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摘 要：文章对青岛大学附属医院生活服务公司在经营管理过程中立足“绿色、健康、阳光、环保、家园”的服务理念，坚持低成本、高效率、“零”利润的经营模式进行了分析。指出该公司在确保饭菜质量、稳定饭菜价格的前提下，为了缓解成本上涨的矛盾，公司加强内控管理措施，实施成本控制管理，对生产经营状况进行事前、事中、事后的分析与指导，取得了比较好的成绩。
关键词：成本控制 内控管理 竞争力
中图分类号：F234.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）03-141-02
伴随着青岛大学附属医院事业的蓬勃发展，后勤改革创新硕果累累。我们在日常的经营管理过程中立足“绿色、健康、阳光、环保、家园”的服务理念，坚持低成本、高效率、“零”利润的经营模式，经过近几年的打造，服务满意度和饭菜质量都有较大幅度的提高。本文着重介绍运营中存在的问题、内控管理改进措施、取得的成效。
一、现行运营中存在的问题
1.青岛大学附属医院事业不断发展，从一个院区扩张为本部、东区、西区、北区共四个院区，要求生活服务公司紧跟医院步伐，做好四个院区服务，业务分散，失去规模效应，加大了公司固定资产的投入。
2.四个院区进货渠道不统一，相同品种规格产品存在价差，且进货周期较长、周转率低，易造成库存积压也影响原料的新鲜度。当市价波动大时，进货成本影响也大，造成原料浪费。
3.拓展院区经营，加大人员投入，但新开院区业务量低，易造成单位人工成本高、人员工作效率低、不利于员工的创新。
二、内部控制管理措施
社会经济水平的提高，带来了餐饮业生产成本的飙升，据统计：
在确保饭菜质量、稳定饭菜价格的前提下，为了缓解成本上涨的矛盾，公司加强内控管理措施，实施成本控制管理，具体做法有：
1.单元成本核算。单元成本核算是经营的基础。建立起了原材料七类分账，核实了财务作业流程、内部传票流程、台账流程。实行当日“全责发生制”，即：当日支出、当日收入、当日盘存、当日核算报表，在员工中打造了成本意识和责任意识。
2.建立中心库区。采取生产原料“三统一”，即统一计划、统一采购、统一配送，实现了内部局域网上计划、申购，并完善了原料验收“三监督”，即中心库区采购，各餐厅管理员把关，生产区验收。通过这种有计划规模化的原材料采购，有效地降低成本。
3.推行标准菜单。为规范生产、提升服务质量，经反复研制，精心推出了40个品种的标准菜单。标准菜单的推行保证了厨房工作的有序，并赢得期望的毛利。夯实了计划采购、订单生产、成本核算的基础。
4.人员合理调配。多院区办院经营，餐饮部门用工多且时段性要求严格。为尽可能地提高工作效率，我们制定了符合餐厅节奏的岗位环节细则、轮转制度。分工明确，责任到位，环节监督，既避免了忙乱无序，又保证了工序之间的品质监督。提高效率，节省人员配备。
5.服务定位转变。饭菜剩余不仅造成浪费，而且加大了成本。经过我们实地调研，最终确立了“改变服务定位”的服务模式。各餐厅都针对自己的客户群年龄、收入、饮食习惯和特殊需求，有的放矢地制定了各自定位，每周预告本周推出的特色菜品和特色主食。细分市场，锁定目标群体，有效地降低库存并提高营业收入。
6.作业流程再造。为了使餐厅的成本核算与财务制度更加接轨，有利于公司通过成本核算报表对餐厅的生产经营状况进行事前、事中、事后的分析与指导，公司制定了新餐厅成本核算运行模式。
（1）“三统一”“三监督”。
（2）规范生产。因原材料不断上涨，各餐厅的用料、用量、饭菜品种差别较大，为了便于四个餐厅有可比性，有统一的标准，结合我们医院的具体情况，整合了单点菜的品种，制定了标准菜谱。菜谱上的每一道菜从用料、用量、成本、售价、毛利、毛利率上都作了详细的分析与定位，4个院区餐厅都按统一标准执行。同时各餐厅又有自己的特色产品，同样按这种模式进行定价，既保证了成本又使消费者得到满意。
（3）“全责发生制”。在内部财务上设计了统一的成本核算日报表。各餐厅会计每日根据本餐厅相关数据填写报表，由管理员和领班过目，便于各班组领班掌握自己每日的生产经营状况
餐厅成本日报表
计算公式为：毛利=本日收入-本日成本
说明：
{1}营业额为当日已实现的收入，包括已收和应收的款项；
{2}库存数为各班组每日实际实物盘存数；
{3}营业成本为当日生产实际发生的成本，由公式：昨日库存+本日领用-本日盘存计算而得。
该日报表能明确列示餐厅每日的生产经营情况，又能最大限度地把固定数字和人的主动、积极性融和起来。领班每日填写进货单据，每晚工作结束时盘点，使大家对本班组各种原料的单价、使用情况一目了然，使餐厅的每位员工都能参与到成本核算与控制中，调动人员积极性。
三、取得的成效
通过整合公司上游供应链的环节，实现了规模化、低成本的运作，提高了生产效益，解决了人、财、物出现的缺口问题。一个流程、一份标准菜谱、一张日报表能让4个餐厅有章可循，从个性中找出共性。有利于公司用流程对4个餐厅进行统一管理、用标准菜谱对4个餐厅进行制约和掌握、从日报表中了解和掌握4个餐厅每天的运行状况。流程、标准菜谱、日报表又构成了公司成本核算运行模式，经过两年多的运行，使4个餐厅的经营状况有了较大的改变。
成本核算运行模式，它仅仅通过一组数据就能对餐厅的经营状况做到事前分析、事中控制、事后总结，降低了成本，使毛利率控制在规定的范围内，进一步提升了公司竞争力。
参考文献：
[1] 甄艳萍.浅析我国企业业绩评价体系现状及对策[J].商场现代化，2013（27）
[2] 唐爽.新时期企业成本控制存在的问题与解决方案研究[J].企业研究，2014（14）
[3] 刘建平.企业财务内控管理创新途径探析[J].经济师，2014（2）
（作者单位：青岛大学附属医院 山东青岛 266003；作者简介：于蔚，会计师，研究方向：财务管理、内部控制；王洪涛，高级会计师，处长，研究方向：财务管理、成本控制、绩效分析；通讯作者：李倩，硕士，研究方向：财务管理、成本控制。）
（责编：若佳）
关键词：成本控制 内控管理 竞争力
中图分类号：F234.2 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）03-141-02
伴随着青岛大学附属医院事业的蓬勃发展，后勤改革创新硕果累累。我们在日常的经营管理过程中立足“绿色、健康、阳光、环保、家园”的服务理念，坚持低成本、高效率、“零”利润的经营模式，经过近几年的打造，服务满意度和饭菜质量都有较大幅度的提高。本文着重介绍运营中存在的问题、内控管理改进措施、取得的成效。
一、现行运营中存在的问题
1.青岛大学附属医院事业不断发展，从一个院区扩张为本部、东区、西区、北区共四个院区，要求生活服务公司紧跟医院步伐，做好四个院区服务，业务分散，失去规模效应，加大了公司固定资产的投入。
2.四个院区进货渠道不统一，相同品种规格产品存在价差，且进货周期较长、周转率低，易造成库存积压也影响原料的新鲜度。当市价波动大时，进货成本影响也大，造成原料浪费。
3.拓展院区经营，加大人员投入，但新开院区业务量低，易造成单位人工成本高、人员工作效率低、不利于员工的创新。
二、内部控制管理措施
社会经济水平的提高，带来了餐饮业生产成本的飙升，据统计：
在确保饭菜质量、稳定饭菜价格的前提下，为了缓解成本上涨的矛盾，公司加强内控管理措施，实施成本控制管理，具体做法有：
1.单元成本核算。单元成本核算是经营的基础。建立起了原材料七类分账，核实了财务作业流程、内部传票流程、台账流程。实行当日“全责发生制”，即：当日支出、当日收入、当日盘存、当日核算报表，在员工中打造了成本意识和责任意识。
2.建立中心库区。采取生产原料“三统一”，即统一计划、统一采购、统一配送，实现了内部局域网上计划、申购，并完善了原料验收“三监督”，即中心库区采购，各餐厅管理员把关，生产区验收。通过这种有计划规模化的原材料采购，有效地降低成本。
3.推行标准菜单。为规范生产、提升服务质量，经反复研制，精心推出了40个品种的标准菜单。标准菜单的推行保证了厨房工作的有序，并赢得期望的毛利。夯实了计划采购、订单生产、成本核算的基础。
4.人员合理调配。多院区办院经营，餐饮部门用工多且时段性要求严格。为尽可能地提高工作效率，我们制定了符合餐厅节奏的岗位环节细则、轮转制度。分工明确，责任到位，环节监督，既避免了忙乱无序，又保证了工序之间的品质监督。提高效率，节省人员配备。
5.服务定位转变。饭菜剩余不仅造成浪费，而且加大了成本。经过我们实地调研，最终确立了“改变服务定位”的服务模式。各餐厅都针对自己的客户群年龄、收入、饮食习惯和特殊需求，有的放矢地制定了各自定位，每周预告本周推出的特色菜品和特色主食。细分市场，锁定目标群体，有效地降低库存并提高营业收入。
6.作业流程再造。为了使餐厅的成本核算与财务制度更加接轨，有利于公司通过成本核算报表对餐厅的生产经营状况进行事前、事中、事后的分析与指导，公司制定了新餐厅成本核算运行模式。
（1）“三统一”“三监督”。
（2）规范生产。因原材料不断上涨，各餐厅的用料、用量、饭菜品种差别较大，为了便于四个餐厅有可比性，有统一的标准，结合我们医院的具体情况，整合了单点菜的品种，制定了标准菜谱。菜谱上的每一道菜从用料、用量、成本、售价、毛利、毛利率上都作了详细的分析与定位，4个院区餐厅都按统一标准执行。同时各餐厅又有自己的特色产品，同样按这种模式进行定价，既保证了成本又使消费者得到满意。
（3）“全责发生制”。在内部财务上设计了统一的成本核算日报表。各餐厅会计每日根据本餐厅相关数据填写报表，由管理员和领班过目，便于各班组领班掌握自己每日的生产经营状况
餐厅成本日报表
计算公式为：毛利=本日收入-本日成本
说明：
{1}营业额为当日已实现的收入，包括已收和应收的款项；
{2}库存数为各班组每日实际实物盘存数；
{3}营业成本为当日生产实际发生的成本，由公式：昨日库存+本日领用-本日盘存计算而得。
该日报表能明确列示餐厅每日的生产经营情况，又能最大限度地把固定数字和人的主动、积极性融和起来。领班每日填写进货单据，每晚工作结束时盘点，使大家对本班组各种原料的单价、使用情况一目了然，使餐厅的每位员工都能参与到成本核算与控制中，调动人员积极性。
三、取得的成效
通过整合公司上游供应链的环节，实现了规模化、低成本的运作，提高了生产效益，解决了人、财、物出现的缺口问题。一个流程、一份标准菜谱、一张日报表能让4个餐厅有章可循，从个性中找出共性。有利于公司用流程对4个餐厅进行统一管理、用标准菜谱对4个餐厅进行制约和掌握、从日报表中了解和掌握4个餐厅每天的运行状况。流程、标准菜谱、日报表又构成了公司成本核算运行模式，经过两年多的运行，使4个餐厅的经营状况有了较大的改变。
成本核算运行模式，它仅仅通过一组数据就能对餐厅的经营状况做到事前分析、事中控制、事后总结，降低了成本，使毛利率控制在规定的范围内，进一步提升了公司竞争力。
参考文献：
[1] 甄艳萍.浅析我国企业业绩评价体系现状及对策[J].商场现代化，2013（27）
[2] 唐爽.新时期企业成本控制存在的问题与解决方案研究[J].企业研究，2014（14）
[3] 刘建平.企业财务内控管理创新途径探析[J].经济师，2014（2）
（作者单位：青岛大学附属医院 山东青岛 266003；作者简介：于蔚，会计师，研究方向：财务管理、内部控制；王洪涛，高级会计师，处长，研究方向：财务管理、成本控制、绩效分析；通讯作者：李倩，硕士，研究方向：财务管理、成本控制。）
（责编：若佳）