是作为一个管控组织者，将与之相关的部门及其管理成果进行有效结合，例如党的建设工作落实、企业组织绩效管理达标情况、上级单位巡视巡察情况、专项审计报告、日常培训和工作汇报情况等，尽可能对企业业绩及管理效率进行量化管理。
模型“共建”是将组织绩效与个人绩效相关联，团队绩效体现组织内全体员工共同努力结果，员工绩效管理是落实团队绩效的重要保证。为确保员工绩效目标与组织目标的一致性，在考核指标分类及权重设计时，通过“团队与个人关联”条款，在个人考核等级分配时，根据团队绩效，考虑团队规模，适当调整一个优秀或良好等级名额，将领导人员考核放入一个既需要相互竞争，又需要自我提升的环境中，进一步促进管理效率的提升。
3. 沟通提升，持续改进
绩效管理是管理者及员工间沟通的有效工具，绩效管理不仅仅只是要一个考核结果，而是过程与结果并重。通过绩效计划制订、过程辅导、考核评价、结果应用、目标提升的循环过程实现绩效的提升。在沟通交流中，不但可以促进组织的协调性提升，还可以加深团队成员之间的相互理解。
在实际操作过程中，集团人力资源部需要明确要求管理者必须与下级进行多次绩效沟通，强调过程与结果并重，通过制定目标责任书、进行绩效沟通并提供指导、对下属绩效进行客观公正的评价，反馈个人绩效考核结果并制定改进计划等工作，让绩效面谈成绩上下级之间进行工作期望、工作表现和未来发展方面的管理工具，促进被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。
三、集团领导人员考核管理模型的实践效果
绩效管理对企业战略目标实现具有非常积极的作用。绩效管理有效地将企业远景与员工的日常工作紧密联系起来，让中层领导人员更清楚的意识到自己的日常工作与集团的战略目标休戚相关，使他们感受到自己工作的价值和意义，从而激发中层领导人员的使命感与成就感，进而形成带动效应，使战略目标得到广大员工的认同。
（一）促进集团战略目标的实现
绩效工具能够帮助员工建立与组织目标一致的个人目标，推动战略执行和快速落地。在管理实践中，集团高层管理人员不断强化职工的全局思维，由最高管理团队负责制定总目标、协调下级团队需求，各团队分解目标、协同配合。管理人员以团队的方式工作，同时领导自己所在的职能团队，对焦各块的目标，做到一张图、一颗心。在常规管理时，采用同一业务团队纵向汇报形式，在重点工作时，采用跨团队、跨职能的双向汇报。
（二）增强团队的凝聚力
通过不断的绩效沟通与交流，为中层领导人员更多的支持和指导，能促使其潜能开发，不断提升岗位胜任力。在团队管理的过程中，尤其是在企业运行处理复杂问题时，跨部门协作的效果优势非常显著。在执行过程中，根据政策、环境和内部情况的变化，不断更正和纠偏。通过横向配合，给中层领导人员更多参与战略管理的机会，有助于考核指标的提取归纳，强化了不同层级管理者之间的建设性、开放性关系，优化集团总体业务流程。
（三）更快更好地满足客户需求
集团以落实重点任务和重大工程为契机，通过绩效考核模型的建立，将各级领导人员与集团庞大的客户群体紧密联系在一起，促使各级员工改善服务流程、塑造服务形象、提升服务质量、加快服務响应时间等，打破了职能和业务壁垒，带领各级员工齐努力，促进行业内部服务排名持续上升，全面提升了企业经营管理水平，促成业务、组织、人才的协调发展，实现管理的循环提升（PDCA）。
四、结语
绩效管理是企业成本控制和利润创造的重要环节，建立具有导向性、真实性、公平性的绩效管理体系，能够让绩效管理发挥最大的价值。良好的领导人员的绩效管理，对促进集团战略目标实现、激发员工工作积极性方面发挥了积极作用，企业通过实施分层分类的绩效考核管理模型，持续提升了集团公司核心人才的人力资源配置效率，强化了经营管理的业绩导向和过程管控，保障了企业的高效运转。
参考文献：
[1]周春华.基于总部价值创造的企业集团人力资源管控模式研究[D].北京：北京交通大学，2009.
[2]陶元媛，刘新玲.习近平领导干部政绩考核评价三原则[J].学理论，2018（07）：50-51.
[3]李宁，尹奎，彭剑锋.国有企业高管绩效管理体系优化探索与实践——以BZ集团为例[J].中国人力资源开发，2016（14）：44-53.
[4]徐炜，曹腾飞.基于内部绩效与市场价值的国有企业高管薪酬管控[J].经济与管理研究，2016，37（12）：37-44.
（作者单位：北京市燃气集团有限责任公司）
关键词：国有企业;领导干部;绩效考核;激励体系
一、集团领导人员考核管理模型构建背景
治国之要，首在用人。党的十九大报告强调要坚持正确选人用人导向，建设高素质专业化干部队伍。习近平总书记在新时代党的组织路线中，提出要建立崇尚实干、带动担当、加油鼓劲的正向激励体系。2019年4月，中共中央办公厅印发《党政领导干部考核工作条例》，进一步调动各级党政领导班子和领导干部积极性、主动性、创造性，树立讲担当、重担当、改革创新、干事创业的鲜明导向。
（一）集团人力资源管控特点
近年来，多元化业务的快速发展对人力资源管理决策与企业战略发展、管控模式间的契合度提出了更高的要求。人力资源管理作为企业成本控制和利润创造的重要环节，其投入效用的提升极大的影响着企业的经营效益。根据集团整体发展战略及业务板块定位，结合总体管控结构，人力资源部以打造先进、集约、高效的人力资源管控平台为目标，以“战略统一，服务发展;分类管控，优化配置;集权有度，分权有序;资源共享，高效运转”为原则，建立了多层次的人力资源管控体系。
集团公司人力资源部作为人力资源政策监控中心，负责对下属企业人力资源发展战略、管理体系、规章制度、管理流程进行监督指导，并提供政策性、专业性的意见。下属企业下级企业在基本框架下设置个性化的管理制度、体系、规范、流程，并动态向上级汇报审批。集团总部和各业务单元均设置人力资源管理部门，分工行使整个集团的人力资源管理职能。一般情况下，战略相关性高且同一性高的人力资源活动由集团总部行使，其他人力资源管理活动放在各业务单元内部。并在此基础上将企业集团内各业务单元具有同一性的人力资源管理活动合并，建立共享中心为整个企业集团服务。
（二）集团中层领导人员特点
中层领导人员，是指企业中德才兼备、业绩突出、有发展潜力、能担当重任，在关键或重要职能或岗位，被企业重点培养的人才团队。领导人员作为企业重要的人力资本，其开发和管理具有一定的独特性，做好中层领导人员的绩效管理，在维持企业核心竞争力，防止关键员工流失，建设企业文化等方面均有着不可替代的重要作用。
发展的可塑性。中层领导人员之所以能被组织科学、合理地确认，这说明其除了在一定的领域内取得了优异的成绩外，还具有一定的资质和潜能。这也是将来成为高层管理人员所必备的基本条件。
管理的复杂性。中层领导人员的建设是一项系统性很强的工作。需要有高层管理者的高度重视和大力支持及员工的广泛参与作为保障。在实际工作中，中层领导人员处在一个动态的企业内外部环境当中，社会经济环境的影响、人才市场结构的变化、企业战略的调整以及高层管理者的更换等诸多因素也决定了中层领导人员队伍建设的复杂性。
行为的示范性。中层领导人员作为职工精英的代表，良好的工作作风有利于创造员工积极向上的氛围，发挥出巨大的榜样激励作用，有助于增强企业的凝聚力和向心力，促进企业文化的建设。
二、集团领导人员考核管理模型的构建
集团综合考核评价模型紧密结合企业实际，通过财务指标和非财务指标进行定量、定性分析，全面、客观、科学地评价领导班子建设和经营管理水平，以及领导人员的政治表现、能力素质、工作业绩、廉洁从业和履行“一岗双责”等情况。考核评价模型包括定量考核和定性考核。定量考核是指对党建工作考核评价、经营业绩考核和多维度测评结果进行加权计算;定性考核是指结合平时考核结果，注意听取纪检监察部门对领导人员廉洁自律情况的意见，并把领导班子和领导人员在完成急难险重任务、关键时刻的表现作为重要依据。定量考核与定性考核相互补充印证，确定领导班子和领导人员的年度综合考核评价结果。
（一）集团领导人员考核管理模型的设计原则
集团在建立干部考核体系时，既要看显绩又要看潜绩，公道正派地评价敢于担当的干部，全面、历史、辩证地考核干部，应当将“ 绩与能”、“绩与酬”密切聯系，形成“目标达成”和“持续改进”的良性循环。
1. 坚持党管干部原则
充分发挥党组织领导和把关作用，切实落实新时期好干部标准，坚持德才兼备、以德为先。突出政治考核、作风考核、实绩考核。将党建工作考核与经营业绩考核相结合，将组织认可、出资人认可、市场认可、职工群众认可相结合，推动领导人员自觉履行政治责任、经济责任、社会责任，树立讲政治、重担当的鲜明导向。
2. 分层分类考核原则
坚持近期目标与长远发展相统一。把平时考核与年度考核、组织考察等结合起来，根据不同的岗位职责和履职特点，区分领导人员层次进行考核;根据所属单位不同发展阶段、不同功能定位、不同业务特点，进行分类考核，提高考核的针对性和有效性，着力构建规范、量化、可追溯的综合考核评价体系，增强考核的完整性和系统性。
3. 坚持激励和约束并重
强化结果运用，将考核评价结果作为领导班子调整和领导人员培养、使用、奖惩的重要依据，建立与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与考核评价结果紧密挂钩的差异化激励约束机制。
4. 实事求是、客观公正
科学设置考核内容和指标，实行共性与个性相结合、定性与定量相结合，充分保障和扩大职工群众的知情权、参与权、表达权和监督权，实事求是、全面准确地考核评价领导班子和领导人员。 （二）集团领导人员考核管理模型的设计要点
集团一直以“业绩导向”为人力资源效率提升的核心，因此在模型设计时也将绩效管理作为重点，通过考核指标的差异化突出管控力度的层次差异。
1. 明确导向，因“企”制宜
作为大型企业集团，A集团组织机构复杂，岗位多、层级多、人员结构相对复杂，加之各分、子公司运营模式不尽统一，在测评时要有针对性地设计不同的权重和维度。因此，在企业集团设计构建领导人员考核模型时，应当以企业中远期战略规划及近三年的重点工作为基础，以所属企业的经营业绩数据、业务发展量及相关官方统计数据为分析依据，找出关键影响指标，建立考核指标库，并运用相关分析方法，分析不同类型企业的指标特点和密切程度，保留相关度较高的影响变量，再对分类后的领导人员进行分类设计，在共性中适当保留特性，以确保考核模型的分层分类、灵活多变。
2. 模型“共建”，量化提升
在集团领导人员考核管理模型构建时，改变了以往人力资源部“单打独斗”的现象，而是作为一个管控组织者，将与之相关的部门及其管理成果进行有效结合，例如党的建设工作落实、企业组织绩效管理达标情况、上级单位巡视巡察情况、专项审计报告、日常培训和工作汇报情况等，尽可能对企业业绩及管理效率进行量化管理。
模型“共建”是将组织绩效与个人绩效相关联，团队绩效体现组织内全体员工共同努力结果，员工绩效管理是落实团队绩效的重要保证。为确保员工绩效目标与组织目标的一致性，在考核指标分类及权重设计时，通过“团队与个人关联”条款，在个人考核等级分配时，根据团队绩效，考虑团队规模，适当调整一个优秀或良好等级名额，将领导人员考核放入一个既需要相互竞争，又需要自我提升的环境中，进一步促进管理效率的提升。
3. 沟通提升，持续改进
绩效管理是管理者及员工间沟通的有效工具，绩效管理不仅仅只是要一个考核结果，而是过程与结果并重。通过绩效计划制订、过程辅导、考核评价、结果应用、目标提升的循环过程实现绩效的提升。在沟通交流中，不但可以促进组织的协调性提升，还可以加深团队成员之间的相互理解。
在实际操作过程中，集团人力资源部需要明确要求管理者必须与下级进行多次绩效沟通，强调过程与结果并重，通过制定目标责任书、进行绩效沟通并提供指导、对下属绩效进行客观公正的评价，反馈个人绩效考核结果并制定改进计划等工作，让绩效面谈成绩上下级之间进行工作期望、工作表现和未来发展方面的管理工具，促进被考核人绩效目标和团队整体绩效目标的达成。
三、集团领导人员考核管理模型的实践效果
绩效管理对企业战略目标实现具有非常积极的作用。绩效管理有效地将企业远景与员工的日常工作紧密联系起来，让中层领导人员更清楚的意识到自己的日常工作与集团的战略目标休戚相关，使他们感受到自己工作的价值和意义，从而激发中层领导人员的使命感与成就感，进而形成带动效应，使战略目标得到广大员工的认同。
（一）促进集团战略目标的实现
绩效工具能够帮助员工建立与组织目标一致的个人目标，推动战略执行和快速落地。在管理实践中，集团高层管理人员不断强化职工的全局思维，由最高管理团队负责制定总目标、协调下级团队需求，各团队分解目标、协同配合。管理人员以团队的方式工作，同时领导自己所在的职能团队，对焦各块的目标，做到一张图、一颗心。在常规管理时，采用同一业务团队纵向汇报形式，在重点工作时，采用跨团队、跨职能的双向汇报。
（二）增强团队的凝聚力
通过不断的绩效沟通与交流，为中层领导人员更多的支持和指导，能促使其潜能开发，不断提升岗位胜任力。在团队管理的过程中，尤其是在企业运行处理复杂问题时，跨部门协作的效果优势非常显著。在执行过程中，根据政策、环境和内部情况的变化，不断更正和纠偏。通过横向配合，给中层领导人员更多参与战略管理的机会，有助于考核指标的提取归纳，强化了不同层级管理者之间的建设性、开放性关系，优化集团总体业务流程。
（三）更快更好地满足客户需求
集团以落实重点任务和重大工程为契机，通过绩效考核模型的建立，将各级领导人员与集团庞大的客户群体紧密联系在一起，促使各级员工改善服务流程、塑造服务形象、提升服务质量、加快服務响应时间等，打破了职能和业务壁垒，带领各级员工齐努力，促进行业内部服务排名持续上升，全面提升了企业经营管理水平，促成业务、组织、人才的协调发展，实现管理的循环提升（PDCA）。
四、结语
绩效管理是企业成本控制和利润创造的重要环节，建立具有导向性、真实性、公平性的绩效管理体系，能够让绩效管理发挥最大的价值。良好的领导人员的绩效管理，对促进集团战略目标实现、激发员工工作积极性方面发挥了积极作用，企业通过实施分层分类的绩效考核管理模型，持续提升了集团公司核心人才的人力资源配置效率，强化了经营管理的业绩导向和过程管控，保障了企业的高效运转。
参考文献：
[1]周春华.基于总部价值创造的企业集团人力资源管控模式研究[D].北京：北京交通大学，2009.
[2]陶元媛，刘新玲.习近平领导干部政绩考核评价三原则[J].学理论，2018（07）：50-51.
[3]李宁，尹奎，彭剑锋.国有企业高管绩效管理体系优化探索与实践——以BZ集团为例[J].中国人力资源开发，2016（14）：44-53.
[4]徐炜，曹腾飞.基于内部绩效与市场价值的国有企业高管薪酬管控[J].经济与管理研究，2016，37（12）：37-44.
（作者单位：北京市燃气集团有限责任公司）