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开放融合的互联网消解了组织中心，公司的边界也在被打破，在“透明”的社会里，如何更新你的人力资源管理？
每天入睡前，或者刚刚醒来，许多人常会翻一遍朋友圈，评论一下、点个赞，有些“批阅奏折”的意味。同时，还有不少人在感叹，“我刷的不是朋友圈，而是存在感。”
作为管理者，我们无须去评价这个行为是否有价值，这就是当下年轻人的行为写照和心理需求，你可以不理解，但一定要了解和接受。
互联网带来了一个透明的社会，人的行为、需求越来越透明；人才的流动空间也更大更自由，企业员工已经不将自己的职业发展限定在一个组织内了；开放融合的互联网消解了中心，人人都可以和互联网相连，甚至一个人就可以成立一家公司，公司的边界都在被打破……
有位HR说：“我都不知道该怎么干了，那么多小团队、临时项目组，还要去中心，去KPI……”，这就是HR们面临的现实。
“你以为你的对手是XX？其实你的对手是时代。”南开大学商学院吕峰教授如是说。
人群在向“鱼群”转化
纵观历史，农牧业已有几千年历史，工业也有几百年，信息化、互联网出现不过几十年。1440年印刷机的诞生，使得人们的思想有了积累和交流；1775年蒸汽机的诞生，使铁路实现了人类社会第一次互联网，更大范围的互联互通也是铁路带来的；1990年的万维网的诞生，使全世界的信息资源相连。人类社会，始终在探索如何更深入、有效地互联、互通。
随之而来的是，互联网的“透明化”，使得人的需求愈发个性化，企业开始热衷于各种个性化的定制服务。但貌似个性化的需求背后，人们似乎变得越来越从众。就像是一个鱼群，你能说这群鱼中谁是领导？事实是，这个组织就不需要领导。如果，组织能形成一个太平洋暖流、印度洋暖流，河水的流动自然而然就产生了。“人们喜欢用平台这个词，但平台不能把人框住，我认为更好的做法是让人形成一种流。”吕峰说。
人永远在“从流”
为什么会有“主流”、“非主流”的概念？正是因为人的基本心理、行为、需求、审美等有一定之规。而当人感觉不到“流”，反而会失去主张。
不妨看看有这样一个实验：2000年，在加州某超市进行的一项研究，哥伦比亚大学和斯坦福大学的两位教授在超市设立了一个可品尝不同口味果酱的摊位。
当这个摊位摆放24种果酱时，约有60%的过路人会在摊前驻足；而陈列6种果酱时，仅有40%的顾客会停留。但在最终选择要买的果酱时，比例发生了逆转：在光顾24种果酱摊的顾客中，最终只有3%的人掏钱，而30%的顾客在陈列6种果酱的摊位前购买了果酱。
这个选择实验证明：人面对许多选择时，会变得更加茫然，以至于无法作出选择；但真正作决策时，却更加从众。这就是为什么人面对丰盛的菜单，更易选择“推荐”、“人气”产品。
因此，在互联网时代，组织要保持清醒的认识，要清楚“你认为的他的需要”不等于“他的需要”。就像家长总抱怨孩子挑食，可家长认为的需要就是孩子的需要吗？过多的不需要的选择，反而会让员工不买帐；真正了解员工需要什么，从而给予更精准或更少的选择，可能反而会让员工满意度更高。
同时，不得不承认互联网挑战了整个商业社会。波特曾说：未来的商业利润必须是基于社会问题的解决。阿里巴巴、微信、滴滴打车的成功，无疑都是基于这个基础。
组织需要在遗忘中创新
那么，组织如何将思维模式切换到当前（互联网）思维模式？“组织需要学会在遗忘中创新。”吕峰强调。
什么才算创新？有价值的新行为都叫创新。走迷宫貌似是智商高，其实是智商低的表现。为什么要进入迷宫，不寻求捷径？“我们要把过去的东西忘记，尤其是让我们引以自豪的东西。”吕峰特别强调。另外，在互联网思维下，审时度势变得愈发重要。而怎样做到？“做自己专注的事情，只有在这个行业中反复浸泡，你才会对这个行业的趋势形成自己独特的感知。以遗忘的态度创新地专注于根本需要，这是互联网时代下一个企业持续的根本。”吕峰如是说。
对于组织来说，在这样一个互联网的影响下，最应该考虑什么？杜拉克说过：企业的目的不是利润，而是创造顾客。为了创造顾客，管理者必须认真思考：在顾客心目中，价值是什么？顾客采购时究竟需要什么？
从“创造价值”到“创造幸福”
在互联网思维的影响下，也在倒逼人力资源从业者去思考：如何调整自己的角色？如何对待自己的顾客——员工？吕峰教授给出了如下建议。
第一，更多的战略色彩——必须要服务于战略。如何更加动态，更加长远地从组织层面去架构人力资源体系，更加灵活弹性地应对互联网时代的需求。员工和组织的关系将会变得更加动态，员工将不忠诚于某个企业，而是更忠诚于自己的职业发展需求。而以后的企业，会越来越以任务为导向，从而组成团队以达成目标。
第二，更灵活的学习——培训应该结束了。当企业都在追捧做企业大学时，不妨慎重行事。因为可以学习的途径太多了，无论是自我学习还是组织学习，方法都很多。自我学习和组织学习的很大差别在于，组织里面搞的人力资源开发和学习是指向性的、任务导向性的，是基于问题出发的；而今后人们的学习都是基于兴趣、个人成长、自我发展的。
第三，更整合的视角——人才梯队的外部化。实际上你完全可以从外部去构建人力资源。现在，很多的企业和团队都在根据事情去找人，去形成项目组。因为人才都在进行自我培养，自我成长，要打通外部人才和内部人才壁垒。
第四，更纵深的关系——与员工亲密起来。要与一些关键员工，建立好“亲密关系”。好像我们在和员工谈一场恋爱，那么在爱情关系中，要有社会心理学里面讲到的六个要素：了解、关心、信任、承诺、相互依赖、相似性，这些因素都会对我们人力资源部门在招聘、培训、考核方面提出要求。
随着九零后渐成职场主体，HR要做的是事情是：打破人才的边界，更开放地看待人力资源的来源，动态培养人的能力，更加长远地去构建人才队伍，与员工建立亲密关系。“人力资源管理，已经从价值创造进入幸福创造阶段。”吕峰总结道。
（本文采写自中智“HR智慧升级，玩转大数据时代”主题研讨会）
责任编辑：李靖
每天入睡前，或者刚刚醒来，许多人常会翻一遍朋友圈，评论一下、点个赞，有些“批阅奏折”的意味。同时，还有不少人在感叹，“我刷的不是朋友圈，而是存在感。”
作为管理者，我们无须去评价这个行为是否有价值，这就是当下年轻人的行为写照和心理需求，你可以不理解，但一定要了解和接受。
互联网带来了一个透明的社会，人的行为、需求越来越透明；人才的流动空间也更大更自由，企业员工已经不将自己的职业发展限定在一个组织内了；开放融合的互联网消解了中心，人人都可以和互联网相连，甚至一个人就可以成立一家公司，公司的边界都在被打破……
有位HR说：“我都不知道该怎么干了，那么多小团队、临时项目组，还要去中心，去KPI……”，这就是HR们面临的现实。
“你以为你的对手是XX？其实你的对手是时代。”南开大学商学院吕峰教授如是说。
人群在向“鱼群”转化
纵观历史，农牧业已有几千年历史，工业也有几百年，信息化、互联网出现不过几十年。1440年印刷机的诞生，使得人们的思想有了积累和交流；1775年蒸汽机的诞生，使铁路实现了人类社会第一次互联网，更大范围的互联互通也是铁路带来的；1990年的万维网的诞生，使全世界的信息资源相连。人类社会，始终在探索如何更深入、有效地互联、互通。
随之而来的是，互联网的“透明化”，使得人的需求愈发个性化，企业开始热衷于各种个性化的定制服务。但貌似个性化的需求背后，人们似乎变得越来越从众。就像是一个鱼群，你能说这群鱼中谁是领导？事实是，这个组织就不需要领导。如果，组织能形成一个太平洋暖流、印度洋暖流，河水的流动自然而然就产生了。“人们喜欢用平台这个词，但平台不能把人框住，我认为更好的做法是让人形成一种流。”吕峰说。
人永远在“从流”
为什么会有“主流”、“非主流”的概念？正是因为人的基本心理、行为、需求、审美等有一定之规。而当人感觉不到“流”，反而会失去主张。
不妨看看有这样一个实验：2000年，在加州某超市进行的一项研究，哥伦比亚大学和斯坦福大学的两位教授在超市设立了一个可品尝不同口味果酱的摊位。
当这个摊位摆放24种果酱时，约有60%的过路人会在摊前驻足；而陈列6种果酱时，仅有40%的顾客会停留。但在最终选择要买的果酱时，比例发生了逆转：在光顾24种果酱摊的顾客中，最终只有3%的人掏钱，而30%的顾客在陈列6种果酱的摊位前购买了果酱。
这个选择实验证明：人面对许多选择时，会变得更加茫然，以至于无法作出选择；但真正作决策时，却更加从众。这就是为什么人面对丰盛的菜单，更易选择“推荐”、“人气”产品。
因此，在互联网时代，组织要保持清醒的认识，要清楚“你认为的他的需要”不等于“他的需要”。就像家长总抱怨孩子挑食，可家长认为的需要就是孩子的需要吗？过多的不需要的选择，反而会让员工不买帐；真正了解员工需要什么，从而给予更精准或更少的选择，可能反而会让员工满意度更高。
同时，不得不承认互联网挑战了整个商业社会。波特曾说：未来的商业利润必须是基于社会问题的解决。阿里巴巴、微信、滴滴打车的成功，无疑都是基于这个基础。
组织需要在遗忘中创新
那么，组织如何将思维模式切换到当前（互联网）思维模式？“组织需要学会在遗忘中创新。”吕峰强调。
什么才算创新？有价值的新行为都叫创新。走迷宫貌似是智商高，其实是智商低的表现。为什么要进入迷宫，不寻求捷径？“我们要把过去的东西忘记，尤其是让我们引以自豪的东西。”吕峰特别强调。另外，在互联网思维下，审时度势变得愈发重要。而怎样做到？“做自己专注的事情，只有在这个行业中反复浸泡，你才会对这个行业的趋势形成自己独特的感知。以遗忘的态度创新地专注于根本需要，这是互联网时代下一个企业持续的根本。”吕峰如是说。
对于组织来说，在这样一个互联网的影响下，最应该考虑什么？杜拉克说过：企业的目的不是利润，而是创造顾客。为了创造顾客，管理者必须认真思考：在顾客心目中，价值是什么？顾客采购时究竟需要什么？
从“创造价值”到“创造幸福”
在互联网思维的影响下，也在倒逼人力资源从业者去思考：如何调整自己的角色？如何对待自己的顾客——员工？吕峰教授给出了如下建议。
第一，更多的战略色彩——必须要服务于战略。如何更加动态，更加长远地从组织层面去架构人力资源体系，更加灵活弹性地应对互联网时代的需求。员工和组织的关系将会变得更加动态，员工将不忠诚于某个企业，而是更忠诚于自己的职业发展需求。而以后的企业，会越来越以任务为导向，从而组成团队以达成目标。
第二，更灵活的学习——培训应该结束了。当企业都在追捧做企业大学时，不妨慎重行事。因为可以学习的途径太多了，无论是自我学习还是组织学习，方法都很多。自我学习和组织学习的很大差别在于，组织里面搞的人力资源开发和学习是指向性的、任务导向性的，是基于问题出发的；而今后人们的学习都是基于兴趣、个人成长、自我发展的。
第三，更整合的视角——人才梯队的外部化。实际上你完全可以从外部去构建人力资源。现在，很多的企业和团队都在根据事情去找人，去形成项目组。因为人才都在进行自我培养，自我成长，要打通外部人才和内部人才壁垒。
第四，更纵深的关系——与员工亲密起来。要与一些关键员工，建立好“亲密关系”。好像我们在和员工谈一场恋爱，那么在爱情关系中，要有社会心理学里面讲到的六个要素：了解、关心、信任、承诺、相互依赖、相似性，这些因素都会对我们人力资源部门在招聘、培训、考核方面提出要求。
随着九零后渐成职场主体，HR要做的是事情是：打破人才的边界，更开放地看待人力资源的来源，动态培养人的能力，更加长远地去构建人才队伍，与员工建立亲密关系。“人力资源管理，已经从价值创造进入幸福创造阶段。”吕峰总结道。
（本文采写自中智“HR智慧升级，玩转大数据时代”主题研讨会）
责任编辑：李靖