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人们经常会看到这样一些创业公司，已经有了一定规模，创始人依然事无巨细都要亲自过问。他一到办公室，立刻围上来一堆请示汇报和拿着单据签字的人。
当创始人觉得管不过来，精力不够用的时候，就是该授权的时候了。正略咨询董事长赵民说，管理的第一个坎儿出现的时间取决于是什么行业。服务业大概50人就卡住了；有些高端制造业，达到100人也会管不过来；互联网行业的创业公司，到100人以后就会有一些管理的问题；技术含量比较低的制造业，管理瓶颈出现在差不多500人的时候。
授权给谁？
呱呱视频成立一年之后的2009年，人数增长到100人，必须得设中层领导了。呱呱视频创始人、总经理董冠杰说，当时最大的挑战，就是任命部门负责人。
那个时候，呱呱视频团队负责人都是内部培养和提拔的。选人的标准，首先是价值观与公司一致，其次是工作的激情和热情，第三要考虑被选拔人才的成长性。董冠杰说，我们不可能永远是100人，未来人员扩充的话可能是300人、500人甚至1000人。任命的人的潜力到底有多大？能不能跟上公司发展的速度？
另外，还要考虑被选拔人才有没有管理潜质。大家都没有当过领导，有的人适应环境的能力比较强，也有的人就是不适应，只能做业务能手，永远没法当领导。
需要注意的是，创业初期，大家都是以主人翁的心态干活儿，都很拼命。原来大家都是平级，一旦把其中一个人提上来，其他的人可能就觉得失落，还要注意做好安抚工作。
与呱呱视频不同，百分点科技7位核心团队成员，除了两位创始人，其他人都是从外部引进的。联合创始人苏萌说：“怎么找到又能干，其他方面又非常匹配的人，是一个非常漫长的摸索过程。”
百分点选人的标准是：第一，深层次的彼此认同。君子合而不同、小人同而不合，一个好的企业，大家做事的方法，个人的性格都不同，但在做人的风格和最深层次的价值观上，应该是一致的。第二，让团队成员在自己最擅长的领域承担领导责任，同时也让大家能够感受到成功所带来的成就感。
怎样授权？
很多创业公司老板授权的方式是，先带徒弟，出师了再授权。
酒美网2005年成立，现在已经发展到500人左右的规模。100人之后，开始设部门总监。创始人吕意德说，不管是公司内部提拔起来还是外部引进的总监，自己都是先带着他一起干，等到业务成熟，培养得差不多了，再把工作完全交给他。
董冠杰一般授权的方式是这样的：先让部门负责人去制订这个部门的方向和计划，比如产品部门，要对公司战略进行一定的解读，制订出产品的策略，尤其是近半年的详细计划。如果这个部门负责人制定得比较详细到位，董冠杰就会觉得他跟公司的战略层面是一致的，方向不会出问题。
然后，董冠杰会跟部门一起去实施，比如他要参与一两个具体方案的实施，从整体到产品的设计细节，观察产品的方向是否正确，部门负责人做事的方法是否正确。如果这些都没问题，就放权。
放权之后，他会再跟两个月，观察部门负责人拿到权力以后，工作推行是不是顺畅，效率是不是足够高，以及得到权力以后行为方式有没有变化。如果都没问题，基本上就靠谱了。
呱呱视频成立的各个部门，如业务部、市场部、产品部的负责人，都是董冠杰一个一个地带出来的。
董冠杰认为，这种方式相对保守一点，创始人也会累一点，但是能保证一旦授权下去，基本上不会出问题。
如何考量授权结果？
不同的管理者做事的方式、方法都不同，需要给大家足够的空间，用他们自己擅长的方式去管理和运营。百分点科技有一个核心价值观：Data talk，就是一切都用数据说话，结果导向。
赵民认为，考量要分内部和外部，内部要听听员工的反映，就是管理者的服务对象的反映。外部则要听客户的反映。授权的同时必须要有反馈。
创始人角色的变化
一家创业公司，创始人在创业初期凡事亲力亲为，发展到一定阶段后，又必须脱离具体事务，把精力放到更高的层面。
公司成立初期，百分点科技有两个创始人，从产品到技术再到客户，所有事情都要亲自上阵。
有一定的规模之后，创始人主要的工作从大多数非常具体和细节的工作内容中，转去做管理了。苏萌说，管理分成两部分，一部分是管理人，另一部分是管理事情。
第一是管人。借用柳传志的一句话，一个优秀的企业领导者，应该像一根坚韧的绳子，能够把一串珍珠串起来。管理者应该具备把团队凝聚起来，让大家一起非常协调的工作能力。第二是管事儿。创始人最主要的一件事儿就是制订公司的战略，他需要有高瞻远瞩的远见。尤其在技术变化非常快的互联网和信息技术领域，创始人的远见将直接决定企业未来生存的状况。
除了制订战略之外，创始人需要非常关注企业的产品和各种运营指标。百分点本身是做大数据的公司，每天公司内部各种各样的运营报表扑面而来，创始人需要非常锐利地从繁杂的报表当中解读出最关键的信息。
每一个创始人都要经历从做具体业务到做决策，把控大方向的转变，这是创始人对自我的突破，也是一家企业良性发展的表现。
呱呱视频的几道坎儿
呱呱视频成立于2008年，现在员工人数有500多。这几年呱呱视频在管理上经历了几道坎儿。
100人的坎儿
公司有50人的时候是最幸福的，两个创始人各管一部分，跟管两个部门一样。超过100人就不行了，要设立中层，选拔合适的人放到中层领导的位置上。
200人的坎儿
200人的时候，要解决中层团队的成熟度问题。
这些被提拔上来的中层领导，本来没有管理经验，200人的公司，每个部门领导要管几十号人，而且在一个发展很快的公司里，业务压力本身就很重，还要让他们抽出时间去做管理工作，这是件挺痛苦的事情，很多人无法兼顾或者忽视管理工作。
呱呱视频搞了一系列培训。原来这些中层没有太强的管理意识，认为自己还是一个业务能手，只不过是带着大家一起干。通过培训，他们认同了自己管理者的身份。
500人的坎儿
去年上半年，呱呱视频员工总数达到500人，光靠部门这种树状结构从上往下传达，效率太慢。呱呱视频开始实行矩阵式管理，纵向是部门，横向增加了项目组，人跟项目走。比如说某个人是研发人员，属于研发中心，同时还属于某一个项目组。
从上传下达的简单的部门，多出来一个横向的组织，一个人相当于有两个领导，员工搞不清楚怎么回事儿。呱呱视频不断给员工作培训，告诉他们项目经理和部门经理的职责，员工跟项目经理和部门经理分别怎么沟通，以及部门经理和项目经理之间的责任和义务。
横竖关系都理顺了之后，效率就提高了。
当创始人觉得管不过来，精力不够用的时候，就是该授权的时候了。正略咨询董事长赵民说，管理的第一个坎儿出现的时间取决于是什么行业。服务业大概50人就卡住了；有些高端制造业，达到100人也会管不过来；互联网行业的创业公司，到100人以后就会有一些管理的问题；技术含量比较低的制造业，管理瓶颈出现在差不多500人的时候。
授权给谁？
呱呱视频成立一年之后的2009年，人数增长到100人，必须得设中层领导了。呱呱视频创始人、总经理董冠杰说，当时最大的挑战，就是任命部门负责人。
那个时候，呱呱视频团队负责人都是内部培养和提拔的。选人的标准，首先是价值观与公司一致，其次是工作的激情和热情，第三要考虑被选拔人才的成长性。董冠杰说，我们不可能永远是100人，未来人员扩充的话可能是300人、500人甚至1000人。任命的人的潜力到底有多大？能不能跟上公司发展的速度？
另外，还要考虑被选拔人才有没有管理潜质。大家都没有当过领导，有的人适应环境的能力比较强，也有的人就是不适应，只能做业务能手，永远没法当领导。
需要注意的是，创业初期，大家都是以主人翁的心态干活儿，都很拼命。原来大家都是平级，一旦把其中一个人提上来，其他的人可能就觉得失落，还要注意做好安抚工作。
与呱呱视频不同，百分点科技7位核心团队成员，除了两位创始人，其他人都是从外部引进的。联合创始人苏萌说：“怎么找到又能干，其他方面又非常匹配的人，是一个非常漫长的摸索过程。”
百分点选人的标准是：第一，深层次的彼此认同。君子合而不同、小人同而不合，一个好的企业，大家做事的方法，个人的性格都不同，但在做人的风格和最深层次的价值观上，应该是一致的。第二，让团队成员在自己最擅长的领域承担领导责任，同时也让大家能够感受到成功所带来的成就感。
怎样授权？
很多创业公司老板授权的方式是，先带徒弟，出师了再授权。
酒美网2005年成立，现在已经发展到500人左右的规模。100人之后，开始设部门总监。创始人吕意德说，不管是公司内部提拔起来还是外部引进的总监，自己都是先带着他一起干，等到业务成熟，培养得差不多了，再把工作完全交给他。
董冠杰一般授权的方式是这样的：先让部门负责人去制订这个部门的方向和计划，比如产品部门，要对公司战略进行一定的解读，制订出产品的策略，尤其是近半年的详细计划。如果这个部门负责人制定得比较详细到位，董冠杰就会觉得他跟公司的战略层面是一致的，方向不会出问题。
然后，董冠杰会跟部门一起去实施，比如他要参与一两个具体方案的实施，从整体到产品的设计细节，观察产品的方向是否正确，部门负责人做事的方法是否正确。如果这些都没问题，就放权。
放权之后，他会再跟两个月，观察部门负责人拿到权力以后，工作推行是不是顺畅，效率是不是足够高，以及得到权力以后行为方式有没有变化。如果都没问题，基本上就靠谱了。
呱呱视频成立的各个部门，如业务部、市场部、产品部的负责人，都是董冠杰一个一个地带出来的。
董冠杰认为，这种方式相对保守一点，创始人也会累一点，但是能保证一旦授权下去，基本上不会出问题。
如何考量授权结果？
不同的管理者做事的方式、方法都不同，需要给大家足够的空间，用他们自己擅长的方式去管理和运营。百分点科技有一个核心价值观：Data talk，就是一切都用数据说话，结果导向。
赵民认为，考量要分内部和外部，内部要听听员工的反映，就是管理者的服务对象的反映。外部则要听客户的反映。授权的同时必须要有反馈。
创始人角色的变化
一家创业公司，创始人在创业初期凡事亲力亲为，发展到一定阶段后，又必须脱离具体事务，把精力放到更高的层面。
公司成立初期，百分点科技有两个创始人，从产品到技术再到客户，所有事情都要亲自上阵。
有一定的规模之后，创始人主要的工作从大多数非常具体和细节的工作内容中，转去做管理了。苏萌说，管理分成两部分，一部分是管理人，另一部分是管理事情。
第一是管人。借用柳传志的一句话，一个优秀的企业领导者，应该像一根坚韧的绳子，能够把一串珍珠串起来。管理者应该具备把团队凝聚起来，让大家一起非常协调的工作能力。第二是管事儿。创始人最主要的一件事儿就是制订公司的战略，他需要有高瞻远瞩的远见。尤其在技术变化非常快的互联网和信息技术领域，创始人的远见将直接决定企业未来生存的状况。
除了制订战略之外，创始人需要非常关注企业的产品和各种运营指标。百分点本身是做大数据的公司，每天公司内部各种各样的运营报表扑面而来，创始人需要非常锐利地从繁杂的报表当中解读出最关键的信息。
每一个创始人都要经历从做具体业务到做决策，把控大方向的转变，这是创始人对自我的突破，也是一家企业良性发展的表现。
呱呱视频的几道坎儿
呱呱视频成立于2008年，现在员工人数有500多。这几年呱呱视频在管理上经历了几道坎儿。
100人的坎儿
公司有50人的时候是最幸福的，两个创始人各管一部分，跟管两个部门一样。超过100人就不行了，要设立中层，选拔合适的人放到中层领导的位置上。
200人的坎儿
200人的时候，要解决中层团队的成熟度问题。
这些被提拔上来的中层领导，本来没有管理经验，200人的公司，每个部门领导要管几十号人，而且在一个发展很快的公司里，业务压力本身就很重，还要让他们抽出时间去做管理工作，这是件挺痛苦的事情，很多人无法兼顾或者忽视管理工作。
呱呱视频搞了一系列培训。原来这些中层没有太强的管理意识，认为自己还是一个业务能手，只不过是带着大家一起干。通过培训，他们认同了自己管理者的身份。
500人的坎儿
去年上半年，呱呱视频员工总数达到500人，光靠部门这种树状结构从上往下传达，效率太慢。呱呱视频开始实行矩阵式管理，纵向是部门，横向增加了项目组，人跟项目走。比如说某个人是研发人员，属于研发中心，同时还属于某一个项目组。
从上传下达的简单的部门，多出来一个横向的组织，一个人相当于有两个领导，员工搞不清楚怎么回事儿。呱呱视频不断给员工作培训，告诉他们项目经理和部门经理的职责，员工跟项目经理和部门经理分别怎么沟通，以及部门经理和项目经理之间的责任和义务。
横竖关系都理顺了之后，效率就提高了。