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【摘 要】在现代财务管理过程中，越来越多的企业建立了以预算管理为主线的现代企业管理体系，规范财务管理行为。本文旨在从预算的作用、方法及预算控制的角度进行探讨，健全财务制度，理顺财务关系，帮助企业在高速发展过程中获得有力的财力及相关方面的保障，降低企业运营成本和风险，取得最大的经济利益。
【关键词】预算；激励；控制；分析
一、预算的作用
预算是量化表达的（通常是货币金额）、涵盖一个特定时期（通常是一年）的计划。预算要对单位所有可能的交易或事项进行总体预测。预算控制是内部会计控制中广泛采用的一种方法。通过预算，使得企业的目标转化为各部门、各个岗位以至每个员工具体的行为目标，作为各责任单位的约束条件，从而保证公司目标的实现。一旦批准了的预算就具有约束力，特别是对非随着业务量变动的费用控制更是如此。下面就预算的作用进行探讨：
1.计划
重大的计划决策通常是在战略计划活动中制定的，而编制预算的过程实际上就是对计划的完善过程。
2.传达
公司的计划要得到实施，必须让每个员工得到权威和有效的信息。已通过的预算是经过董事会批准的，因此，是传达关于计划最有效的手段。
3.激励
预算过程能为激烈管理者向着其责任中心的目标及公司的目标努力工作强有力的因数。当管理人员在完成预算过程中发挥积极作用时，动力是巨大的。
4.控制
管理控制的目的是要获得满意的结果。预算是控制日常行动的基准。通过分析实际结果与预算的差距可以帮助确认需要解决的问题领域，可以提示在预算中没有预见到的可开发的机会，确定原来预算在有的方面是不合理的。
5.评估
全年的实际结果与预算的比较可作为年底评估每个责任中心及其管理者业绩的一个重要因数。
6.培养
制定预算是培养管理者的一种工具。预算可以使管理者了解其他部门与本部门的关系。
二、预算控制
预算控制不是一种单纯的管理方法，而是一种管理机制。预算控制的根本点就在于通过预算来代替日常管理，使预算成为一种自动的管理机制。这种机制主要表现为如下几个方面：
1.战略导向：强调预算管理是一种战略管理，首先预算目标实际上是集团的战略目标，没有战略意识的预算不可能增强集团的竞争优势。其次预算的战略性，还应该体现不同类型企业集团战略重点的差异。最后，预算管理的战略性体现于它沟通了集团战略与经营活动的关系，使集团的战略意图得以具体贯彻，长短期预算计划得以衔接。
2.风险自抗：风险缘自于市场竞争的客观存在，是任何经济组织都无法回避的最基本的约束因素。但通过合理预期以及资源配置的高效率性，风险性却能够在相当大的程度上得以规避。预算控制不仅以市场预测为基础，而且更进一点针对预测的结果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险机制特征。
3.权力制衡：实现决策权、执行权、监督权人性化自我控制。
企业集团治理的目标之一，是期望通过利益相关者责、权、利关系的界定，在内部搭建一个制度平台，从则实现人本基础上的决策与管理的法治化，特别是确立董事会与经营者两个核心层面各自必须遵循的基本治理规则——一种融会着决策的官僚制（程序化）与民主制制衡统一的关系准则。实现这种构想，一种理想的途径就是引入预算控制制度。
4.奖罚兑现：奖优罚劣是预算控制之所以具有激励与约束功能的策源地。然而，要使奖罚真正转化成预算的激励与约束机制，管理总部必须考虑集团的组织结构特征、管理文化等因素，确定合理的奖罚原则，建立奖罚制度与可操作性的奖罚细则。
5.总结改进：一届预算期满，总部必须对集团预算目标及各层次责任目标的执行的成绩与缺陷、经验与教训、优劣差距与生成原因等進行全面系统地总结与评价，这不仅是结束本期预算工作的必要程序，而且也是制定下期预算的目标，提高未来预算控制效果的前提基础与重要保证。因此，总结与改进环节实际上发挥着一种承前启后的作用，同时也标志着下一预算控制循环日开始。
预算制度的思想内核在于认同人的自我价值判断以及因此而诱发的积极性、创造性与责任感，通过激励机制和约束的制度形式，谋求人的个体价值与企业团队价值相互趋同，从而将个人的积极性，创造性 与责任感，凝聚成企业团队的积极性、创造性与责任感。
单位要加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。预算内资金实行责任人限额审批，限额以上资金实行集体审批。严格控制无预算的资金支出。要严格进行控制，必须有一个适当的预算程序。第一，确定预算的方针和目标；第二，编制预算，包括原则、草案、协调、复议、审批；第三，执行、监控和调整，第四预算的考评。
结合我们公司的具体情况，部门多，且分散，生产经费比例占绝大多数。这要求的预算编制人员不但有较高业务知识和高度责任感外，还应该走出去，到各业务部门实地考察，掌握实际情况做到心中有数。预算执行因有专人控制，这部份还是做得较好，预算分析这块还比较欠缺，短期改进目标是在以后年度实行按月、季、年对预算控制、执行情况进行分析，为预算控制、奖惩、管理决策提供可靠的依据。
参考文献：
[1]葛雪.基于治理导向观的企业集团预算研究[J]. 现代商业. 2014（12）.
[2] 孟祥松.企业集团预算控制的权变选择[J]. 中国乡镇企业会计. 2007（07）.
【关键词】预算；激励；控制；分析
一、预算的作用
预算是量化表达的（通常是货币金额）、涵盖一个特定时期（通常是一年）的计划。预算要对单位所有可能的交易或事项进行总体预测。预算控制是内部会计控制中广泛采用的一种方法。通过预算，使得企业的目标转化为各部门、各个岗位以至每个员工具体的行为目标，作为各责任单位的约束条件，从而保证公司目标的实现。一旦批准了的预算就具有约束力，特别是对非随着业务量变动的费用控制更是如此。下面就预算的作用进行探讨：
1.计划
重大的计划决策通常是在战略计划活动中制定的，而编制预算的过程实际上就是对计划的完善过程。
2.传达
公司的计划要得到实施，必须让每个员工得到权威和有效的信息。已通过的预算是经过董事会批准的，因此，是传达关于计划最有效的手段。
3.激励
预算过程能为激烈管理者向着其责任中心的目标及公司的目标努力工作强有力的因数。当管理人员在完成预算过程中发挥积极作用时，动力是巨大的。
4.控制
管理控制的目的是要获得满意的结果。预算是控制日常行动的基准。通过分析实际结果与预算的差距可以帮助确认需要解决的问题领域，可以提示在预算中没有预见到的可开发的机会，确定原来预算在有的方面是不合理的。
5.评估
全年的实际结果与预算的比较可作为年底评估每个责任中心及其管理者业绩的一个重要因数。
6.培养
制定预算是培养管理者的一种工具。预算可以使管理者了解其他部门与本部门的关系。
二、预算控制
预算控制不是一种单纯的管理方法，而是一种管理机制。预算控制的根本点就在于通过预算来代替日常管理，使预算成为一种自动的管理机制。这种机制主要表现为如下几个方面：
1.战略导向：强调预算管理是一种战略管理，首先预算目标实际上是集团的战略目标，没有战略意识的预算不可能增强集团的竞争优势。其次预算的战略性，还应该体现不同类型企业集团战略重点的差异。最后，预算管理的战略性体现于它沟通了集团战略与经营活动的关系，使集团的战略意图得以具体贯彻，长短期预算计划得以衔接。
2.风险自抗：风险缘自于市场竞争的客观存在，是任何经济组织都无法回避的最基本的约束因素。但通过合理预期以及资源配置的高效率性，风险性却能够在相当大的程度上得以规避。预算控制不仅以市场预测为基础，而且更进一点针对预测的结果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险机制特征。
3.权力制衡：实现决策权、执行权、监督权人性化自我控制。
企业集团治理的目标之一，是期望通过利益相关者责、权、利关系的界定，在内部搭建一个制度平台，从则实现人本基础上的决策与管理的法治化，特别是确立董事会与经营者两个核心层面各自必须遵循的基本治理规则——一种融会着决策的官僚制（程序化）与民主制制衡统一的关系准则。实现这种构想，一种理想的途径就是引入预算控制制度。
4.奖罚兑现：奖优罚劣是预算控制之所以具有激励与约束功能的策源地。然而，要使奖罚真正转化成预算的激励与约束机制，管理总部必须考虑集团的组织结构特征、管理文化等因素，确定合理的奖罚原则，建立奖罚制度与可操作性的奖罚细则。
5.总结改进：一届预算期满，总部必须对集团预算目标及各层次责任目标的执行的成绩与缺陷、经验与教训、优劣差距与生成原因等進行全面系统地总结与评价，这不仅是结束本期预算工作的必要程序，而且也是制定下期预算的目标，提高未来预算控制效果的前提基础与重要保证。因此，总结与改进环节实际上发挥着一种承前启后的作用，同时也标志着下一预算控制循环日开始。
预算制度的思想内核在于认同人的自我价值判断以及因此而诱发的积极性、创造性与责任感，通过激励机制和约束的制度形式，谋求人的个体价值与企业团队价值相互趋同，从而将个人的积极性，创造性 与责任感，凝聚成企业团队的积极性、创造性与责任感。
单位要加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。预算内资金实行责任人限额审批，限额以上资金实行集体审批。严格控制无预算的资金支出。要严格进行控制，必须有一个适当的预算程序。第一，确定预算的方针和目标；第二，编制预算，包括原则、草案、协调、复议、审批；第三，执行、监控和调整，第四预算的考评。
结合我们公司的具体情况，部门多，且分散，生产经费比例占绝大多数。这要求的预算编制人员不但有较高业务知识和高度责任感外，还应该走出去，到各业务部门实地考察，掌握实际情况做到心中有数。预算执行因有专人控制，这部份还是做得较好，预算分析这块还比较欠缺，短期改进目标是在以后年度实行按月、季、年对预算控制、执行情况进行分析，为预算控制、奖惩、管理决策提供可靠的依据。
参考文献：
[1]葛雪.基于治理导向观的企业集团预算研究[J]. 现代商业. 2014（12）.
[2] 孟祥松.企业集团预算控制的权变选择[J]. 中国乡镇企业会计. 2007（07）.