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【摘要】随着我国经济体制改革进一步深化，建筑行业已全面实行改制，企业将全面走向市场，并在市场中竞争，这使企业更灵活自主，也将使它承担更大的风险。实施建设好每一个建设工程，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的经济利润，并使其最大化，将是建设完成好每个建设工程的关键，也是企业生存的根本，同时也为赢得更广阔的市场提供了有利的条件和前提。
【关键词】建设工程；成本管理；成本管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
一.建设工程成本管理中存在的问题分析
1建设工程成本管理存在问题
建筑成本管理缺乏事前和事中控制
我国建筑工程项目的成本管理主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本管理的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本管理的效果可想而知。
1.1.2成本管理意识薄弱
推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。
1.1.3控制方法不完善
传统的项目成本管理中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成，还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。挣值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，即在成本费用的预计值和实际值之外，引入了挣值的概念。借助计算机管理的帮助，任一时刻的进度与费用的定性和定量的差异，都可以清清楚楚地显示出来。项目管理者可以挣值分析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。挣值的引入，对于项目成本管理来讲具有重大意义。
1.1.4低劣工程质量对成本的影响
对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。
1.2建设工程成本管理存在问题的原因
1.2.1责权利相结合的成本管理体系不完善
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。所以说现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。
1.2.2缺乏全过程的成本管理
项目成本管理实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，保证其向有利方向发展，同时对于成本基准计划已经发生偏差的和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。项目成本管理主要包括如下方面内容。
（1）成本计划
成本计划主要是按照设计、计划方案预算项目成本提出报告。通过将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限制，作为成本管理的基准。
（2）成本监督
成本监督是审核各项费用，确定是否进行项目款的支付，监督已支付的项目是否完成，并作实际成本报告。
（3）成本跟踪
成本跟踪是作详细的成本分析报告，并向各个方面提供不同要求和不同详细程度的报告，确保实际需要的项目变动都能够有据可查;防止不正确的、不合适的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算。
（4）成本诊断
成本诊断包括成本超支量级原因分析，剩余工作所需成本预算和项目成本趋势分析。项目各项活动的预算已反映在经过批准的费用基准中。
2 建设工程成本管理的對策分析
2.1加强项目经理成本管理意识
在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本管理意识，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本管理的意识。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本管理体系，以获得良好的经济效益。
2.2建立和完善项目成本核算的管理体制
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础,它未建立起来,项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算,其它成本分析考核、成本管理、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理,创造良好的、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥,成本管理弱化,工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理，不定期轮岗,定期或不定期、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作程序。
2.3加强项目成本管理基础工作
成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本管理与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。
2.4加强成本的过程控制
对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本管理，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本管理方案，为今后成本管理做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本管理的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。
2.5加强材料费管理，做好材料成本的有效控制
材料在工程建设成本中占最大的比重,节约材料费用,对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起,严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本管理的轨道,在工程项目成本形成的过程中,对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控,预防和纠正随时产生的偏差,避免材料超期储存积压,切实把实际发生的成本管理在目标规定的范围。
【结束语】
总之,降低成本是企业管理的永恒主题，成本管理是建筑施工企业实行现代化管理的手段之一。由于作者时间、水平方面的限制，还存在许多需要进一步研究的内容。作为一名现代企业的领导者，必须掌握和运用成本管理的相关方法，并在实践中不断总结经验，使之不断完善。施工企业成本管理的应用仍然处于起步探索阶段，如何探索出适应信息时代特点的、行之有效的降低成本方法，需要理论研究者和实践者不断摸索。
参考文献
[1]劉昌明 汤天伟.中国建筑企业在国际工程投标中的弱势分析.江汉石油学院学报[J].2010(3):89-93.
[2]梁雅君.施工企业项目成本管理的对策研究[J].辽宁工学院学报,2013(2):26-28.
[3]汪文忠,李敬晟.浅议施工项目成本管理[J].建筑经济,2011(8):38-41.
[4]赵天银,刘安胜,詹汉生.建筑工程项目管理[M].中国建筑工业出版社,2012.
[5]郭继秋,唐慧哲.工程项目成本管理[M].化学工业出版社,2011.6.
[6]帕维兹 F.拉德.项目估算与成本管理[M].北京:机械工业出版社,2012.97.
【关键词】建设工程；成本管理；成本管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
一.建设工程成本管理中存在的问题分析
1建设工程成本管理存在问题
建筑成本管理缺乏事前和事中控制
我国建筑工程项目的成本管理主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本管理的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本管理的效果可想而知。
1.1.2成本管理意识薄弱
推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。
1.1.3控制方法不完善
传统的项目成本管理中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成，还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。挣值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，即在成本费用的预计值和实际值之外，引入了挣值的概念。借助计算机管理的帮助，任一时刻的进度与费用的定性和定量的差异，都可以清清楚楚地显示出来。项目管理者可以挣值分析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。挣值的引入，对于项目成本管理来讲具有重大意义。
1.1.4低劣工程质量对成本的影响
对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。
1.2建设工程成本管理存在问题的原因
1.2.1责权利相结合的成本管理体系不完善
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。所以说现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。
1.2.2缺乏全过程的成本管理
项目成本管理实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，保证其向有利方向发展，同时对于成本基准计划已经发生偏差的和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。项目成本管理主要包括如下方面内容。
（1）成本计划
成本计划主要是按照设计、计划方案预算项目成本提出报告。通过将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限制，作为成本管理的基准。
（2）成本监督
成本监督是审核各项费用，确定是否进行项目款的支付，监督已支付的项目是否完成，并作实际成本报告。
（3）成本跟踪
成本跟踪是作详细的成本分析报告，并向各个方面提供不同要求和不同详细程度的报告，确保实际需要的项目变动都能够有据可查;防止不正确的、不合适的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算。
（4）成本诊断
成本诊断包括成本超支量级原因分析，剩余工作所需成本预算和项目成本趋势分析。项目各项活动的预算已反映在经过批准的费用基准中。
2 建设工程成本管理的對策分析
2.1加强项目经理成本管理意识
在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本管理意识，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效地抑制各种不合理的支出。另外，应当教育每一个员工，使其树立成本管理的意识。利用激励机制使各项成本消耗与职工利益挂钩，充分调动职工的积极性，形成全员参与管理的成本管理体系，以获得良好的经济效益。
2.2建立和完善项目成本核算的管理体制
建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础,它未建立起来,项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算,其它成本分析考核、成本管理、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能,挖掘其内在的潜力，调动其工作人员的积极性,使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理,创造良好的、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥,成本管理弱化,工作积极性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派,集中管理，不定期轮岗,定期或不定期、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作程序。
2.3加强项目成本管理基础工作
成本管理的基础工作是加强项目成本核算的重要依据。必须健全定额管理、预算管理、计量和验收制度以及各种分类账，按劳动定额签发施工任务书。尤其应当制定与不断完善企业内部的施工定额，因为这是企业加强成本管理与控制成本的基础，更是企业班组成本管理与考核的标准和依据。各企业应根据体制、管理机制、施工技术水平，制定符合企业管理与施工技术水平的施工定额，并在执行过程中不断修订完善，以保证定额水平的先进性。项目开工前要编制出施工图预算，项目竣工后要按规定时限准确及时提供竣工决算。一切物资的收、发、领、退都要按规定手续办理，对库存物资和现场材料定期进行盘点，保证据物相符。
2.4加强成本的过程控制
对于施工项目成本来说，应当特别强调项目成本的事中和事前控制。在施工准备阶段的成本管理，根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本管理方案，为今后成本管理做好准备。而竣工阶段的成本管理由于成本盈亏基本已成定局，即使发生了误差，也已经来不及纠正，因此，应当把成本管理的重心放在主要施工阶段上，对成本实行动态管理，以便于及时发现问题，采取措施，控制成本。
2.5加强材料费管理，做好材料成本的有效控制
材料在工程建设成本中占最大的比重,节约材料费用,对降低成本有着十分重要的作用。材料管理要从原材料的采购、供应等源头抓起,严格把好质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、材料消耗、盘点核算等关键环节。凡工程中发生的一切经济行为和业务都要纳入成本管理的轨道,在工程项目成本形成的过程中,对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控,预防和纠正随时产生的偏差,避免材料超期储存积压,切实把实际发生的成本管理在目标规定的范围。
【结束语】
总之,降低成本是企业管理的永恒主题，成本管理是建筑施工企业实行现代化管理的手段之一。由于作者时间、水平方面的限制，还存在许多需要进一步研究的内容。作为一名现代企业的领导者，必须掌握和运用成本管理的相关方法，并在实践中不断总结经验，使之不断完善。施工企业成本管理的应用仍然处于起步探索阶段，如何探索出适应信息时代特点的、行之有效的降低成本方法，需要理论研究者和实践者不断摸索。
参考文献
[1]劉昌明 汤天伟.中国建筑企业在国际工程投标中的弱势分析.江汉石油学院学报[J].2010(3):89-93.
[2]梁雅君.施工企业项目成本管理的对策研究[J].辽宁工学院学报,2013(2):26-28.
[3]汪文忠,李敬晟.浅议施工项目成本管理[J].建筑经济,2011(8):38-41.
[4]赵天银,刘安胜,詹汉生.建筑工程项目管理[M].中国建筑工业出版社,2012.
[5]郭继秋,唐慧哲.工程项目成本管理[M].化学工业出版社,2011.6.
[6]帕维兹 F.拉德.项目估算与成本管理[M].北京:机械工业出版社,2012.97.