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企业案例：
我们公司在本县范围内拥有二十四家加油站，再加上汽车检修厂、二手车销售店之类，现在总共经营着二十九家店铺。当年我刚进入这家公司时，燃油销售行业还享受着国家政策的保护，所以在那时，公司顺风顺水。然而，后来国家的保护政策被废止。那时我刚好就任公司总经理一职，由于政策所致，燃油销售的毛利在三年内减少了一半。
由于石油产品的毛利依旧在持续减少，于是我便开始强化汽车检修工厂、二手车销售店等其他领域的业务。然而，尽管我做了很多努力，公司依然无法获得与投资相匹配的利润。
于是我开始考虑在公司内部实行提前离职的制度。但是现在公司很难找到适合提前离职制度的员工。鉴于这种状况，我开始考虑将现有的以工龄为主体的薪酬体系改为由职务工资和绩效工资为主体的薪酬体系。
就目前来看，公司的员工薪酬体系是按照60％的工龄工资加40％的绩效工资组成，这就造成每当我们想要改善公司的毛利润率时，最终只能在员工的奖金额度上打主意。然而，将要重新导入这套薪酬体系，就准备要把与业绩关联的绩效工资比率调高到60％，岗位工资则定为40％。
于是，我计划先按照公司的毛利润率来决定下一年度的人力成本费用总额，然后再在这个金额的基础上，根据员工的具体业绩和职务来决定员工所应获得的薪酬。通过这种方式，预期将能够省下3％的人力成本费用，以确保公司继续发展所必需的投资资金。
虽然这项改革已经获得了公司员工的理解，但我考虑到在具体执行时，还是会出现各种各样的摩擦。因此，我希望能够得到稻盛和夫老师的建议，在进行工资制度改革时，应该留意哪些地方。
稻盛和夫解惑：
看了你上面的叙述，我觉得你这种“根据绩效浮动工资”的做法只会产生反效果，与其这样，不如去争取员工理解，来实现全员工资的整体下调。矛盾的绩效浮动型工资制度
上面你提出了一个攸关员工待遇的重要问题。作为公司老板，如果向员工们发出“公司要实行与业绩连动的工资制度。如果业绩好，个人工资将会增加，如果业绩恶化，个人工资就得下调，希望大家能够体谅”的说明，想必都会得到员工的理解。
然而，就算大家表示理解，可一旦当业绩真出现下滑、员工工资因此大幅减少时，情况就必然会有所不同。基于这种状况，作为公司的负责人也必须体谅员工的处境。
对于普通员工而言，经历了自身收入下降的境遇后，随着企业业绩的恢复，工资也会随之增加，员工们自然会为之感到欣喜。可是当需要把员工工资提高40％的水平时，这回经营者又会忧虑加薪会不会给企业运营造成影响。结果，不管是员工工资的调增还是调降都会造成矛盾。以劳资关系为重
以京瓷为例，集团在美国本土拥有数家企业，雇用的员工大约有一万人。京瓷集团在美国的企业，普通工人是按劳动时间计算的时薪制度，管理职务的员工则采用月薪制。具体的执行模式是本着“让员工工资的增长幅度略高于同行业平均水平”的态度来落实。
当然，这些企业在工资调整方面也不是一概而论，那些对企业贡献卓著的员工的工资增长幅度确实要高于企业整体的平均水平，而那些工作效率不佳的员工薪资要低于平均水平。
然而，与普通员工不同的是，美国企业的管理层人员所实行的是绩效浮动型的薪酬体系，即“年薪+奖金”。这些管理层人员的年薪虽然是固定的，但是在奖金方面却显著受到企业业绩的影Ⅱ向。
并且如果是上市公司的话，还会针对高管层人员设置优先认股权制度。举例来说，假设一家公司在年初时的股票价格是一股二十美元，由于公司业绩上升，股票价格也随之从二十美元涨到了五十美元，于是经营者就能仍然以二十美元的价格购买一万股本公司的股票。通过这样的方式，虽然这位经营者能利用优先认股权制度将自身所得报酬再追加三十万美元。
与此同时，即便公司业绩下滑，只要不兑现自己手中的股票，他就不用担心自己会遭受任何损失。
实行工资的整体下调
你上面的叙述中，因为公司的传统业务已经难以创造利润，所以准备在其他领域进行投资。为此，你算要将公司现有的工资制度转变成为绩效浮动型工资。
虽然诚如你所说，你们公司目前最大的问题是过低的收益性。然而，公司无法提高收益性的根源则在于石油产品毛利的急剧降低。在这种情况下，作为公司的管理者必须要做的事情应当是提高公司整体的生产效率。
然而，由于你已经在公司内部实行了提前离职制度以及理念上的改革，所以你才会打算要在公司内部引入绩效浮动型的薪酬体系。但是，我不会这么做。
我的理由在于，如果实行绩效浮动型的工资制度，公司员工们的心态就会被打乱。那些配属到业绩优良部门的员工自然会为这种工资制度感到欢欣鼓舞，而对那些不幸被分到业绩不佳部门的员工而言，不管他们如何辛劳，工资收入水准都只会一路下降。
对经营者而言，最担忧的事情莫过于，当企业全体员工都围绕在企业经营者周围为了共同目标而努力奋斗时，却由于绩效浮动型工资制度的实行造成了人心的涣散。我认为不如干脆向全体员工直接说明企业现在的实际状况，以一碗水端平的公平方式来获得认同，共同承担。
如果你能够如此向自己的员工进行解释：
“由于石油产品毛利持续低迷，再这样下去，我们公司将难以确保利润。所以我们公司不得不选择开拓新的业务，但是现在又缺少这方面的资金。所以，我衷心地感到歉疚，在今后一段时期，包括我本人在内的所有公司人员薪酬都会一律降低。在此期间，希望公司所有同仁能够齐心协力，让公司的新业务早日走上正轨。”我相信这种说辞一定能够获得他们的认同。
冻结员工的工资
还是想提京瓷，当时，在日本经济处于高速成长期的时候，由于通货膨胀的影响，其间爆发了第一次石油危机，这场危机的威力同样也影响到了京瓷。当时京瓷员工的工资增幅也是保持在每年20％的水准之上，然而石油危机的影响导致京瓷的订单剧减，如果仍然在员工工资上保持以往增幅的话，整个公司的运营就有陷入绝境的危险。为此我向京瓷的员工工会请求道：“如果再这样下去，我们公司将会遭遇灭顶之灾，希望你们能够同意冻结一年的员工工资。”工会方接受了我的请求，就这样，在其他公司仍然保持员工工资约20％的年增长幅度的时候，京瓷员工的工资水平却被冻结了起来。
如此一来，京瓷的竞争力自然也就得到了进一步的提升。一年之后，京瓷的业务得到急速回升，取得了傲人的成绩。于是在员工工资被冻结的第二年，作为返还，京瓷在累加了上年被冻结工资的基础上，给所有员工增加了工资，并发放了相应的奖金。
就像这样，如果能够妥当地向自己的员工解释清楚公司当前面临的问题，公司员工就会体谅到公司的困境，并予以配合。从长远角度来看，这种方式也会助长增强员工对企业的信赖感。
我们公司在本县范围内拥有二十四家加油站，再加上汽车检修厂、二手车销售店之类，现在总共经营着二十九家店铺。当年我刚进入这家公司时，燃油销售行业还享受着国家政策的保护，所以在那时，公司顺风顺水。然而，后来国家的保护政策被废止。那时我刚好就任公司总经理一职，由于政策所致，燃油销售的毛利在三年内减少了一半。
由于石油产品的毛利依旧在持续减少，于是我便开始强化汽车检修工厂、二手车销售店等其他领域的业务。然而，尽管我做了很多努力，公司依然无法获得与投资相匹配的利润。
于是我开始考虑在公司内部实行提前离职的制度。但是现在公司很难找到适合提前离职制度的员工。鉴于这种状况，我开始考虑将现有的以工龄为主体的薪酬体系改为由职务工资和绩效工资为主体的薪酬体系。
就目前来看，公司的员工薪酬体系是按照60％的工龄工资加40％的绩效工资组成，这就造成每当我们想要改善公司的毛利润率时，最终只能在员工的奖金额度上打主意。然而，将要重新导入这套薪酬体系，就准备要把与业绩关联的绩效工资比率调高到60％，岗位工资则定为40％。
于是，我计划先按照公司的毛利润率来决定下一年度的人力成本费用总额，然后再在这个金额的基础上，根据员工的具体业绩和职务来决定员工所应获得的薪酬。通过这种方式，预期将能够省下3％的人力成本费用，以确保公司继续发展所必需的投资资金。
虽然这项改革已经获得了公司员工的理解，但我考虑到在具体执行时，还是会出现各种各样的摩擦。因此，我希望能够得到稻盛和夫老师的建议，在进行工资制度改革时，应该留意哪些地方。
稻盛和夫解惑：
看了你上面的叙述，我觉得你这种“根据绩效浮动工资”的做法只会产生反效果，与其这样，不如去争取员工理解，来实现全员工资的整体下调。矛盾的绩效浮动型工资制度
上面你提出了一个攸关员工待遇的重要问题。作为公司老板，如果向员工们发出“公司要实行与业绩连动的工资制度。如果业绩好，个人工资将会增加，如果业绩恶化，个人工资就得下调，希望大家能够体谅”的说明，想必都会得到员工的理解。
然而，就算大家表示理解，可一旦当业绩真出现下滑、员工工资因此大幅减少时，情况就必然会有所不同。基于这种状况，作为公司的负责人也必须体谅员工的处境。
对于普通员工而言，经历了自身收入下降的境遇后，随着企业业绩的恢复，工资也会随之增加，员工们自然会为之感到欣喜。可是当需要把员工工资提高40％的水平时，这回经营者又会忧虑加薪会不会给企业运营造成影响。结果，不管是员工工资的调增还是调降都会造成矛盾。以劳资关系为重
以京瓷为例，集团在美国本土拥有数家企业，雇用的员工大约有一万人。京瓷集团在美国的企业，普通工人是按劳动时间计算的时薪制度，管理职务的员工则采用月薪制。具体的执行模式是本着“让员工工资的增长幅度略高于同行业平均水平”的态度来落实。
当然，这些企业在工资调整方面也不是一概而论，那些对企业贡献卓著的员工的工资增长幅度确实要高于企业整体的平均水平，而那些工作效率不佳的员工薪资要低于平均水平。
然而，与普通员工不同的是，美国企业的管理层人员所实行的是绩效浮动型的薪酬体系，即“年薪+奖金”。这些管理层人员的年薪虽然是固定的，但是在奖金方面却显著受到企业业绩的影Ⅱ向。
并且如果是上市公司的话，还会针对高管层人员设置优先认股权制度。举例来说，假设一家公司在年初时的股票价格是一股二十美元，由于公司业绩上升，股票价格也随之从二十美元涨到了五十美元，于是经营者就能仍然以二十美元的价格购买一万股本公司的股票。通过这样的方式，虽然这位经营者能利用优先认股权制度将自身所得报酬再追加三十万美元。
与此同时，即便公司业绩下滑，只要不兑现自己手中的股票，他就不用担心自己会遭受任何损失。
实行工资的整体下调
你上面的叙述中，因为公司的传统业务已经难以创造利润，所以准备在其他领域进行投资。为此，你算要将公司现有的工资制度转变成为绩效浮动型工资。
虽然诚如你所说，你们公司目前最大的问题是过低的收益性。然而，公司无法提高收益性的根源则在于石油产品毛利的急剧降低。在这种情况下，作为公司的管理者必须要做的事情应当是提高公司整体的生产效率。
然而，由于你已经在公司内部实行了提前离职制度以及理念上的改革，所以你才会打算要在公司内部引入绩效浮动型的薪酬体系。但是，我不会这么做。
我的理由在于，如果实行绩效浮动型的工资制度，公司员工们的心态就会被打乱。那些配属到业绩优良部门的员工自然会为这种工资制度感到欢欣鼓舞，而对那些不幸被分到业绩不佳部门的员工而言，不管他们如何辛劳，工资收入水准都只会一路下降。
对经营者而言，最担忧的事情莫过于，当企业全体员工都围绕在企业经营者周围为了共同目标而努力奋斗时，却由于绩效浮动型工资制度的实行造成了人心的涣散。我认为不如干脆向全体员工直接说明企业现在的实际状况，以一碗水端平的公平方式来获得认同，共同承担。
如果你能够如此向自己的员工进行解释：
“由于石油产品毛利持续低迷，再这样下去，我们公司将难以确保利润。所以我们公司不得不选择开拓新的业务，但是现在又缺少这方面的资金。所以，我衷心地感到歉疚，在今后一段时期，包括我本人在内的所有公司人员薪酬都会一律降低。在此期间，希望公司所有同仁能够齐心协力，让公司的新业务早日走上正轨。”我相信这种说辞一定能够获得他们的认同。
冻结员工的工资
还是想提京瓷，当时，在日本经济处于高速成长期的时候，由于通货膨胀的影响，其间爆发了第一次石油危机，这场危机的威力同样也影响到了京瓷。当时京瓷员工的工资增幅也是保持在每年20％的水准之上，然而石油危机的影响导致京瓷的订单剧减，如果仍然在员工工资上保持以往增幅的话，整个公司的运营就有陷入绝境的危险。为此我向京瓷的员工工会请求道：“如果再这样下去，我们公司将会遭遇灭顶之灾，希望你们能够同意冻结一年的员工工资。”工会方接受了我的请求，就这样，在其他公司仍然保持员工工资约20％的年增长幅度的时候，京瓷员工的工资水平却被冻结了起来。
如此一来，京瓷的竞争力自然也就得到了进一步的提升。一年之后，京瓷的业务得到急速回升，取得了傲人的成绩。于是在员工工资被冻结的第二年，作为返还，京瓷在累加了上年被冻结工资的基础上，给所有员工增加了工资，并发放了相应的奖金。
就像这样，如果能够妥当地向自己的员工解释清楚公司当前面临的问题，公司员工就会体谅到公司的困境，并予以配合。从长远角度来看，这种方式也会助长增强员工对企业的信赖感。