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如今，高校办学越来越重视综合性与专业性并举。促进高校合并能够发挥不同高校的长处，取长补短，实现办学效率质的提升，还能体现新时代利用综合性高校培养综合性人才的理念。高校合并是大势所趋，但在合并过程中高校面临着文化、人力资源、办学目标、组织机构协调等因素不同所带来的各种问题。高校合并并不是简单的组织机构的变化，而是形式和内涵的全面继承和创新。如果仅认识到高校合并形式上的变化，很可能忽略文化、办学目标等方面存在的问题，使新大学发展受阻。因此，要解决高校合并实质性融合存在的难点，必须既看到高校合并的表面，又看到高校融合的本质。高校合并带来的是组织机构、精神文化等方面的全面改造，必须从这些方面入手，寻找和解决高校实质性融合存在的难点。
1合并高校实质性融合存在的难点
1.1文化精神的继承问题
我国高校可大致分为以文科为办学重点文科类院校，以理工科为办学重点的理工类院校，以及文理科并举的综合性院校。由于不同院校办学的侧重点不同，各个院校的文化精神存在较大差异。文科类院校普遍较为重视轻松、温和、协调的校园氛围的营造，理工科院校则更注重竞争意识、探究氛围的营造，综合类院校侧重于对学生综合素质的培养。且由于不同学校有着不同的历史文化，传承下来的文化精神也有很大不同。如有的学校重视继承性，强调从传统中汲取办学经验，有的学校则重视创新，具有更强的突破进取的精神。这两类有着不同文化精神的学校很容易在合并过程中产生文化冲突。如在确立办学理念时，强调继承性的一方难免会要求最大程度地保留过去的优秀文化传统，而具有更强进取性的一方则会强调现代办学理念与传统理念的融合，认为办学应当突出时代性、创新性。这种文化冲突问题经常会导致高校合并的失败，亦或是导致合并后的高校形成不稳固的文化精神理念，阻碍高校的进一步发展。
1.2办学目标不统一的问题
不同大学有着不同的办学目标，有的目标相差甚远，有的则大同小异。高校合并很可能意味着原本办学目标不同的大学要共同组成新的大学，向着新的、共同的办学目标前进。如果高校和高校之间固执己见，不愿意妥协，只是在形式上合并，办学目标却不一致，合并后的高校不可能有长远的发展。且办学目标不明确会直接耽误其它工作的开展，领导层不得不花费大量的时间和经历协调各项工作，这本身又是巨大的成本。同时，办学目标不统一会使教师的教学观念产生动摇，教学质量不佳。最终，合并办学的实际效果越来越偏离原本的目的。
1.3不同校区协调的问题
各高校的办学地点相对固定，不可能由于合并而进行大规模移动。这意味着，合并后必然会存在不同校区，协调不同校区的运行将会成为难题。首先是规模问题，高校合并后，各个校区的规模相差很大，这意味着组织机构也会不断扩大。原本可以当面解决的问题，现在可能需要集合不同校区的工作人员才能决定。在人数较少的情况下能够在短时间内解决的问题，现在却有可能因为人数众多而产生更多不同的意见，久久得不到同一的结论。组织机构的扩张意味着许多部门的职能有更大的可能性相互重合，不同部分的工作效率可能因为办学规模的扩大而降低。其次是资源配置问题，更多的校区意味着资源的分散。不同校区的管理者都希望得到更多的资源，尤其是原本地理位置不佳的校区，很可能因为高校合并而被夺走更多资源。如果不对此加以协调，久而久之，地理位置处于劣势的校区与其它校区的差距会越来越大，合并高校的内部会出现严重的资源分配不均的现象。
1.4人力资源观念的问题
高校融合还意味着人的融合，人力资源的协调是高校合并面临的最大难题。尤其是对一些办学历史悠久的高校人员来说，可能存在一些优越感，这种优越感会成为他们与其它高校工作人员沟通交流的阻碍。且不同高校的工作人员有着截然不同的处事作风。部分高校管理体系较为疏松，采取“俱乐部”式的管理方法，管理团队内部氛围较为民主，不同层级的工作人员都可以自由发表自己的看法。这类高校往往工作氛围轻松活跃，但是在工作效率上有所欠缺。有的高校则采取严格的等级制，领导者和基层员工的等級观念很重，工作氛围较为严肃，对工作质量把控较为严格。这类高校一般拥有很高的工作效率，但严肃的工作氛围可能引起工作者的不满。这些不同高校的职员面对工作有着不同的态度，要协调不同职员的办事风格本身就是一个巨大的难题。
1.5学科壁垒的问题
我国对高校的学科专业有着严格的管理体系，高校融合后各个学科的融合也是合并高校面临的一大难题。总的看来，高校合并后会形成综合性的大学，但在这其中包含着不同人对“综合性”这一词的误解。许多高校将综合性大学理解成“学科众多”的大学，认为高校合并后不同专业办学规模扩大也是高校成为综合性大学的标志，这实际上是错误的观念。办学点的规模扩大，简单的合并重组并不是判断一所高校是否成为综合性大学的标准。只有打破学科壁垒，实现不同高校同一学科的融合才算是真正办成了综合性的大学。
2实现合并高校实质性融合的对策
2.1丰富校园活动，促进文化融合
丰富的校园活动是高校文化传播的媒介。学生是高校文化精神的继承者和创新者，各种校园文化活动的参与主体也是学生。因此，举办更加丰富多彩的校园文化活动能够促进不同学生的交流，使他们对新的校园文化有更强的包容性。在合并初期，合并后的高校应当以联合的名义举办多样化的校园活动，鼓励学生在活动中融入原本不同的校园文化。学生交流的过程本身是一个实验、尝试的过程。借助学生的力量，合并后的高校有可能找到更具创新性的文化融合方式。如有必要，还可以举办文化交流大会，鼓励学生参与到交流大会中来，通过演讲、辩论等形式探讨新的办学文化与各高校原来文化的不同之处，提出自己的新奇观点。这个过程能够激发学生的思维，加强学生对不同文化的理解，同时增强学生对合并后高校的各种文化的认同感。
2.2共同参与讨论，确定办学定位 高校合并之初，原来各高校的管理者都会对自己在新组织机构中的话语权比较敏感，这就需要新的高校管理者做到均衡分配、不偏不倚。尤其是在提及办学定位等重大问题时，新的管理者要保证不同高校的人能够平等地参与到讨论中来。同时，要保证讨论是高效的，始终围绕重点议题进行讨论。适当规避冲突，寻求不同意见的和解。在确定办学定位时，要竭力寻找不同高校之间原本办学定位的相似之处，但不能盲目借鉴亦或是照搬原来的办学定位。而是要注重继承和创新之间的关系，寻找各高校都能接受的办学定位。
确定办学定位不仅要充分吸收不同领导者的意见，还要坚持科学评价、科学实施的方法。必要时，可采用SWOT分析法对办学定位进行科学分析。首先，必须充分考虑高校的办学环境，包括内、外环境两个方面。分析环境时，不能只看到环境改变带来的有利一面，还要看到潜在的办学风险，各种可能造成威胁的因素等。其次，要采用“分-总”的分析方法。先列举出不同高校原有的资源，如教师团队、学生来源、资金状况等，充分了解不同高校的办学特色和发展过程中的可取之处、然后对不同类型的高校进行归类，寻找不同种类高校的办学特点与新的、合并后的高校的办学目标有何融合点。最后，结合分析的环境、资源条件，综合决定新大学的办学定位。
2.3改革组织机构，促进不同校区协调
组织机构的工作效率决定着组织的目标能否实现，因此，新大学必须重视组织机构的改革。组织机构改革的重点在于打破各个高校原有的组织机构的管理方式，组建一种兼具继承性和创新性的管理模式。
改革组织机构首先要重视氛围的营造。目前，高校中的管理者大多不是年轻人，这部分管理者的观念陈旧，不容易接受新的想法。因此，在改革组织机构时，要营造氛围，让这部分领导者意识到改革的必要性。如列举出改革前存在的种种问题，举办研讨会，引导不同高校的领导者探究这些问题存在的原因及其负面影响，使他们认识到固守传统管理方式埋下的巨大隐患。同时，要在新员工中形成积极参与改革，主动为改革提供新点子的氛围。对于工作能力强、思维活跃的新员工，新大学要给予充分奖励。这类奖励不仅能激发优秀个体的才能，还能增强他们对新大学的认同感，使他们在群体中起到领头羊的作用。
改革组织机构还要遵循“循序渐进”的规则。不同高校原有的管理方式有很大不同，有的采用集权式管理，有的采用分权式管理。但高校总的目的都是提升组织机构的运行效率，实现组织的办学目标。只要抓住这一共同的目的，就能够使各项改革组织机构的计划变得更有凝聚力。新大学的领导者在改革组织机构时，要从关键部门抓起，由点到面，然后再全面铺开。可以组织新大学中的不同机构进行局部改革，使用不同的方法进行改革，通过实验寻找适合新大学的改革方式和路径。在寻找改革方法的阶段，新大学的领导不能操之过急，而要有充分耐心，对各个方案的实际效果进行检验。一旦确定了改革的思路和方法，则可以加速改革，全面铺开，提升改革的效率。
2.4坚持以人为本，营造和谐氛围
新大学从根本上看依然是创造智力产品的组织，各专业教师依然是高校竞争力的核心资源。实现高校实质性融合，关键在于使不同的教师心连心，有共同建设新高校的意愿。尤其是在新时代下，高校的工作环境、氛围，职工之间的关系都会影响高校的管理效率。在高校依然以中年教师为主的现实情况下，新大学要加强对老教师的关爱，通过多样化的途径向老教师传递新大学对他们的尊重、关爱之情。如定期举办摆放老教师的活动，或者給予老教师更多名誉上的鼓励，使他们在新大学中受到充分尊重，提升他们的获得感。而对新大学中的新兴骨干教师，领导者要为他们争取更多物质上的奖励，解决这些教师生活上的困难。同时，要合理分配工作量，管理工作坚持以人为本，评优评先保证公平公正，为新教师的发展创造良好的环境。组织教职工活动时，重视培养新、老教师的默契，形成相互信任、相互尊重的氛围。
2.5促进统筹规划，打破学科壁垒
打破学科壁垒并非易事，首先要改变存在已久的错误的学科观念。许多教师认为学科门类齐全就等于学科结构合理，这实际上是错误的。还有的教师认为学科门类多寡与学校竞争力强弱是等同的，这也是存在已久的认识误区。实际上，学科结构合理意味着新大学的学科体制形成了树状结构，且随着学科综合性的提升，越来越多跨学科的组织、研究所出现。学科融合还应当表现在评比机制的变化上。例如，对学科融合的成果评价更加侧重于实绩导向，越来越多“真抓实干”的教师从自己的研究成果中获得收益，教师的各类职称评定直接与其对专业学科的贡献挂钩等。
3 结语
总之，高校实质性融合并不是简单的合并重组。新大学要长远地发展下去，必须形成自己的核心竞争力。新大学的核心竞争力来自于高效的组织管理机构，富有凝聚力的职工团队，充满活力的新的校园文化等。高校实际性融合的构成也是一个不断碰撞、摩擦、创造新的发展路径的过程。因此，新大学的领导者要客观看待高校合并过程中的种种难题，坚持结合实际，深入探究问题产生的根源，通过耐心解决问题促进新大学的发展。
1合并高校实质性融合存在的难点
1.1文化精神的继承问题
我国高校可大致分为以文科为办学重点文科类院校，以理工科为办学重点的理工类院校，以及文理科并举的综合性院校。由于不同院校办学的侧重点不同，各个院校的文化精神存在较大差异。文科类院校普遍较为重视轻松、温和、协调的校园氛围的营造，理工科院校则更注重竞争意识、探究氛围的营造，综合类院校侧重于对学生综合素质的培养。且由于不同学校有着不同的历史文化，传承下来的文化精神也有很大不同。如有的学校重视继承性，强调从传统中汲取办学经验，有的学校则重视创新，具有更强的突破进取的精神。这两类有着不同文化精神的学校很容易在合并过程中产生文化冲突。如在确立办学理念时，强调继承性的一方难免会要求最大程度地保留过去的优秀文化传统，而具有更强进取性的一方则会强调现代办学理念与传统理念的融合，认为办学应当突出时代性、创新性。这种文化冲突问题经常会导致高校合并的失败，亦或是导致合并后的高校形成不稳固的文化精神理念，阻碍高校的进一步发展。
1.2办学目标不统一的问题
不同大学有着不同的办学目标，有的目标相差甚远，有的则大同小异。高校合并很可能意味着原本办学目标不同的大学要共同组成新的大学，向着新的、共同的办学目标前进。如果高校和高校之间固执己见，不愿意妥协，只是在形式上合并，办学目标却不一致，合并后的高校不可能有长远的发展。且办学目标不明确会直接耽误其它工作的开展，领导层不得不花费大量的时间和经历协调各项工作，这本身又是巨大的成本。同时，办学目标不统一会使教师的教学观念产生动摇，教学质量不佳。最终，合并办学的实际效果越来越偏离原本的目的。
1.3不同校区协调的问题
各高校的办学地点相对固定，不可能由于合并而进行大规模移动。这意味着，合并后必然会存在不同校区，协调不同校区的运行将会成为难题。首先是规模问题，高校合并后，各个校区的规模相差很大，这意味着组织机构也会不断扩大。原本可以当面解决的问题，现在可能需要集合不同校区的工作人员才能决定。在人数较少的情况下能够在短时间内解决的问题，现在却有可能因为人数众多而产生更多不同的意见，久久得不到同一的结论。组织机构的扩张意味着许多部门的职能有更大的可能性相互重合，不同部分的工作效率可能因为办学规模的扩大而降低。其次是资源配置问题，更多的校区意味着资源的分散。不同校区的管理者都希望得到更多的资源，尤其是原本地理位置不佳的校区，很可能因为高校合并而被夺走更多资源。如果不对此加以协调，久而久之，地理位置处于劣势的校区与其它校区的差距会越来越大，合并高校的内部会出现严重的资源分配不均的现象。
1.4人力资源观念的问题
高校融合还意味着人的融合，人力资源的协调是高校合并面临的最大难题。尤其是对一些办学历史悠久的高校人员来说，可能存在一些优越感，这种优越感会成为他们与其它高校工作人员沟通交流的阻碍。且不同高校的工作人员有着截然不同的处事作风。部分高校管理体系较为疏松，采取“俱乐部”式的管理方法，管理团队内部氛围较为民主，不同层级的工作人员都可以自由发表自己的看法。这类高校往往工作氛围轻松活跃，但是在工作效率上有所欠缺。有的高校则采取严格的等级制，领导者和基层员工的等級观念很重，工作氛围较为严肃，对工作质量把控较为严格。这类高校一般拥有很高的工作效率，但严肃的工作氛围可能引起工作者的不满。这些不同高校的职员面对工作有着不同的态度，要协调不同职员的办事风格本身就是一个巨大的难题。
1.5学科壁垒的问题
我国对高校的学科专业有着严格的管理体系，高校融合后各个学科的融合也是合并高校面临的一大难题。总的看来，高校合并后会形成综合性的大学，但在这其中包含着不同人对“综合性”这一词的误解。许多高校将综合性大学理解成“学科众多”的大学，认为高校合并后不同专业办学规模扩大也是高校成为综合性大学的标志，这实际上是错误的观念。办学点的规模扩大，简单的合并重组并不是判断一所高校是否成为综合性大学的标准。只有打破学科壁垒，实现不同高校同一学科的融合才算是真正办成了综合性的大学。
2实现合并高校实质性融合的对策
2.1丰富校园活动，促进文化融合
丰富的校园活动是高校文化传播的媒介。学生是高校文化精神的继承者和创新者，各种校园文化活动的参与主体也是学生。因此，举办更加丰富多彩的校园文化活动能够促进不同学生的交流，使他们对新的校园文化有更强的包容性。在合并初期，合并后的高校应当以联合的名义举办多样化的校园活动，鼓励学生在活动中融入原本不同的校园文化。学生交流的过程本身是一个实验、尝试的过程。借助学生的力量，合并后的高校有可能找到更具创新性的文化融合方式。如有必要，还可以举办文化交流大会，鼓励学生参与到交流大会中来，通过演讲、辩论等形式探讨新的办学文化与各高校原来文化的不同之处，提出自己的新奇观点。这个过程能够激发学生的思维，加强学生对不同文化的理解，同时增强学生对合并后高校的各种文化的认同感。
2.2共同参与讨论，确定办学定位 高校合并之初，原来各高校的管理者都会对自己在新组织机构中的话语权比较敏感，这就需要新的高校管理者做到均衡分配、不偏不倚。尤其是在提及办学定位等重大问题时，新的管理者要保证不同高校的人能够平等地参与到讨论中来。同时，要保证讨论是高效的，始终围绕重点议题进行讨论。适当规避冲突，寻求不同意见的和解。在确定办学定位时，要竭力寻找不同高校之间原本办学定位的相似之处，但不能盲目借鉴亦或是照搬原来的办学定位。而是要注重继承和创新之间的关系，寻找各高校都能接受的办学定位。
确定办学定位不仅要充分吸收不同领导者的意见，还要坚持科学评价、科学实施的方法。必要时，可采用SWOT分析法对办学定位进行科学分析。首先，必须充分考虑高校的办学环境，包括内、外环境两个方面。分析环境时，不能只看到环境改变带来的有利一面，还要看到潜在的办学风险，各种可能造成威胁的因素等。其次，要采用“分-总”的分析方法。先列举出不同高校原有的资源，如教师团队、学生来源、资金状况等，充分了解不同高校的办学特色和发展过程中的可取之处、然后对不同类型的高校进行归类，寻找不同种类高校的办学特点与新的、合并后的高校的办学目标有何融合点。最后，结合分析的环境、资源条件，综合决定新大学的办学定位。
2.3改革组织机构，促进不同校区协调
组织机构的工作效率决定着组织的目标能否实现，因此，新大学必须重视组织机构的改革。组织机构改革的重点在于打破各个高校原有的组织机构的管理方式，组建一种兼具继承性和创新性的管理模式。
改革组织机构首先要重视氛围的营造。目前，高校中的管理者大多不是年轻人，这部分管理者的观念陈旧，不容易接受新的想法。因此，在改革组织机构时，要营造氛围，让这部分领导者意识到改革的必要性。如列举出改革前存在的种种问题，举办研讨会，引导不同高校的领导者探究这些问题存在的原因及其负面影响，使他们认识到固守传统管理方式埋下的巨大隐患。同时，要在新员工中形成积极参与改革，主动为改革提供新点子的氛围。对于工作能力强、思维活跃的新员工，新大学要给予充分奖励。这类奖励不仅能激发优秀个体的才能，还能增强他们对新大学的认同感，使他们在群体中起到领头羊的作用。
改革组织机构还要遵循“循序渐进”的规则。不同高校原有的管理方式有很大不同，有的采用集权式管理，有的采用分权式管理。但高校总的目的都是提升组织机构的运行效率，实现组织的办学目标。只要抓住这一共同的目的，就能够使各项改革组织机构的计划变得更有凝聚力。新大学的领导者在改革组织机构时，要从关键部门抓起，由点到面，然后再全面铺开。可以组织新大学中的不同机构进行局部改革，使用不同的方法进行改革，通过实验寻找适合新大学的改革方式和路径。在寻找改革方法的阶段，新大学的领导不能操之过急，而要有充分耐心，对各个方案的实际效果进行检验。一旦确定了改革的思路和方法，则可以加速改革，全面铺开，提升改革的效率。
2.4坚持以人为本，营造和谐氛围
新大学从根本上看依然是创造智力产品的组织，各专业教师依然是高校竞争力的核心资源。实现高校实质性融合，关键在于使不同的教师心连心，有共同建设新高校的意愿。尤其是在新时代下，高校的工作环境、氛围，职工之间的关系都会影响高校的管理效率。在高校依然以中年教师为主的现实情况下，新大学要加强对老教师的关爱，通过多样化的途径向老教师传递新大学对他们的尊重、关爱之情。如定期举办摆放老教师的活动，或者給予老教师更多名誉上的鼓励，使他们在新大学中受到充分尊重，提升他们的获得感。而对新大学中的新兴骨干教师，领导者要为他们争取更多物质上的奖励，解决这些教师生活上的困难。同时，要合理分配工作量，管理工作坚持以人为本，评优评先保证公平公正，为新教师的发展创造良好的环境。组织教职工活动时，重视培养新、老教师的默契，形成相互信任、相互尊重的氛围。
2.5促进统筹规划，打破学科壁垒
打破学科壁垒并非易事，首先要改变存在已久的错误的学科观念。许多教师认为学科门类齐全就等于学科结构合理，这实际上是错误的。还有的教师认为学科门类多寡与学校竞争力强弱是等同的，这也是存在已久的认识误区。实际上，学科结构合理意味着新大学的学科体制形成了树状结构，且随着学科综合性的提升，越来越多跨学科的组织、研究所出现。学科融合还应当表现在评比机制的变化上。例如，对学科融合的成果评价更加侧重于实绩导向，越来越多“真抓实干”的教师从自己的研究成果中获得收益，教师的各类职称评定直接与其对专业学科的贡献挂钩等。
3 结语
总之，高校实质性融合并不是简单的合并重组。新大学要长远地发展下去，必须形成自己的核心竞争力。新大学的核心竞争力来自于高效的组织管理机构，富有凝聚力的职工团队，充满活力的新的校园文化等。高校实际性融合的构成也是一个不断碰撞、摩擦、创造新的发展路径的过程。因此，新大学的领导者要客观看待高校合并过程中的种种难题，坚持结合实际，深入探究问题产生的根源，通过耐心解决问题促进新大学的发展。