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让“小本”变成“资本”，是永和执行总裁林猷澳改变命运的关键。
大者恒大，是大市场的法则，在中国做生意，一定要有经济规模。
一个“中国麦当劳”概念，让一个名不见经传的老板变成香港大亨李嘉诚以及荷兰霸菱基金锁定的投资对象；紧接着又被菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂(Jollibee Foods Corp)以其海外子公司的名义，用2250万美元的价格收购了永和大王85％的股份。这几次资本运作把永和大王的创始人林猷澳，一下子拱上中国大资本舞台。
就在1995年12月12日，永和大王第一家店在上海开张的时候，总投资才5万美元。而现在，永和大王在全国已有85家连锁店，年营业收入达到了3亿多元人民币。
从林猷澳的简历中，我们看到，他毕业于企业管理系，原本在美国的家族生意是印刷业。1993年来中国经商，曾先后担任过一家彩色印刷有限公司及钱柜KTV娱乐有限公司董事长。但是直到做了永和大王，才真正展现出精明的生意头脑。
深谙连锁经营之道
红白相间的门店标示，一个和蔼的老年人头像，这个酷似美国快餐巨头肯德基的门面设计已渐渐为人们熟悉，这便是1995年在上海开出第一家店铺的“永和大王”。
永和大王在上海开张，最初的主打食品就是豆浆和油条，这一惯例也保持到了今天。永和大王已经在北京、上海、杭州、武汉、深圳等城市开业80家直营分店、5家加盟店，工作人员总数超过3000名，年营业收入3亿元，成为专业从事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团。
让“小本”变成“资本”，是执行总裁林猷澳改变命运的关键。思考型的林猷澳，每星期打两天高尔夫，脑子里却是永和大王的全中国布局。
大者恒大，是大市场的法则，在中国做生意，一定要有经济规模。7—Eleven冲不到500家店前也是亏本的，林猷澳盘算着，永和大王至少要冲到50家，才有经济效益。
5万美元显然滚不动大市场。虽然两年内就开了8家店，但是8家店的利润，并不足以支撑永和大王成为中式快餐第一品牌。
林猷澳动人的“中国麦当劳”概念，让李嘉诚的加怡新亚投资管理有限公司基金在1997年找上了门。投资200万美元、持股1／3，有了风险基金的注入，永和大王的开店速度一下子冲到了18家。
规模虽然快速扩展，但烧钱的速度更快。赚的钱不断投入，加上拉长战线后的管理支出，永和大王单店的收入由原先的1．2万元人民币骤降至8000元，首度陷入亏损。当时加怡新亚合约到期，要求退出，股东不谅解为谁辛苦为谁忙。“风险基金进来后，4年中我们没拿一毛钱分红，”李玉麟忍不住抱怨。
林猷澳认为，引进风险基金是“小本做大”的惟一可能，两个在牌桌上认识的合伙人，开始首度面对能否共患难的考验。
李玉麟最后选择了信任，因为没有风险基金，永和大王不可能有当时的规模。
虽然两年后加怡退出，林猷澳的梦想却照样吸引霸菱。霸菱以更大的手笔拿出1100万美元投资永和大王。快速扩店，让永和大王连续亏损4年，但是果真如林猷澳预期，一旦冲破50家开店数，“2002年我们终于开始获利。”他说。而到了2003年，开店数达到80多家，营业收入突破3亿元。
创中式快餐第一品牌
快餐业是一项传统产业，在连锁经营的规模效益没有表现出来之前，是必然亏损的。以麦当劳为例，他们在一个城市要开70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店铺。”
林猷澳说：“我们至今在广告上的花费几乎为零，我们是不靠广告宣传拉客的，主要还是口碑。”在2002年，永和扭亏转盈，盈利达800万元，永和连锁经营的规模效益已经真正开始显现。
永和大王正在按照林猷澳的打算顺利发展，而2004年一场收购加快了林猷澳的计划。菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂(JFC．PH)以其海外子公司的名义收购包括霸菱全部股份在内的永和大王85％的股份，从而成为永和大王新的控股方，收购价格为2250万美元。“霸菱选择这个时候退出是其投资基金的性质决定的，并不是一个好时机，”林猷澳称，“即便如此，霸菱退出时获利甚丰。”
无疑，快乐蜂的入主有足够的理由让林猷澳产生更多的希望，因为要成为中国第一，麦当劳是必须越过的对手。“快乐蜂是全世界唯一可以在美国本土以外打败麦当劳的快餐企业，”林猷澳用尽最夸张的词汇介绍这位新东家，“而且快乐蜂的总裁是一位菲籍华人，发展中国市场是他最大的夙愿，对永和大王有文化认同。”
林猷澳希望借力的是快乐蜂的快餐管理经验，尤其是击败麦当劳的经历。快乐蜂入主后，永和将经常性地派团队去菲律宾学习和培训。目标是在全中国开到1000家店以上，成为中国第一快餐品牌。
据悉，目前另一家来自台湾的“永和豆浆”也在大陆快速扩张，与“永和大王”直营为主的经营方式不同的是，“永和豆浆”采取了低门槛的加盟策略，目前已开出70多家店面。看来，两家“永和”豆浆的竞争才刚刚展开。
大者恒大，是大市场的法则，在中国做生意，一定要有经济规模。
一个“中国麦当劳”概念，让一个名不见经传的老板变成香港大亨李嘉诚以及荷兰霸菱基金锁定的投资对象；紧接着又被菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂(Jollibee Foods Corp)以其海外子公司的名义，用2250万美元的价格收购了永和大王85％的股份。这几次资本运作把永和大王的创始人林猷澳，一下子拱上中国大资本舞台。
就在1995年12月12日，永和大王第一家店在上海开张的时候，总投资才5万美元。而现在，永和大王在全国已有85家连锁店，年营业收入达到了3亿多元人民币。
从林猷澳的简历中，我们看到，他毕业于企业管理系，原本在美国的家族生意是印刷业。1993年来中国经商，曾先后担任过一家彩色印刷有限公司及钱柜KTV娱乐有限公司董事长。但是直到做了永和大王，才真正展现出精明的生意头脑。
深谙连锁经营之道
红白相间的门店标示，一个和蔼的老年人头像，这个酷似美国快餐巨头肯德基的门面设计已渐渐为人们熟悉，这便是1995年在上海开出第一家店铺的“永和大王”。
永和大王在上海开张，最初的主打食品就是豆浆和油条，这一惯例也保持到了今天。永和大王已经在北京、上海、杭州、武汉、深圳等城市开业80家直营分店、5家加盟店，工作人员总数超过3000名，年营业收入3亿元，成为专业从事中式快餐连锁经营管理的大型餐饮集团。
让“小本”变成“资本”，是执行总裁林猷澳改变命运的关键。思考型的林猷澳，每星期打两天高尔夫，脑子里却是永和大王的全中国布局。
大者恒大，是大市场的法则，在中国做生意，一定要有经济规模。7—Eleven冲不到500家店前也是亏本的，林猷澳盘算着，永和大王至少要冲到50家，才有经济效益。
5万美元显然滚不动大市场。虽然两年内就开了8家店，但是8家店的利润，并不足以支撑永和大王成为中式快餐第一品牌。
林猷澳动人的“中国麦当劳”概念，让李嘉诚的加怡新亚投资管理有限公司基金在1997年找上了门。投资200万美元、持股1／3，有了风险基金的注入，永和大王的开店速度一下子冲到了18家。
规模虽然快速扩展，但烧钱的速度更快。赚的钱不断投入，加上拉长战线后的管理支出，永和大王单店的收入由原先的1．2万元人民币骤降至8000元，首度陷入亏损。当时加怡新亚合约到期，要求退出，股东不谅解为谁辛苦为谁忙。“风险基金进来后，4年中我们没拿一毛钱分红，”李玉麟忍不住抱怨。
林猷澳认为，引进风险基金是“小本做大”的惟一可能，两个在牌桌上认识的合伙人，开始首度面对能否共患难的考验。
李玉麟最后选择了信任，因为没有风险基金，永和大王不可能有当时的规模。
虽然两年后加怡退出，林猷澳的梦想却照样吸引霸菱。霸菱以更大的手笔拿出1100万美元投资永和大王。快速扩店，让永和大王连续亏损4年，但是果真如林猷澳预期，一旦冲破50家开店数，“2002年我们终于开始获利。”他说。而到了2003年，开店数达到80多家，营业收入突破3亿元。
创中式快餐第一品牌
快餐业是一项传统产业，在连锁经营的规模效益没有表现出来之前，是必然亏损的。以麦当劳为例，他们在一个城市要开70家店以上，才收支平衡。至于永和，林猷澳表示：“需要至少50家店铺。”
林猷澳说：“我们至今在广告上的花费几乎为零，我们是不靠广告宣传拉客的，主要还是口碑。”在2002年，永和扭亏转盈，盈利达800万元，永和连锁经营的规模效益已经真正开始显现。
永和大王正在按照林猷澳的打算顺利发展，而2004年一场收购加快了林猷澳的计划。菲律宾最大的快餐连锁集团快乐蜂(JFC．PH)以其海外子公司的名义收购包括霸菱全部股份在内的永和大王85％的股份，从而成为永和大王新的控股方，收购价格为2250万美元。“霸菱选择这个时候退出是其投资基金的性质决定的，并不是一个好时机，”林猷澳称，“即便如此，霸菱退出时获利甚丰。”
无疑，快乐蜂的入主有足够的理由让林猷澳产生更多的希望，因为要成为中国第一，麦当劳是必须越过的对手。“快乐蜂是全世界唯一可以在美国本土以外打败麦当劳的快餐企业，”林猷澳用尽最夸张的词汇介绍这位新东家，“而且快乐蜂的总裁是一位菲籍华人，发展中国市场是他最大的夙愿，对永和大王有文化认同。”
林猷澳希望借力的是快乐蜂的快餐管理经验，尤其是击败麦当劳的经历。快乐蜂入主后，永和将经常性地派团队去菲律宾学习和培训。目标是在全中国开到1000家店以上，成为中国第一快餐品牌。
据悉，目前另一家来自台湾的“永和豆浆”也在大陆快速扩张，与“永和大王”直营为主的经营方式不同的是，“永和豆浆”采取了低门槛的加盟策略，目前已开出70多家店面。看来，两家“永和”豆浆的竞争才刚刚展开。