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摘 要 财务共享服务是一种创新管理模式，是对大型企业内部业务流程、财务流程等精简及标准化改造的创新手段，可以助推企业规模扩张、全球化发展。基于此，以农业企业为研究对象，在结合国内外财务共享服务中心研究现状和案例分析的基础上，对农业企业财务共享服务中心框架设计、财务流程再造、共享模式下的集团管控进行分析，建立相应人才队伍和评价体系，探究如何在农业企业中建立财务共享中心，为其他类似企业提供参考。
关键词 财务共享服务中心;农业企业;流程再造
中图分类号：F275 文献标志码：A DOI：10.19415/j.cnki.1673-890x.2021.21.048
随着21世纪经济和信息技术的飞速发展，经济全球化已具有向所有国家延伸的客观趋势。信息技术的发展也为管理工作提供了技术支持。而在农业企业的发展中，财务管理工作是农业企业内部管理的核心工作。信息技术与农业企业财务管理工作实际相结合，形成了新型农业企业财务共享模式[1]。该模式提升了企业内部的管理能力，并应用相关信息技术对农业企业财务数据进行挖掘与分析，为农业企业高质量发展、服务现代化农业建设提供数据参考。以农业企业为研究对象，以农业科学技术的研发、推广及应用，经济信息咨询及服务，种子、农用机械和农副产品的销售，化肥、农膜及农副产品的网络销售，货物进出口、技术进出口为主营业务，在农业领域中的市场份额较多，经营范围多元化，有一定的代表性。企业虽已建立财务共享服务中心，但在费用报销、财务风险、人才流失和基本组织架构方面仍存在问题，这些问题造成了员工费用报销速度慢、缺乏监控、月底结账效率低、员工缺少专业化的培训和各部门之间及时反馈信息效率低等后果，因此财务共享中心内部结构有待优化。基于此，结合国内外财务共享服务中心的研究现状和案例，对财务共享中心的框架设计和财务流程再造进行分析，探究如何优化农业企业的财务共享中心，从而提高财务部门在企业中的工作效率。
1 财务共享服务的概述和必要性
财务共享服务是指将多个组织或部门的财务职能和流程汇聚到一个新的、独立及半独立的组织或部门中，以便为公司内部客户和财务经理提供更专业、更高效的财务服务[2]。财务共享服务将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造价值。实施财务共享服务模式有助于企业更快地建立新业务，不必考虑为新业务建立财务部等职能支持部门，因为财务共享服务中心都可以为其提供这些服务。因此，企业变得更加灵活，更具备规模扩张的能力[3]。现如今，虽有不少大中型企业建立了财务共享服务中心，但是财务流程仍存在很大的局限性，没有完全发挥出财务共享服务的效果，质量仍有待提升。
2 现状分析
2.1 财务共享中心组织结构
通过研究，我国大多数农业企业财务共享服务中心下设核算部、运营部、风险管理部和财务共享人资部4个部门。
2.2 运作流程
2.2.1 员工费用报销流程
企业的员工费用报销主要流程有录入报销信息至财务共享系统、扫描票据、单据审批、单据审核并录入数据、账务处理、银行支付和最后归档。
2.2.2 预算管理流程
基于签订农产品、机械销售合同、农业科技咨询合同、农产品进出口合同之前的项目特定成本进行预算预测，并且后续合同中包含的条款必须以此预算数据为支撑。预算管理流程主要分为确定管控预算、预算审核执行、执行分析和管控价值4个部分。
2.2.3 资金收付管理流程
资金收付管理流程主要分为业务单位和共享服务中心。业务员发出付款申请报销单，业务审批员审批后传送到单位主管审批处进行审批，然后到共享服务中心进行财务审核、出纳签字和最终财务核算。
3 存在的问题
3.1 人员流失严重及专业技能不足
不完全統计显示，企业财务共享服务中心的员工辞职率较高，全年面临人员短缺和持续的雇用问题[4]。财务共享服务中心每天需要处理大量财务文件，这些业务大多数是基本业务，但员工的专业素质各不相同。尤其是在月初和年末，当营业额急剧增加时，经验不足的员工会因疏忽大意而导致业务出现纰漏。
3.2 缺乏中心协调部门
企业财务交流中心下设核算部、运营部、风险管理部和财务共享人资部4个部门，这4个部门直接构成财务往来，但每个部门独立运作、缺乏沟通。这可能导致一个部门无法及时向其他研究部门提供有效的反馈，从而降低了财务共享服务中心的运营效率。
3.3 报销流程复杂
在企业的业务报销处理模块中，分支机构和子公司要求申请人根据费用报销的内容和金额在费用报销系统中发起申请签报，审批通过后，要依次进行审批单据、审批费用报销单、财务审核、财务复核等环节。完成这些检查后，付款系统才能将金额转入该账户。报销前后需要进行五次审核，如果审核中途失败，则必须将其退回到上一审核部门进行重审。虽然这些过程可以确保报销业务的标准和规范，但同时也限制了报销的速度。
3.4 独立核算加剧财务风险
部分农业企业的财务共享中心为子公司，会计核算方法为独立核算。但是，其独立于每个公司，并且具有针对不同分支机构和子公司的财务处理功能，因此它仅担任管理一职。这种独立结构的优点是企业可以保持财务共享服务中心的独立性，而不受其他子公司的限制。缺点是财务信息是在线传输的，这可能导致财务共享服务中心与分公司、子公司的财务相互推卸责任，从而加剧财务风险。
4 解决策略
4.1 人员培训与轮岗制
4.1.1 技能培训与素质建设
财务共享服务中心的工作是独特且重复的，所以员工培训也是促进财务共享服务中心发展的重要因素[5]。目前，大部分农业企业财务共享服务中心的员工以大学生居多，劳动成本低，专业会计技能有限。相比于经验丰富的财务人员，则需要升级。因此，对员工的专业培训必须占据核心位置。财务共享服务中心应建立相应的薪酬机制，以鼓励其员工获得专业知识，增加其对专业发展的渴望，从而营造出良好的学习氛围。培训主要集中在专业能力和职业道德方面，组织财务共享中心的员工到子公司了解具体业务，加深对会计等业务的了解。 4.1.2 完善岗位制度，建立合理的绩效考核体系
研究发现，大部分农业企业财务共享中心的员工尚未实施轮岗制，这一直是财务策略的空缺。员工每天进行操作简单、重复性高的工作，从而产生疲劳倦怠感，且重复性任务限制了员工的进步和未来的业务发展。针对此现象，可以建立半年内部门轮岗制度和一年部门间轮岗制度。例如，核算部门应收往来、对账半年后可以负责总账核算，一年内熟悉核算整体业务后，调整至运营部的销售管理岗。这不仅增加了从业人员对财务共享服务的了解和实践经验，也解决了财务共享服务中心人员配备不平等的问题。
4.2 完善组织架构
财务共享中心各部门之间独自运作、缺少沟通，一个部门出现问题，不能及时向其他各部进行有效反馈。因此，可以设立一个新部门，命名为总务部，负责各部门间的沟通交流。
4.3 优化财务流程并开辟紧急通道
4.3.1 优化报销流程
实施财务共享服务后，大大改善了企业的财务共享流程和法规。无论是高层管理人员还是基层员工，都必须遵循此流程。但是，标准化过程中的筛选标准提高，对某些单据进行了重复处理，并且在修改完单据后将它们重新输入系统中以执行流程化审核，导致重复操作。为了改善这种情况，当退回的单据重新进入系统时，财务共享服务中心可以通过设立统一操作员的方法规避此问题，从而减少重复工作并提高运营效率。
4.3.2 对业务分级排列
关于业务处理的顺序，基本上所有任务都按照报告的顺序完成。因此，总部必须发布其子公司特定任务的层次结构安排。例如，审核工作必须在3个工作日内完成，费用报销必须在5个工作日内完成。企业应根据这些特定的时间规则，对这些任务进行组织和分组，并在其到期日之前或在更高级别上完成这些任务。同时，应打开优先通道进行紧急服务处理。
4.4 増强风险管理
4.4.1 优化系统架构并提升信息安全
财务共享服务中心所使用的系统类型不同，如报销、支付系统来自不同的制造商，因此不可能集成统一的数据接口。企业员工发现，报销时间会延迟几天。为此，企业财务共享服务中心需要从以下2个方面进行改进。1）聘请专家评估建业中心信息化的总体水平。集团应尽量选择统一的厂家系统。2）在集团、分公司和子公司内实施一个集成的财务系统和账户结构，从而有效避免信息到达每个系统时，系统内各种信息之间发生数据冲突的风險。它确保了数据的准确性和及时性，提高了数据的使用效率，并保证了系统的稳定运行。
4.4.2 增强内部控制并统一标准
财务共享信息系统是财务共享中心运行的基础与支撑，如果员工出现操作不当的情况，那么系统完善度再高也无法检测到输入的错误数据。因此，管理员工的操作权限十分重要。部分员工权限混乱、不明确，这就要求企业的财务共享中心对操作权限进行严格的规定并建立违反处罚机制，杜绝人为操纵。优化财务共享中心后，集团可以在工作人员的操作权限上，对每位员工进行授权与认证。按照不同层次、不同部门和不同级别对登陆操作者进行限制，并及时注销离职人员的操作权限。
参考文献：
[1] 邓春梅，赵冲.基于多视角的国内外财务共享服务中心比较分析[J].财务与会计，2018（17）：50-53.
[2] 何瑛.企业财务流程再造新趋势：财务共享服务[J].财会通讯，2016（2）：110-113.
[3] 赵慧.如何打造财务共享管控新模式[N].中国会计报，2019-11-20（5）.
[4] 刘志峰.集团企业财务共享服务中心模式分析与研究[J].中国集体经济，2018（20）：142-143.
[5] 佚名.2017中国共享服务领域调研报告[J].首席财务官，2017（12）：36-41.
（责任编辑：赵中正）
关键词 财务共享服务中心;农业企业;流程再造
中图分类号：F275 文献标志码：A DOI：10.19415/j.cnki.1673-890x.2021.21.048
随着21世纪经济和信息技术的飞速发展，经济全球化已具有向所有国家延伸的客观趋势。信息技术的发展也为管理工作提供了技术支持。而在农业企业的发展中，财务管理工作是农业企业内部管理的核心工作。信息技术与农业企业财务管理工作实际相结合，形成了新型农业企业财务共享模式[1]。该模式提升了企业内部的管理能力，并应用相关信息技术对农业企业财务数据进行挖掘与分析，为农业企业高质量发展、服务现代化农业建设提供数据参考。以农业企业为研究对象，以农业科学技术的研发、推广及应用，经济信息咨询及服务，种子、农用机械和农副产品的销售，化肥、农膜及农副产品的网络销售，货物进出口、技术进出口为主营业务，在农业领域中的市场份额较多，经营范围多元化，有一定的代表性。企业虽已建立财务共享服务中心，但在费用报销、财务风险、人才流失和基本组织架构方面仍存在问题，这些问题造成了员工费用报销速度慢、缺乏监控、月底结账效率低、员工缺少专业化的培训和各部门之间及时反馈信息效率低等后果，因此财务共享中心内部结构有待优化。基于此，结合国内外财务共享服务中心的研究现状和案例，对财务共享中心的框架设计和财务流程再造进行分析，探究如何优化农业企业的财务共享中心，从而提高财务部门在企业中的工作效率。
1 财务共享服务的概述和必要性
财务共享服务是指将多个组织或部门的财务职能和流程汇聚到一个新的、独立及半独立的组织或部门中，以便为公司内部客户和财务经理提供更专业、更高效的财务服务[2]。财务共享服务将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来，使其更集中精力在公司的核心业务上，从而更好地为公司创造价值。实施财务共享服务模式有助于企业更快地建立新业务，不必考虑为新业务建立财务部等职能支持部门，因为财务共享服务中心都可以为其提供这些服务。因此，企业变得更加灵活，更具备规模扩张的能力[3]。现如今，虽有不少大中型企业建立了财务共享服务中心，但是财务流程仍存在很大的局限性，没有完全发挥出财务共享服务的效果，质量仍有待提升。
2 现状分析
2.1 财务共享中心组织结构
通过研究，我国大多数农业企业财务共享服务中心下设核算部、运营部、风险管理部和财务共享人资部4个部门。
2.2 运作流程
2.2.1 员工费用报销流程
企业的员工费用报销主要流程有录入报销信息至财务共享系统、扫描票据、单据审批、单据审核并录入数据、账务处理、银行支付和最后归档。
2.2.2 预算管理流程
基于签订农产品、机械销售合同、农业科技咨询合同、农产品进出口合同之前的项目特定成本进行预算预测，并且后续合同中包含的条款必须以此预算数据为支撑。预算管理流程主要分为确定管控预算、预算审核执行、执行分析和管控价值4个部分。
2.2.3 资金收付管理流程
资金收付管理流程主要分为业务单位和共享服务中心。业务员发出付款申请报销单，业务审批员审批后传送到单位主管审批处进行审批，然后到共享服务中心进行财务审核、出纳签字和最终财务核算。
3 存在的问题
3.1 人员流失严重及专业技能不足
不完全統计显示，企业财务共享服务中心的员工辞职率较高，全年面临人员短缺和持续的雇用问题[4]。财务共享服务中心每天需要处理大量财务文件，这些业务大多数是基本业务，但员工的专业素质各不相同。尤其是在月初和年末，当营业额急剧增加时，经验不足的员工会因疏忽大意而导致业务出现纰漏。
3.2 缺乏中心协调部门
企业财务交流中心下设核算部、运营部、风险管理部和财务共享人资部4个部门，这4个部门直接构成财务往来，但每个部门独立运作、缺乏沟通。这可能导致一个部门无法及时向其他研究部门提供有效的反馈，从而降低了财务共享服务中心的运营效率。
3.3 报销流程复杂
在企业的业务报销处理模块中，分支机构和子公司要求申请人根据费用报销的内容和金额在费用报销系统中发起申请签报，审批通过后，要依次进行审批单据、审批费用报销单、财务审核、财务复核等环节。完成这些检查后，付款系统才能将金额转入该账户。报销前后需要进行五次审核，如果审核中途失败，则必须将其退回到上一审核部门进行重审。虽然这些过程可以确保报销业务的标准和规范，但同时也限制了报销的速度。
3.4 独立核算加剧财务风险
部分农业企业的财务共享中心为子公司，会计核算方法为独立核算。但是，其独立于每个公司，并且具有针对不同分支机构和子公司的财务处理功能，因此它仅担任管理一职。这种独立结构的优点是企业可以保持财务共享服务中心的独立性，而不受其他子公司的限制。缺点是财务信息是在线传输的，这可能导致财务共享服务中心与分公司、子公司的财务相互推卸责任，从而加剧财务风险。
4 解决策略
4.1 人员培训与轮岗制
4.1.1 技能培训与素质建设
财务共享服务中心的工作是独特且重复的，所以员工培训也是促进财务共享服务中心发展的重要因素[5]。目前，大部分农业企业财务共享服务中心的员工以大学生居多，劳动成本低，专业会计技能有限。相比于经验丰富的财务人员，则需要升级。因此，对员工的专业培训必须占据核心位置。财务共享服务中心应建立相应的薪酬机制，以鼓励其员工获得专业知识，增加其对专业发展的渴望，从而营造出良好的学习氛围。培训主要集中在专业能力和职业道德方面，组织财务共享中心的员工到子公司了解具体业务，加深对会计等业务的了解。 4.1.2 完善岗位制度，建立合理的绩效考核体系
研究发现，大部分农业企业财务共享中心的员工尚未实施轮岗制，这一直是财务策略的空缺。员工每天进行操作简单、重复性高的工作，从而产生疲劳倦怠感，且重复性任务限制了员工的进步和未来的业务发展。针对此现象，可以建立半年内部门轮岗制度和一年部门间轮岗制度。例如，核算部门应收往来、对账半年后可以负责总账核算，一年内熟悉核算整体业务后，调整至运营部的销售管理岗。这不仅增加了从业人员对财务共享服务的了解和实践经验，也解决了财务共享服务中心人员配备不平等的问题。
4.2 完善组织架构
财务共享中心各部门之间独自运作、缺少沟通，一个部门出现问题，不能及时向其他各部进行有效反馈。因此，可以设立一个新部门，命名为总务部，负责各部门间的沟通交流。
4.3 优化财务流程并开辟紧急通道
4.3.1 优化报销流程
实施财务共享服务后，大大改善了企业的财务共享流程和法规。无论是高层管理人员还是基层员工，都必须遵循此流程。但是，标准化过程中的筛选标准提高，对某些单据进行了重复处理，并且在修改完单据后将它们重新输入系统中以执行流程化审核，导致重复操作。为了改善这种情况，当退回的单据重新进入系统时，财务共享服务中心可以通过设立统一操作员的方法规避此问题，从而减少重复工作并提高运营效率。
4.3.2 对业务分级排列
关于业务处理的顺序，基本上所有任务都按照报告的顺序完成。因此，总部必须发布其子公司特定任务的层次结构安排。例如，审核工作必须在3个工作日内完成，费用报销必须在5个工作日内完成。企业应根据这些特定的时间规则，对这些任务进行组织和分组，并在其到期日之前或在更高级别上完成这些任务。同时，应打开优先通道进行紧急服务处理。
4.4 増强风险管理
4.4.1 优化系统架构并提升信息安全
财务共享服务中心所使用的系统类型不同，如报销、支付系统来自不同的制造商，因此不可能集成统一的数据接口。企业员工发现，报销时间会延迟几天。为此，企业财务共享服务中心需要从以下2个方面进行改进。1）聘请专家评估建业中心信息化的总体水平。集团应尽量选择统一的厂家系统。2）在集团、分公司和子公司内实施一个集成的财务系统和账户结构，从而有效避免信息到达每个系统时，系统内各种信息之间发生数据冲突的风險。它确保了数据的准确性和及时性，提高了数据的使用效率，并保证了系统的稳定运行。
4.4.2 增强内部控制并统一标准
财务共享信息系统是财务共享中心运行的基础与支撑，如果员工出现操作不当的情况，那么系统完善度再高也无法检测到输入的错误数据。因此，管理员工的操作权限十分重要。部分员工权限混乱、不明确，这就要求企业的财务共享中心对操作权限进行严格的规定并建立违反处罚机制，杜绝人为操纵。优化财务共享中心后，集团可以在工作人员的操作权限上，对每位员工进行授权与认证。按照不同层次、不同部门和不同级别对登陆操作者进行限制，并及时注销离职人员的操作权限。
参考文献：
[1] 邓春梅，赵冲.基于多视角的国内外财务共享服务中心比较分析[J].财务与会计，2018（17）：50-53.
[2] 何瑛.企业财务流程再造新趋势：财务共享服务[J].财会通讯，2016（2）：110-113.
[3] 赵慧.如何打造财务共享管控新模式[N].中国会计报，2019-11-20（5）.
[4] 刘志峰.集团企业财务共享服务中心模式分析与研究[J].中国集体经济，2018（20）：142-143.
[5] 佚名.2017中国共享服务领域调研报告[J].首席财务官，2017（12）：36-41.
（责任编辑：赵中正）